Personalmanagement Wipsy

Hacker und Richter (1980)

• Schädigungslosigkeit
  • Durchführung der Tätigkeit ohne Gesundheitsschaden?
  • MAK-Werte (Maximale-Arbeitsplatz-Konzentration) zur Beurteilung
• Ausführbarkeit
  • Ausführung der Tätigkeit uneingeschränkt, bedingt bzw. eingeschränkt und nicht zuverlässig möglich unter Berücksichtigung der Auftragsstellung, der Arbeitsmittel und der Arbeitsbedingungen
  • Ergonomische Werte zur Bewertung
• Beeinträchtigungsfreiheit
  • Kann Tätigkeit ohne kurz- oder längerfristige Beeinträchtigungen von Gesundheit und Wohlbefinden ausgeführt werden?
  • Unterscheidung von Tätigkeiten ohne bzw. mit zumutbaren Beeinträchtigungen, bedingt zumutbaren und nicht zumutbaren Beeinträchtigungen
  • Indikatoren sind Maße der Befindensbeeinträchtigung oder psychophysiologische Kennwerte
• Persönlichkeitsförderlichkeit
  • Ist durch Tätigkeit eine Weiterentwicklung und Erhaltung der Fähigkeiten und Einstellungen oder eine Rückbildung zu erwarten?
  • Beurteilung anhand von Zeitanteilen für selbstständige oder schöpferische Handlungen

Kriterien sind ausreichend zur Bewertung, weil

• sie trotz Vernachlässigung ökonomischer Komponenten und sozial-emotionaler Aspekte noch immer zentrale und bedeutsame Leitlinen der Arbeitsbewertung darstellen
• die Referenzwerte, die herangezogen werden, entscheidend sind, ob ein Indikator im Sinne humaner Arbeit ausreichend erfüllt ist

• Untersuchung der Wirkung von Anreizen in der Organisation und ihren Konsequenzen
• Pittsburgh-Studie von Herzberg et al (1959)
• Theorie versucht zu erklären, wie bestimmte Inhalte der Arbeit auf Arbeitsmotivation wirken
• unterschiedliche Wirkung von Kontext- und Kontentfaktoren
• Kontextfaktoren sind extrinsische Aspekte, die außerhalb der Arbeit liegen (Hygienefaktoren)
  • Gehalt
  • Statuszuweisung
  • Arbeitsbedindungen
  • Erlebnisse, die mit Arbeitsumfeld verbunden sind
  • In negativen Situationen, die mit Unzufriedenheit verbunden waren
  • Bei Fehlen von Kontextfaktoren = Unzufriedenheit, sind sie erfüllt = neutraler Zusand / nicht unzufrieden
  • bewirken keine Zufriedenheit
• Kontentfaktoren sind intrinsische Aspekte, überwiegend in der Arbeit liegend (Motivatoren)
  • Leistungserlebnisse,
  • Anerkennung
  • Übertragene Verantwortung
  • Arbeitsinhalt
  • erzeugen Zufriedenheit bei positiver Ausprägung, bei Nichterfüllung neutraler Zustand
  • Bezug zum Inhalt der Arbeit
• Motivatoren und Hygienefaktoren sind zwei unabhängige Faktoren
• Konsequenz für Arbeitsgestaltung ist Handlungsspielraum der Arbeitsaufgaben zu vergrößern
  • Job enlargement und job enrichment sowie
  • job rotation
• Kritikpunkte:
  • Bestätigung des Modells nur unter bestimmten Bedingungen
  • Schema ist Problematisch, doppeldeutige Hygienefaktoren
  • Modell nur gültig, wenn alle Aussagen zusammengezählt werden
  • Neigung, extrinsische Faktoren für Unzufriedenheit und intrinsische Faktoren für Zufriedenheit verantwortlich zu machen

Job Enlargement:

• weitere vor- oder nachgelagerte, gleichartige Aufgaben 
• keine zusätzliche Qualifikation
• horizontale Aufgabenerweiterung
• Vermeidung von einseitigen Belastungen, Monotonie
• Erholungsphasen durch Beanspruchungswechsel
• dadurch höhere Arbeitszufriedenheit

Job Enrichment:

• Erweiterung Handlungs- und Entscheidungsspielräume durch andersartige Aufgaben
• vertikale Aufgabenerweiterung
• Höheres Maß an Kontrolle und Autonomie
• Steigerung Produktivität und intrinsische Motivation
• ganzheitliche Aufgaben

Job Rotation:

• systematischer Wechsel des Arbeitsplatzes oder des Aufgabenfeldes
• gleiches oder unterschiedliches Qualifikationsniveau
• Erweiterung des Tätigkeitspielraums sowie fachliche und sachliche Kompetenzen
• Vermeidung von einseitigen Belastungen

Transferaufgabe:

• sollen testen, ob man Fähigkeiten hat, einen gelernten Sachverhalt oder eine Problemlösung auf ähnliche Situationen übertragen kann
• Ausbau von kognitiven Fähigkeiten

Unterscheidung des Arbeitsverhaltens danach, ob es Zielen der Organisation dient oder diesen schadet und ob es den Regeln entspricht oder nicht

1. extraproduktives Verhalten

• dient Zielen und entspricht Regeln
  • Verhalten geht über vertraglich geregeltes hinaus
  • OCB
  • Kooperation mit Kollegen, freiwillige Weiterbildung etc

2. Intrapreneurship

• dient Zielen und verletzt Regeln
  • MA als Unternehmer im U'

3. Kontraproduktives Verhalten

• schadet Zielen und verstößt gegen Regeln
  • verletzt legitime Interessen
  • schädigt Organisation bzw. dessen Mitglieder
  • Materialschwund, Fehltage am Montag etc

4. Dienst nach Vorschrift

• schadet Zielen und entspricht Regeln
  • Lahmlegen der Arbeit, wenn man sich strikt an Regeln hält

• kognitive Modelle betrachten Prozesse der kognitiven und emotionalen Bewertung einer Situation und die für die Person verfügbaren Bewältigungsmöglichkeiten
• Transaktionales Stressmodell von Lazarus & Folkman (1984) ist am einflussreichsten
• "komplexe und dynamische Interaktions- und Transaktionsprozesse zwischen den Anforderungen der Situation und dem handelden Individuum"
• Menschen reagieren sehr unterschiedlich auf Stresssituationen
  • subjektive Unterscheidung von z.B. Umweltreizen und extremen Situationen nach Bewertungsprozess:
    • primary appraisal: Beurteilung einer Situation danach, ob Umweltbedingungen vorliegen, die bedrohlich sind (z.B. Übernahme einer neuen Aufgabe)
    • secondary appraisal: (bei potenziell bedrohlicher Situation, z.B. wenn ich einen Fehler mache, bekomme ich Ärger vom Chef) 2. Beurteilung dahingehend, ob ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen, um Anforderungen zu bewältigen.
    • re-appraisal: erneute Einschätzung der Situation, um zu prüfen, ob Anforderungen mit Ressourcen zu bewältigen sind oder Situation immer noch bedrohlich ist
  • unterschiedlich effektive Bewältigungsstrategien
    • instrumentelle und emotionsbezogene (palliative) Bewältigungsstrategien (Coping-Stile)
  • Stress entsteht, wenn befürchtet wird, dass Ressourcen nicht ausreichen oder Bewältigungsstrategien nicht ausreichen
  • Aussagen zu Ursachen längerfristiger Auswirkungen von Stress
  • Grundlage für Präventionsmaßnahmen

• erfolgreiche Bewältigung von Umgebungsanforderungen
• Wichtige Faktoren sind Ressourcen --> Person selbst, physikalisch-materielle und soziale Umwelt als Quelle
  • unterschiedliche Reaktionen auf Stresssituationen
  • problembezogene (instrumentelle) Bewältigungsstrategie:
    • Konrekte Aktionen, um Bedrohung abzuwenden
  • emontionsbezogene (palliative) Bewältigungsstrategie:
    • keine direkten Handlungen
    • unterschiedliche Formen der Emotionsregulation (Bagetellisierung, Verleugnung, Ablenkung etc)
    • schlechteres Befinden 
  • Tendenzen zu einem Copingstil möglich, jedoch auch Situationsabhängig

• Anforderungs-Kontroll-Modell
• Ausmaß des Stresserlebens von zwei Aspekten der Arbeitstätigkeit abhängig:
  • Grad des Entscheidungsspielraum (desicion latitude)
  • Ausmaß der Arbeitsanforderungen (demands)
• Einschätzung von Belastungs- und Beanspruchungsfaktoren
• Annahme:
  • Hoch beanspruchende Tätigkeiten: größeres Stresserleben und langfristige psychosomatische Störungen durch Tätigkeiten mit hohen Anforderungen und geringem Entscheidungsspielraum
  • Aktive Tätigkeiten: Positive Wirkungen bei Tätigkeiten mit hohen Anforderungen und hohem Entscheidungsspielraum (widersprüchlich, kann auch zu Burnout führen)
  • Passive Tätigkeiten und niedrig beanspruchende Tätigkeiten: Unterforderungs- und Monotonieerleben und langfristige Auswirkung auf Freizeit durch Tätigkeiten mit niedrigen Anforderungen und niedrigem bzw. hohem Entscheidungsspielraum

• erklärt, warum Menschen empfänglicher für stressbedingte Krankheiten bei der Stressbewältigung sind oder nicht
• Begriff = Widerstandskraft, Unempfindlichkeit
• Untersuchung bei Führungskräften
  • Keine Krankheitssymptome bei hoher Stressbelastung bei Führungskräften mit hoher Ausprägung der drei Merkmale
    • Herausforderung
    • Locus of Control
    • Commitment

b) Personen mit hoher Hardiness kennzeichnen drei Merkmale:

• Herausforderung: Anforderungen der Umwelt sind Herausforderungen und keine Bedrohungen
• Locus of control: Gegegenheiten der Umwelt sind beeinflussbar
• Commitment: verstärktes Engagement, stärkere Verpflichtung

c) Bei hohem Hardiness-Wert wird Person problembezogenes (instrumentelles) Coping bevorzugen und konkrete Aktion unternenhmen bzw. bei der ersten Bewertung der Situation diese eher als Herausforderung sehen und nicht als Bedrohung. 

• Gruppengröße
  • 5-6 Mitglieder
  • abhängig vom Arbeitsauftrag und Dauer
• Zeitdauer der Zusammenarbeit
  • beeinflusst entwicklung von Regeln, Normen und Wir-Gefühl
• Gemeinsame Ziele
  • an Arbeitsauftrag geknüpft 
  • regulieren Arbeitsprozesse
• Rollenverteilung
  • Verantwortlichkeiten für Teilaufgaben
• Ausmaß der Zusammenarbeit
  • von Arbeitsaufgabe entscheidend
  • Gruppenarbeit= gemeinsame Planung und Abstimmung der Prozesse
• Wir-Gefühl
  • Ausmaß wechselseitiger positiver Gefühle
• Arbeitsauftrag
  • Art und Umfang der übertragenden Arbeitsaufgaben von großer Bedeutung

• Im integrativen Modell von Campion, Medsker und Higgs (1993) wurden die Faktoren der Gruppeneffektivität zusammengefasst
• ist durch Aspekte der Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit definiert
• Bedingungsfaktoren der Effektivität wurden in 5 Gruppencharakteristka zusammengefasst
• 3 Effektivitätskriterien wirken auf die jeweiligen Charakteristika

• stammt aus Japan
• Grundidee: stärkere Einbeziehung der MA der ausführenden Ebenen in Problemlösungsprozesse
• kleine Gruppen
• Identifizierung von Problemen und Schwachstellen, Erarbeitung von Lösungsvorschlägen, Umsetzung der Lösung (Entscheidung durch Vorgesetzten), Kontrolle des Erfolgs
• geschulter Moderator
• freiwillige Treffen während Arbeitszeit

Prinzipien:

• keine oder nur eingeschränkte Entscheidungskompetenz
• Mitbestimmung bei Auswahl der Themen und interne Organisation der Arbeit
  • Erfolgsdeterminanten: vorherrschende Arbeitsorganisation, Führungsstruktur und Organisationskultur
• Einbindung in umfassende Managementstrategie, Einführung im Rahmen Organisationsentwicklungsprozesses

Ablauf:

1. Sammlung von Problemen oder Themen
2. Priorisierung der Probleme
3. Genaue Beschreibung des ausgewählten Problems
4. Erarbeitung von Lösungsvorschlägen
5. Vorlage bei Bereichsleitung zur Entscheidung
6. bei Posiviter Entscheidung: Durchführung der Maßnahme und Kontrolle des Erfolgs

• Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements zur Optimierung der
  • Arbeitsbelastung,
  • Gesundheitsressourcen und
  • Gesundheitsförderung
• Steigerung der Qualität der Arbeitsbedindungen, der Arbeitszufriedenheit sowie die Reduktions von krankheitsbedingten Fehlzeiten
• Schwerpunkte: alle Arbeitsbedingungen und -Abläufe, die für gesundes Arbeiten relevant sind
• Düsseldorfer Modell:
  • Gruppe von Beschäftigten, Meister, Fachkraft, Betriebsrat, Betriebsarzt und Betriebsleiter
  • Treffen in regelmäßigen Abständen für begrenzte Zeit unter Leitung eines geschulten Moderators
  • Wahl des Vertreters der Beschäftigten durch Kollegen
  • Bearbeitung von allen Arbeitsanfoderungen
  • Lösungsvorschläge für Bewältigung durch technische, organisatorische oder personenbezogene Maßnahmen
  • Durch Heterogenität der Gruppen Profitierung von MA vor Ort und vom Fachwissen
  • Hohe Umsetzungschance durch Beteiligung des Betriebsleiters

Vorteile:

• Unternehmen:
  • qualitative und quantitative Verbesserung der Arbeitsergebnisse
  • mehr Kundennähe
  • Kostenreduktion
  • flexible Arbeitszeitgestaltung
• Mitarbeiter:
  • Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation
  • Einsparung an Zeit u. Stressminderung
  • Störungsfreies Arbeiten
  • Vereinbarkeit Privat und Beruf
• Gesellschaft:
  • Sicherung von Arbeitsplätzen
  • Integration von Behinderten
  • Strukturschwache Regionen
  • Entlastung Berufsverkehr

Nachteile:

• Unternehemen:
  • erhöhter Koordinierungsbedarf
  • Kosten für Telearbeitsplatz
  • Einfluss von Vorgesetzten
  • Verschlechterung der Kommunikation
  • geringere Datensicherheit
• Mitarbeiter:
  • soziale Isolation
  • Störungen durch Familie
  • verringerte Karrierechancen
  • organisationale Bindung
• Gesellschaft: 
  • Bedeutungsverlust sozialer Kontakte
  • Erhöhung Freizeitverkehr
  • Entkoppelung von gesellschaftlichen Zeitrhythmen

Aquatel-Studie von Büssing etc al (2003) vergleicht Telearbeit und Qualität des Arbeitslebens von Tele- und Büroarbeitern. Ergebnisse: 

• Arbeitszeit sehr individuell bei Telearbeitern
• Einschätzung der Qualifikationsanforderung von Büroarbeitern höher
• Regulationsüberforderung (Zeitdruck) bei Büroarbeiter höher
• Büroarbeiter haben mehr Kontakte zu Vorgesetzten, Telearbeiter überwiegend per Telefon und Email
• Führung bei Telearbeitern mehr
• Arbeitsplatz und Familie im Konflikt häufiger bei Büroarbeitern
• Resümee: befürchtete Nachteile führten nicht zur Senkung der Arbeitsqualität. Vorteile werden eher realisiert, Keine Generalisierung möglich

Konradt und Schmook (1999) untersuchten das Belastungs- und Beanspruchungserleben von Teleheimarbeiter, alternierenden Telearbeiter und einer Kontrollgruppe. Ergebnisse:

• Keine Unterschiede bei Belastungsfaktoren wie Zeitdruck, Arbeitskomplexität, Unsicherheit
• Unterschiede hinsichtlicher geringerer Kommunikationsmöglichkeiten von Telearbeiter
• Telearbeiter hatten weniger Arbeitsunterbrechungen und höheren Zeitspielraum

Anforderungen an die Gestaltung:

• des Arbeitsplatzes: Ausstattung wie im Büro
  • gleiche ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes
  • DIN-Normen, Arbeitsschutzgesetze, Arbeitsstättenverordnung und Bildschirmarbeitsverordnung
  • Gleiche ergonomische Anforderungen an Arbeitsumgebung (Lärm, Klima) und Arbeitsmöbel
  • gesicherte Datenleitung bei technischer Ausstattung
• der Arbeitszeit: Flexibel aber trotzdem erreichbar
  • flexible Anpassung an Gegebenheiten
  • Einrichtung von Zeiten der Erreichbarkeit
  • Arbeitszeitgesetz beachten
• der Kommunikation und sozialen Beziehungen: Formelle und informelle Kommunikation
  • Frage, wann welche Medien wie genutzt werden
  • Antwort: Mediale Reichhaltigkeit
    • Bei mehrdeutigen Aufgaben reichhaltige Medien wie Videokonferenz, face-to-face
    • günstiger und leistungsförderlicher als Medien mit geringer Reichhaltigkeit (email, Brief)

• Berücksichtung von sozialen, ökologischen und ökonomischen Bedürfnisse
• Teil der nachhaltigen Unternehmensführung
• konkretisiert Anforderungen an Gestaltungen der Mitarbeiterbeziehungen
• Stakeholder-, Management- und Wirkungsorientierung
• leistet Beitrag zum Unternehmenserfolg
• Dauerhafter Einklang von HR und Unternehmensstrategie
• Auseinandersetzung und Verantwortung von ökologischen und sozialen Aspekten
• eher langfristige Denkweise
• Fokus auf die Ansprüche der Stakeholder
• Einklang zwischen reiner Betriebswirtschaft und sozial/ökologischer Verantwortung

Berücksichtigung verschiedener Stakeholder-Ansprüche

--> Vorstellungen und Prioritäten der Stakeholder identifizieren und nach Relevanz bewerten

Lieferanten: Zuverlässiger Partner - Retention und Motivation

Kapitalgeber: Langfristige Rendite - steigende Produktivität der Mitarbeiter

Staat: Erhaltung der Arbeitsplätze, Integration leistungsreduzierter Mitarbeiter

Öffentlichkeit: Lehrlingsausbildung, sichere Arbeitsplätze

Kunden: Preis/Qualität - Ausbildung und niedrige Personalkosten

Managementorientierung:

• Aktivitäten sind auf strategische Ausrichtung des U abgestimmt.
• Systematisierung der Handlungsoptionen
• Identifikation der geeigneten HR-Praktiken

Wirkungsorientierung:

• soziales Engagement trägt zum ökonomischen Erfolg bei
• Erzielen von posiviten Wirkungen 
• Wirkungen bei Gestaltung der Strategie berücksichtigen

Nachhaltig Mitarbeiter gewinnen und halten

• Selektion und Integration ist Ausgangspunkt für Gestaltung der Mitarbeiterbeziehung
• befasst sich mit Aspketen wie HR-Markteting, Recruiting sowie Arbeitsschutzrechten etc

Beispiel: Jährliche Entwicklungsgespräche mit Mitarbeitern und Erarbeitung eines Entwicklungsplans

ausgewogene HR-Demografie und Diversity ermöglichen

• betrachtet Mitarbeiterstruktur und Zusammensetzung aller MA
• Bestandteil sind Gleichstellungs- und Diversity-Themen
• Bsp: Frauenquote in Führungspositionen

Vereinbarkeit von Lebensbereichen ermöglichen (life-domain)

• Privat und Beruf in Einklang bringen
• diverse Arbeitszeitmodelle und familienfreundliche Unterstützungsangebote
• Beispiel: Lebensarbeitszeitkonto oder Betreuungsangebote für Kinder 

kurzfristig

• "Erfolgsfaktor Mitarbeitende" - Selbstbewertung zu 10 HR Aktivitäten
• moderierter Workshop mit Linienführungskräften
• 3 Schritte im Workshop:
• Beschreibung Ausgangssituation
• Bewertung der Aktvitäten/des Engagements
• Identifikation des weiteren Handlungsbedarfs

mittelfristig

• Mitarbeiterbefragung

langfristig

• Umsetzungscontrolling
• Prozessmerkmale und Kennziffern definieren

Partner bei Strategieumsetzung werden

• Aufgreifen der strategischen Planung und Unterstützung in Umsetzung
• Bsp: gemeinsame Planung und Steuerung einer Migrationsphase im Rahmen einer Organisationsveränderung

wirkliche Verwaltungsexperten werden

• Beitrag zur administrativen Effizienz --> Kostensenkung, Effizienzsteigerung und Qualitätserhöhung
• Bsp: Reengineerung der HR Prozesse mit einer überprüfung der Outsourcingmöglichkeiten

Verfechter von Mitarbeiteranliegen werden

• Professionelle MA-Beziehungen zum Wohle der MA und des
• Anwalt der Beschäftigten --> Interessen vertreten
• Bsp: Regelmäßige Beratung von Mitarbeitern

Zum change agent werden

• Handlungsbeauftragter für kontinuierlichen Wandel
• Bsp: Übernahme der Steuerungsfunktion für Veränderungsprojekte durch HR

• unterschiedliche Schwerpunkte
• Rollenkonflikte
• zu viele unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen

• Wandlung zum strategischen Partner 
• HR-Struktur besteht aus vier Bereichen:
• HR Governance, HR Kompetenzcenter, HR Servicecenter, HR Beratung
• Geschäftsstrategie aktiv mitgestalten
• Ziel: Steigerung der Effizienz und Effektivität
• Verlagerung von administrativen Tätigkeiten zu wertschöpfenden HR-Aktivitäten

Prozessautomatisierung und -standardisierung

Zusammenfassung von administrativen Tätigkeiten

Verstärkter Beitrag bei Entwicklung und Umsetzung der U'Strategie

Change Management ist stark gefordert

HR Kompetenz-Center:

• HR center of expertise
• spezialisierten Fach- und Methodenwissen
• Synergie-Nutzung und Professionalität
• HR Experten beraten HR Manager und unterstützen Service-Center

HR Service-Center

• HR shared service center
• operative, stark standardisierte HR Prozesse und Transaktionen
• Kosteneinsparungen durch Skaleneffekte und Prozesstandardisierung
• Unterscheidung der interaktiven Zugangskanäle ist wichtig

HR Beratung

• HR Business Partner und HR consultants
• ausgerichtet auf Bedürfnisse und Strukturierung der Geschäftsbereiche
• Geschäftsbereichen auf der obersten Ebene zugeteilt
• Bindeglied zum Linien-Management
• Fokus auf strategischen HR Aufgaben, Talent Management etc
• Linie ist Auftraggeber
• Schnittstelle zu HR Experten

HR-Governance

• Politische und strategische Führung von HR
• Ziel: möglichst hohe Wertsteigerung fürs U
• Abstimmung von Angebots- und Nachfragesteuerung, Bewilligen von Investitionsentscheiden und Projekten
• zusätzlich Eskalationsinstanz

HR-Marketing und Gewinnung

• Aktivitäten/Inhalte
  • Hochschulmarketing: Analyse hinsichtlich des zukünftigen Rekrutierungsbedarfs; Analyse der Zielgruppe
  • Personalbedarfsmeldung: Personalbedarf beantragen; Personalbudget prüfen, Anforderungsprofil überprüfen respektive erstellen
• KPI
  • Hochschulmarketing: Anzahl der Bewerbungen von Studienabgängern; Anzahl Rekrutierungen von Studienabgängern
  • Personalbedarfsmeldung: Bearbeitungsdauer von Meldung bis Auftragserledigung

Beurteilung

• Aktivitäten/Inhalte
  • Systeme und Instrumente bereitstellen: System und Instrument zur Ziel- und Kompetenzvereinbarung entwickeln; regelmäßige Prüfung hinsichtlich der Aktualität des Instruments und ggf. Anpassungen vornehmen
  • Qualität sichern: Ziele konsolidieren und Qualität im Prozess prüfen; Regelmäßiges Controlling durchführen; Handlungsbedarf evaluieren und ggf. Maßnahmen einleiten
• KPI
  • Systeme und Instrument bereitstellen: Qualitative Befragung der Anwender bezüglich der Zufriedenheit mit der Ziel- und Kompetenzbeurteilung
  • Qualität sichern: Qualität der Ziele (bspw. Nach SMART); Verteilung von Beurteilungen, Termineinhaltung

Entwicklung

• Kompetenzmodell: Definition unternehmensspezifisches Kompetenzmodell; regemäßige Überprüfung auf Aktualität
  • KPI: Qualitative Prüfung der KOmpetenzbeschreibung (Vollständigkeit, Trennschärfe)
• Laufbahnmodell: Definition Laufbahnmodell (Fach/Führung/Projekt); Definition Funktionsgruppen; Festlegen von Anforderungsprofilen
  • KPI: Anzahl Funktionsgruppen/Anforderungsprofile; Qualitative Prüfung der Funktionsgruppen und Anforderungsprofile

Kernprozess:

• eigentliche Leistung des HR
• Festlegung der Aufgabenbearbeitung, Schnittstellen definieren
• Zuständigkeiten festlegen
• Definition von Kennzahlen

Supportprozesse:

• Unterstützende Prozesse - ermöglichen Kernprozesse
• Fokus auf Anforderungen an IT Systeme
• kosteneffiziente Lösungen
• Support- und Controllingaufgaben

Führungsprozesse:

• Grundsätze und Regeln der Führung festlegen
• Klärung HR Polititk, HR Strategie, Ausgestaltung der Beziehungen
• Grundsätze zur Organisation

HR-Aktivitäten sollen im Rahmen eines Prozessmodells neben der zielgerichteten Erstellung einer Leistung einen Wertschöpfungsbeitrag leisten.

Durch Kosteneffeziente Lösungen wird durch Supportprozesse Beitrag zur Wertschöpfung geleistet. 

Führungsprozesse klären Grundsätze und Regeln der Führung

Aus den Geschäftsprozessen, den Arbeitstätigkeiten in den verschiedenen Abteilungen, den eingesetzten Technologien, den laufenden Projekten und den Produktstrukturen sind im Rahmen von Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern die Kompetenzen zu bestimmen, die notwendig sind, um die Prozesse etc. zu bewältigen.

Diese Kompetenzen sind dann in Kompetenzkategorien, -gruppen und Schlüsselkompetenzen zu strukturieren.

Dabei gilt, dass ein Kompetenzmodell nicht mehr als 20 bis 40 Schlüsselkompetenzen umfassen sollte.