Arbeitskontrakte

• Meistens Fixlöhne
• Leistungsanreize nur schwer Umsetzbar à Betrieb verlässt sich darauf, dass Leistung erbracht wird
• Womöglich sogar Zahlung zu hoher Löhne à Akerlof soziale Normen  à Höherer Lohn à Faires Verhalten (Reziprozität)

Grundgedanke: Zweifel am Hoho Oeconomicus

Gründe: Altruismus, Verlustaversion, Fairness, Risikopräferenzen, ignorieren von relevanten Informationen 

Diktatorspiel: 10 € bekommenà alleine entscheiden wie viel abgeben à Empfänger nichts zu sagen à Test für Altruismus à Maximal 1/3 teilt

Ultimatumspiel: Wie Diktatorspiel, nur Empfänger darf entscheiden ob er annimmt, wenn ja, dann Geld, wenn nein beide kein Geld à Meist 50/50 à Annahme bei min. 30-40% à Motive für Teilen: Altruismus, Ungleichheitsaversion, Fairness, Furcht vor negativer Reziprozität

Ziel: Wie wirkt sich Fairnessempfinden auf die optimale Wahl von Verträgen aus

Theoretischer Aufbau

Vetragsbestandteil: Minimales Anstrengungslevel e*; Fixlohn w; Strafe f, wenn e* nicht erreicht; f=0 à Vertrauensvertrag

Ergebnisse

• Hohe Strafzahlungen am Meisten Wirkung
• Besser keine Strafzahlungen als niedrige
• Vertrauenskontrakte à ineffizient à nicht belohnt
• Wenn hohe Performance à Bonuszahlungen als Anreiz gut  (Wenn nicht alle selbstsüchtig)

Kritik:

• Grenzen der Anreizwirkungen
• Längerfristig nehmen Informationsasymmetrien ab
• Fairness, Vertrauen à Subjektiv à Heterogenität der Individuen

• Restriktionen in Umsetzung (Gesetze, AN-Vertretung)
• Nebenwirkungen des Erfolgsdrucks:
  • steigende Arbeitsunfälle
  • Präsentismus
  • Stress
• Verdrängung intrinsischer Motivation
• Ungleichheitsaversion: Manche finden Einkommensunterschiede negativ, anderen egal 

• Signaleffekt: Höheres Einkommen der Vergleichsperson kann dazu führen, dass man bereit ist mehr zu machen à man sieht, dass man mehr verdienen kann
• Statuseffekt:  Relatives Einkommen à Vergleich mit Kollegen à kann negativen Einfluss haben auf Motivation und Bereitschaft

Arten: Unehrliche Berichterstattung, Private Nutzung oder Diebstahl von Firmeneigentum, Missbrauch geistigen Eigentums, falsche Rechnungsstellung bzw. Spesenabrechnungen, etc.

Empirische Evidenz (Gill, Prowse & Vlassopoulous): Letzte Zahl der Handynummer der Besten Freundin angeben à die Zahl wird ausgezahlt, wenn alle nun 9 angeben à Betrugsverhalten

• Aus individueller Sicht: Einkommen, Beförderung, Hierarchiestufe, …
• Aus Sicht des Unternehmens: Umsätze, Output, Produktivität, …

Ziel: Studie zur Wichtigkeit der multidimensionalen Selbstselektion

Methode:

• Laborative Studie mit Studenten der Uni Bonn
• Tatsächliche Anstrengungsaufgabe mit verschieden Stufen
• Entscheidung ob Fixlohn oder variable Entlohnung

Wichtige Charakteristika

Risikoaversion

• Verlustaversion ( Freude über Gewinn < Angst vor Verlust)

Selbstbewusstsein

• Einschätzung der des eigenen Potentials
• Generell positiver Einfluss auf Arbeitsmarkterfolg
• Status vs. Signaleffekt

soziale Präferenzen

• soziale Einstellung (Altruismus, Fairness, Vertrauen…)
• intrinsisch motivierte Reputation (soziales Verhalten wird in UN vorgelebt -> macht man auch)
• Wettbewerbseinstellung
• Gegenwartspräferenz

weitere relevante Eigenschaften: Kognitive Kompetenz; Kreativität; Autorität; Kontrollüberzeugung

Ergebnis

• Produktive Arbeitnehmer wählen variable Entlohnung  à signifikant für Stückzahlung, Wettbewerb und Teamarbeit
• Anstrengung höher bei Performancezahlung
  • Hoher Stress à Erschöpfung als Nebeneffekt
• Produktivitätssortierung erklärt Outputunterschiede
• Risikoaverse AN bevorzugen fixe Zahlungen
  • Risikoaversion beeinflusst nicht die Wahl such zur Teamentlohnung zu selektieren
• Wettbewerbe ziehen AN an, die denken, dass ihre Performance besser, als die der anderen
  • Diese Zuversicht hat jedoch keinen Einfluss auf die Selektion ins Stückzahlschema

• Soziale Präferenzen à marginale Rolle à Reziprozität jedoch wichtig außerhalb des Labors

Implikationen

• Beim Design von Anreizen, sollte UN schauen, wie sich dies auf die Selbstselektion der Arbeitstypen auswirkt
  • Risikoaversion z.B. nicht direkt beobachtbar à Anreizschema als Screeningmöglichkeit
  • Verschiedene Zahlungen anbieten, um richtige Leute anzulocken
• In machen Jobs risikoaversion nötig in anderen risikofreude à Optimale Selbstselektion variiert zwischen Firmen und Aufgaben 

Vorteile

• Beschäftigte ergänzen sich bezüglich ihrer Befähigung
• Ökonomische Vorteile durch Arbeitsteilung
• Verbesserung der individuellen Befähigung durch Wissenstransfer

Nachteile

• Trittbrettfahrerproblem: Ertrag bleibt gleich hoch, aber weniger Kosten
• Je Größer die Gruppe, desto stärkerer Anreiz

• Identifikation von Einzelleistungen
• Belohnungs- und Bestrafungsoptionen innerhalb von Teams
• Gegenseitige Leistungskontrolle
• Sozialer Druck
• Ansehen in der Gruppe
• Wirkung des Vergleichs mit anderen 

• Individuelle erfolgsrelevante Eigenschaften sind auch für Teamergebnis entscheidend
• Individuelle Eigenschaften können innerhalb der Teamarbeit eine besondere Rolle spielen
• Neurotizismus à negativ korreliert mit Teamarbeit 

• Gruppenführung („Leadership“)
• Befähigung im Team eher heterogen, weniger klar bei anderen Eigenschaften
• Soziale Kontakte (Bandiera et al. 2010) à Es hilft für Teamerfolg, wenn Leute sich kennen

Ziel: Kompensationsschema, sodass Teammitglieder motiviert werden

Methode: Experiment à Auswirkungen von Bonuszahlungen an die Besten im Team(Turnier)

Ergebnisse

• Kooperation, wenn keine Bonuszahlungen
• Zusätzlicher Bonus steigert Anstengung und Effizienz nur, wenn er hoch ist
• weniger Kooperation bei (hohen) Team-Boni durch Turnier 

Ziel: Gründe für Selbstselektion durch die Analyse von wahrgenommenen Einkommensrisiken als Entscheidungsfaktoren

Methodik: Experiment: 2 Variable Kompensationssysteme à Teamstückzahlung und Stückzahlung à Beides mit Risiko verbunden

Ergebnisse:

• Entscheidungsfaktoren sind Risikodiversifikationsängste(eigene) und Trittbrettfahrerängste(gering produktive Mitglieder
• Risiko in Teams höher bewertet als eigenes Risiko
• In Teams arbeiten Leute gar nicht unproduktiver als alleine 

Ziel: Gründe für Teamteilnahme an Teams und die Auswirkungen von Teamzahlung

Methode: Empirische Analyse Textilfabrik, die von individuellem Stücklohn auf Gruppenstückzahlung umstellz

Ergebnisse:

• Team performance
  • Verbessung der Produktivität in Teams um 14 % à Auch nach Selbstselektionskontrolle
  • Produktivitätssteigerung am besten für früh gebildete Teams

• Teamzusammensetzung
  • Heterogene Teams produktiver
  • AN mit hohen Fähigkeiten verbessern Teamproduktivität mehr
    • Wechseln zuerst in Teams, trotz Lohneinbußen
    • Verlassen Firma nicht häufiger nach Teamarbeit

Interpretation:

• Free-riding scheint keine dominante Reaktion zu sein à Gegenseitiges monitoring à ein Stararbeiter setzt als Führer Gruppennorm
• Erweiterungen von Produktionsmöglichkeiten durch unterschiedliche Skills
• Nicht-Monetäre-Vorteile à Arbeitszufriedenheit, Autoritätsposition, Wunsch anderen zu helfen, sozialer Status

Ziel: Herausfinden wie die Geschlechterzusammensetzung sich auf die Performance ausübt

Methodik: Großes online-businessspiel mit jeweils 3 Studenten à Simulation von echten Businessentscheidungen(Markenführung, F&E; Unternehmensverantwortung) à Wettbewerb mit anderen simulierten UN

• Mögliche Preise von L’Oreal: 10,000 euro, ein trip nach Paris, Möglichkeit eines Jobangebots
• 1500 verschiedene Unis aus 90 Ländern teilgenommen

Ergebnisse

• M0-teams (3 Frauen) haben schlechtere Performanz als alle anderen
• Erfolgreichste Kombination: 2 Frauen und ein Mann (M2)
• Starke Unterschiede zwischen Teams, mit geringer Performanz
• Alle mehr oder weniger konservativ in Managementvision
• Mehr oder weniger aggressive Strategien beeinflussen Verkaufszahlen, Profite und Performanz
• Mehr oder weniger Investitionen in soziale Umgebung à Nachhaltigkeit zeigen
• Trittbrettfahrerproblem (kaum Rolle)

Kritische Diskussion

• Unternehmensspiel
  • Erfolgsrelevantes Verhalten abhängig von Aufgabe und Design
  • Rolle der „sozialen“ Initiativen
• Methodische Punkte
  • Teamzusammenstellung ist in diesem Spiel nicht randomisiert
  • Ein- und Austritt in ein Team und aus dem Spiel

Ziel:

• Gibt es Geschlechterunterschiede bei der Selektion in ein Wettbewerbsumfeld?
• Was sind Gründe einen Wettbewerb einzugehen?
  • Präferenz für Wettbewerbe
  • Übergrößes Selbstvertrauen
  • Risikoeinstellung
• Ein Turnier ist eine Situation in der jemand alles Gewinnen kann à wer tritt ein?

Methodik: Laberexpetiment an der Uni Pittsburg à Teilnehmer müssen eine Aufgabe lösen à Selbstüberschätzung messen

Ergebnisse:

• Obwohl es keine Unterschiede in der Performance gibt, treten Männer doppelt so häufig in Turnier ein wie Frauen
• Männer sind oft Überselbstbewusst, anders als Frauen
• Männer wollen mehr Konkurrenzkampf, Frauen lieber nicht 

• Fallzahl erhöhen
• Bobachtbare Informationen über Personen berücksichtigen
• Veränderungen über die Zeit
• : Randomisierung à kausale Schlussfolgerungen möglich
• Scrutiny: Unnatürliches Verhalten während Experiment 

• Fahrdienstà Problem: stark standardisierte Tätigkeit à nur negative Verhaltensweisen auffällig
  • Monetär à Leistungsorientierte Bezahlung
  • Arbeitsrechtlich à Abmahnung, Kündigung
• Werkstatt à Problem: Schichtdienst & feste Prozessabläufe à Vorgabe eines Leistunssolls
  • Genauso monetäre und arbeitsrechtliche Einflussnahme
• Verwaltung à Leistung einfach zu beobachten à Prämien für Leistungsträger
• Führungskräfte
  • Soll>Ist à Leistungsanreize à 20-25% leistungsabhängige Vergütung 

Alkoholmissbrauch, Verschlafen, Kundenunfreundlichkeit, Missachten der Dienstanweisung, Vorgetäuschte Krankheit

Kontrollen, Präzedenzfall schaffen, AU-Bescheinigung, Kürzung der Anwesenheitsprämie

• Dienstkleidungà Identifikation mit UN
• Gesundheitsmanagement à Impulstage, Vorsorge
• Soziale Leistungen à Kindergärten
• Unbefristete Verträge
• Betriebsrat à gut für Stimmung der AN 

Ziel: Gibt es eine Diskriminierung beim Rückruf von Bewerbungen?

• Methode: Test der Korespondenz
• Messung: Anzahl der Rückanrufe bei erfundenen Lebensläufen
• Idee: Manipulation der Wahrnehmung von Rasse durch Namen
• Zufällige Namen: 50% Weiß-klingend und 50% Schwarz klingend
• Antworten: 1.300 aus verschiedenen Branchen

Ergebnisse

• Unterschiede in Rückanrufen. Bei weißen jeder 10., bei afro jeder 15.
• 8 Jahre mehr Erfahrung bei Afro= Rückrufe weiße
• Bei weißen führt Qualifikation zu viel mehr Rückrufen als bei Afros
• In einer reicheren Gegend zu wohnen steigert die Rückrufquote à bei Afros hilft auch das nicht

Kritik

• Ethisch (u.a. Eingriff in das Marktgeschehen)
• Methodisch
  • Schlussfolgerung abhängig von der Wahrnehmung dieser Namen
  • Paralleles Versenden nahezu gleicher Bewerbungen
• Inhaltlich
  • Beschränkung auf den Diskriminierungssachverhalt „callback “ (keine Aussagen möglich zu z.B. Beförderungen, Entlohnung)
• Zeitlicher Hintergrund der Studie
• Ort der Untersuchung (vgl. Weichselbaumer 2015)
• Antizipation von Diskriminierungskosten (z.B. Rechtsbeistand)

Beförderungen: gemischte Evidenz (vgl. Johnston & Lee 2012)

 Lohnanstieg: Männer haben bei Beförderungen höhere Einkommenszuwächse als Frauen (Booth et al 2003)

Entlassungen: Männer werden häufiger als Frauen gefeuert, allerdings liegt dies wohl an der Selektion in riskantere Jobs(Wilkins & Wooden 2013)

• Ökonomische Theorie setzt Anreize so, dass ungeeignete selbst kündigen
  • Personalökonomisches Argument: Produktivität
  • „Educational or skill mismatches“
• Kündigung in der betrieblichen Realität häufig nicht gewollt
  • UN wird meist freiwillig verlassen (wegen Karriere, Familie, nichtmonetäre Faktoren (Kollegen, Zusätzliche Leistungen wie Fitnessstudio)…)
  • Personalsuche: Kosten
• Empirisch zeigen sich Prädikatoren von derlei Fluktuation
  • u.a. niedrige Arbeitszufriedenheit (Clark 2001)

• Wichtiger Mechanismus aus Sicht der Personalökonomik
  • Idee: Produktivität steigt, durch Entlassung weniger Produktiver
  • Betriebsspezifisches Humankapital wichtig à Entlassung von jüngeren in Theorie besser
• Grenzen der Umsetzung personalökonomischer Ideen
  • Reputation als verlässlicher AG von Bedeutung
  • D ist sehr arbeitnehmerfreundlich (Gesetze, Gerichte)
  • Arbeitsrecht à besondere Gründe bei Entlassung à schützt tendenziell eher die Älteren

• Aus UN-sich meist negativ
  • Schränkt Handlungsspielraum ein
  • Kosten, wenn Regelung umgangen werden muss à Auflösung
• Nachteile aus ökonomischer Sicht
  • VWL: KüSchutz à Ursache für Arbeitslosigkeit
  • BWL: Mehr Schutz, weniger Anstrengung
• Positive Aspekte aus betrieblicher Sicht
  • Arbeitsplatzsicherheit nutzt auch Unternehmen (Bsp.: Bereitschaft zur Weiterbildung)

• Vorteile für UN aus ökonomischer Sicht
  • Motivationssteigernd
  • Selektionseffekt „Screening“ (Engellandr & Riphahn 2005)
• Mögliche Nachteile, können UN aber auch schaden
  • Überlastung (viele Überstunden)
  • Präsentismus (anwesend trotz Krankheit)
  • Verhältnis zu anderen in der Belegschaft
  • Unzufriedenheit mit der Arbeit (Chadi & Hetschko 2016)
    • Nachteile schwer nachweisbar

• Gesetzliches Rentenalter bisher 65 Jahre
• Frühzeitige Verrentung
  • Populär bei vielen älteren Beschäftigten
  • Oft bei Betriebsstilllegung
• Wichtige Askpekte aus Sicht des UN
  • Betriebsspezifisches Humankapital von ökonomischer Relevanz
  • Personalkosten bei älteren generell höher (Senioritäts- bze. Anciennitätsprinzip)
  • Branchenabhängige Betrachtung (bsp.: technologischer Wandel)
• DIversität hinsichtlich des Alters kann aus Sicht von UN vorteilhaft sein 

• Aufgaben
  • Arbeitnehmervertretung
  • Gleichstellung bzw. Vertretung bestimmter Personengruppen
• Mögliche Auswirkungen von Betriebsräten
  • Höhere Arbeitszufriedenheit (Grund & Schmitt 2013)
  • Aber: Mehr genommene Urlaubstage, höhere Fehlzeiten
• Eher kritisch betrachtet aus Sicht von UN
  • Ggf. nützlich zur Durchsetzung kontroverser Maßnahmen
  • Häufig Betriebsräte verhindert, trotz notwendiger Voraussetzungen wie Mindestbeschäftigtenzahlen

• Aufgaben von Gewerkschaften
  • Lohnaushandlung und Streik (Tarifverträge)
  • Verhandlungen bei Stilllegung und Abfindung
• Gewerkschaftsmitgliedschaft als Free-rider-Problem
  • Vorteile von Kollektivlohn
  • Z.B. niedrigere Entlassungsgefahr (Goerke & Panneberg 2011)
• Wer ist in den Gewerkschaften?
  • Mitglieder eher risiko-avers (Goerke & Panneberg 2012)
  • Betriebszugehörigkeit hoch, Arbeitszufriedenheit niedrig

Ziel: Analyse der Konsequenzen der Kontrolle auf Motivation

Annahmen: Gemäß ökonomischer Theorie reduziert Mindestleistungsanforderung (gekoppelt an Bonus- oder Strafzahlung) das Shirking

Methode:

• Experimentalstudie mit Studierenden (Labor in Zürich)
• Prinzipal-Agenten-Setting, in dem Agenten ihre Anstrengung festlegen

Ergebnis:

• Hidden costs of control
• Agenten reduzieren eigene Anstrengung wegen Mindestleistungsanforderung
• Interpretation: Misstrauenssignal ; Eingriff in Autonomie

Implikationen: Rechtfertigung unvollständiger Verträge ohne Anreize

Kritik:

• Schnedler & Vadovic zeigen, dass es keine negativen Folgen durch den Eingriff des Prinzipals gibt, wenn dieser als legitim empfunden wird
• Kontrollzustand à Verhalten von anderen als Studenten unklar à nicht Repräsentativ für Bevölkerung