Instrumente der Planung und des Controllings

> mehrfache Expertenbefragung um einzelne Expertenmeinungen zu möglichst getreuen und plausiblen Prognose zu aggregieren

MERKMALE

1 mehrfach Feedbackschleifen - mit Ziel zum Konsens der Experten

2 schriftliche Befragungen – Kommunikationsbarrieren und Konkurrenzdenken berücksichtigt

1 Expertengruppe zusammenstellen und mit Problem konfrontieren

2 Statistische Auswertungen mit unterem Quartilswert

3 Werte zurück an die Experten um neues Feedback dazu zu bekommen

>  qualitatives Instrument für komplexe Sachverhalte

>  Stärke: über quantitative Analyse hinaus mit aktuellem Informationsstand und  Sondereinflüssen

> Kosten und Zeitfaktor sehr hoch

> Validität und Akzeptanz wir besonders durch Diskussion erreicht

> Qualität der Experten sehr wichtig

> beschränkt sich meist auf eine sehr engen Problembereich und lässt andere Entwicklungen unberücksichtigt

>  dadurch entstand die CROSS-IMPACT-ANALSE

à Ziel, die von Interpendenzen verschiedener Entwicklungen mithilfe von Expertenmeinungen zu erfassen und zu analysieren.

ABLAUF

1 Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmter Ausprägungen schätzen

2 beurteilen von Veränderung dieser Ausprägung unter Einfluss anderer Einflüsse (Ausprägungen werden gepaart und geschaut ob sie sich unterstützen oder behindern)

> Trotzdem ist alles von sehr großer Subjektivität geprägt

Szenario:> Beschreibung von potenziellen zukünftigen Entwicklungen

>  nachvollziehbares aufzeigen des Entwicklungsverlaufes

Szenariotechnik:> nicht ein mögliches Bilder der Zukunft, sondern mehrerer Alternative Bilder

Szenariotrichter:>  Spektrum möglicher Umwelteinflüssen vergrößert sich im Sinn eines Trichters, he größer der Zeithorizont wird

>  Grenzen bilden zwei Extremszenarien (Best- und Worst-Case-Szenario)

> realistischen Zukunftsbild gefordert, welches logische Konsistenz hat

 >  Ziel der Szenariotechnik ist es, eine Informationsgrundlage zu schaffen, auf der flexible oder robuste Unternehmensstrategien entwickelt werden können (Sicherheitsstrategien)

> Anwendungsfelder werden abgeleitet -> Entwickelung und Überprüfen von Leitbildern, Zielen und Strategien vor  dem Hintergrund demograph., technolog., ökologischer, ökonomischer Entwicklungen

1 Analyse des Untersuchungsfeldes:

Wichtige Informationen aufdecken, Untersuchungsfeld strukturieren

2 Identifikation wesentlicher Einflussfaktoren:

Struktur der Zusammenhänge zwischen Faktoren, welche Faktoren von Bedeutung zur Unterstützung von Kreativitätstechniken

3 Prognose des ausgewählten Einflussfaktoren:

Einsatz quantitativer und qualitativer Prognoseverfahren (Hüllkurven, Befragungen, Kreativtechniken)

4 Berücksichtigung Alternative und diskontinuierliche Entwicklungen:

Systematische Weiterverarbeitung von Expertenurteilen (Konsistenzmatrix oder Cross.Impact-Analyse)

5 Ableiten der Wirkung der Szenarien auf Untersuchungsfeld:

Bei großer Zahl von Senaorien kann es sehr unübersichtlich werden

A widerspruchfrei –keine Entwicklung unterstellen dass sie sich gegenseitig ausschließen oder aufheben

B  stabil – kleine Veränderungen nicht massiv zur Veränderung des Ergebnisses führen

C Unterscheid der beiden Extremszenario sollte möglichst groß sein um das Spektrum maximal abzudecken

>  keine Prognoseverfahren im engeren Sinne

> Kombination verschiedene Instrumente

> selektive Akt nicht anhand von objektiven Kriterien

> hoher Ressourcenaufwand (unter Zeitdruck schwierig)

> Qualität hängt von individuellen Fähigkeiten ab

Ziel: >  problematische Entwicklungen auf Basis zweier Zukunftsprojektionen frühzeitig antizipieren, indem entstehende Diskrepanzen zwischen Soll – und ist-Zustand fortlaufen überprüft werden

>  Zielgröße (Plan) und zu erwartende Entwicklung (Prognose) werden gegenübergestellt

> die Differenz ist die Problem-, Entwicklungs-, Ziellücke

Operative Lü> bislang nicht erschlossenen Potenzial des unternehmerischen Basisgeschäfts und durch operative Rationalisierungsmaßnahmen geschlossen

Strategische Lücke: Differenz zwischen potenziellem Basisgeschäft und Entwicklungsgrenze = Erschließen der zukünftig verfügbaren Potenziale  (Marktentwicklungsstrategie, Produktentwicklungsstrategie, Diversifikation)

Zentrale Aussage:

> sagt aus, dass mit jeder Verdopplung der im Zeitablauf kumulierten Produktmenge ein Kostensenkungspotential von 20-30% entsteht

> Inflationsbereinigte Stückkosten

1  Lerneffekte – Zeitaufwand reduziert sich bei Verdopplung durch Übergewinne bei der Herstellung

2  technischer Fortschritt – leistungsfähigere Maschinen, Automatisierung  - kostengünstigere Produktion

3  Größendegressionseffekte – effiziente  Maschinen und Geräte erhöhen Output

4 Rationalisierungseffekte – Modifikation im Produktionsprozess – Stückosten geringer

> realistische Preise sind branchendurchschnittspreise

-> hoher ROI wenn Kosten zu niedrig sind

> höhere Produktionsmenge nur durch Steigerung des Marktanteils

-> dadurch steigt Kostensenkungspotenzial

1 Wachstumsrate des Marktes

2 Zeitpunkt des Markteintritts – möglichst früh eintreten, Kostenvorteile durch Erfahrung

3 Preisstrategie der Unternehmen – neue Produkte zu einem Preis unter Stückkosten verlaufen um Markt zu schaffen und langfristig den Erfolg sichern

1 unzureichende Definition des Begriffs Erfahrung -> nicht nur kumulierende Mengen der Güter sondern auch durch Zeit

2 Erfahrungskurve baut auf Gleichheit und Unveränderlichkeit von Produkten auf

3 Unrealistische Prämissen -> alle Konkurrenten gleich Erfahrungskurve, Anbieter zur gleichen zeit mit homogenen Produkten, gleichen Produktionsverfahren, einheitlichen markpreisen und gleichen Kostenreduktion

4 Konzentration nur auf Stückpreise – Ergebnis nur realistisch wenn Stückkosten und Stückpreise proportional entwickeln (das ist aber nicht realistisch)

5 Inflationsbereinigung nicht klar festgelegt

6 Ausblenden der Beschaffungskosten

7 Blick nur auf Kostenaspekt bei Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen

> Analogiebildung zu biologischen Systeme – Gesetz des Werdens und Vergehens

> Anwendung um Entwicklung von Produkten, Märkten, Technologien und Unternehmen zu untersuchen

1 Einführungsphase:

> neue Produkte mit hoher Marketingaufwendung aber niedrige Umsätze

> negative Deckungsbeitrag

2 Wachstumsphase:>  steigender Bekanntheitsgrad und Akzeptanz

> Umsätze steigen – Deckungsbeiträge steigen – Gewinne steigen

> zwei Strategien

1 Hochpreispolitik: hohe Deckungsbeiträge zu erzielen zur Deckung Einführungskosten

2 niedriges Preisniveau für schnelle Marktdurchdringung und Sicherung Marktanteile

3 Reifephase:> verlangsamtes Mengenwachstum und fallende Preise

> Rückläufige/Stagnierende Umsätze

4 Niedergangsphase:> starker Absatzrückgang und sinkende Deckungsbeiträge

>  3 Handlungsalternativen

1 Relaunch – Produkte aktualisieren, erhöhen Akzeptanz bei Kunde

2 Rückzug vom Gesamtmarkt und Platzieren des Produkts in einem Nischenmarkt

3 Produkte vom Markt nehmen und mit neuen Produkten im Markt attraktiv bleiben

1 nicht empirisch bestätigt

2 willkürliche Phasengliederungen

3 Einfluss von Marketingmaßnahmen auf Kaufverhalten nicht berücksichtigt

4 Abgrenzungsproblem bezüglich der Phasen (falsche Phase, falsche Maßnahme)

5 Multikausalität von Veränderungen nicht berücksichtigen

Begriff:                 > Herkunft aus Wertpapier Portefeuille

> mithilfe der Portfolioanalyse innerhalb von unternehme eine Ressourcenallokation realisieren, die langfristig den Erfolg des unternehmen sichert

A eigenständige Marktaufgabe: spezifische unternehmensexterne Konkurrenzunternehmen identifizieren und potentielles erzielen von relativen Wettbewerbsvorteilen

B Unabhängige Entscheidungskompetenzen:  bei Preisen und Qualität

C Autonomie in operativen Bereich: Maßnahmen für Ziele eigenverantwortlich verfolgen

1 Unternehmensdimension – Stärken und Schwächen

2 Umweltdimension – Risiken und Chancen

> Marktwachstum und relativer Marktanteil mit Ausprägung niedrig und hoch

> wie bei Erfahrungskurven Annahme das hohe Stückzahlen Kostensenkungspotenziale entstehen

> relative Marktanteil = Umsatz eigene SGE/ Umsatz der Konkurrenten mit hohem Marktanteil

SGE –Typen

1 Stars: sehr profitabel, hohe Investition

2 Fragezeichen: geringe Profitabilität , Investition nur bei erwartete Marktanteilssteigern

3 Sorgenkinder: Kapitalfalle, negativer Netto Cash Flow, Kapitalbedarf minimieren oder Rückzug

4 Cash-Kühe: starker Kapitalfluss durch starke Position, kein hoher Investitionsbedarf, wichtigste Kapitalquelle für Stars und Fragezeichen

> Kapital der Cash Kühe für Stars und Fragezeichen

> Finanzielle Belastung der Sorgenkinder abbauen/vermeiden

> wenn nicht genug Stars und Fragezeichen dann neue Betätigungsfelder

> Marktwachstum-Marktanteilsportfolio baut auf Erfahrungskurve auf

> Analyse des Zusammenspiels unternehmensexterner  Marktpotenziale und unternehmensinternen technologischen Potenzialen

> Zusammenführung Markt- und Technologieportfolio

MARKTATTRAKTIVITÄT

1 Marktgrößenentwicklung

2 Wettbewerbsintensität

relative Marktposition

1 nutzbare Marktposition

2 renditenaussichten

TECHNOLOGIEATTRAKTIVITÄT

1 technisches Potenzial

2 typische Kosten für Fortschritt

relative Technologieposition

1 Know How Basis im Vergleich zur Konkurrenz

2 relative Kosten für Fortschritt

> Unternehmen besitzen auch nicht finanzielle Ressourcen und Fähigkeiten

>  Ziel:

+ Identifikation von geschäftsfeldübergreifenden Kompetenzen

+ Unternehmensweite Nutzung von Synergie und Innovationspotentialen

> zurückgreifen auf Ressource Based View

> interne (Stärken und Schwächen) und externe Dimension 8Wettbewerbsattraktivität)

Markmatrix - Bewertung zukünftige Erwartungen und gegenwärtige Position

vs. Kompetenzmatrix - Entwicklungsaufwand und –aussichten und gegenwärtige Kompetent

1 Entwickeln:     neuen Kompetenzen – qualitative Änderung der Ressourcenpools

 Vorhandene ausbauen -  Verbesserung Effizienzsteigerung

2 Nutzung:         entwickelte Kompetenzen am Markt einsetzen, je länger die Phase der Nutzung, desto höher der Erfolg und Anstreben der Übertragung auf andere Bereiche

3 Outsourcen:   nur wenn Wettbewerbsfähigkeit durch Wegfall nicht beeinträchtigst wird, andere Unternehmen

4 Transfer:          in andere Geschäftsfelder auf andere Produkte und Märkte

Transfer schwer weil viele Kompetenzen kausale Ambiguität haben und Adressat muss in der Lage sein sie zu verstehen

> Anforderungen an Unternehmenskompetenzen aus Kundenperspektive

> gegenüberstellen von Kundenwert und Kompetenzstärke

1 Kundenanalyse und Kundenbefragung – Erfolgsfaktoren identifizieren

2  Analyse der Wertschöpfungskette um Eignung der Kompetenzen zu prüfen

3 Ermittelte Ergebnisse zu den Wettbewerbern in Bezug gesetzt

KOMPETENZ STANDARDS:= Fähigkeiten die allgemein zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes dienen oder von Konkurrenten besser beherrscht werden

Defensive Strategie -> Outsourcen zu günstigen Konditionen von spezialisierten Lieferanten -> Ressourcen freisetzen und in anderen Kompetenzen investieren

KOMPETENZ GAPS  = Lücke zwischen was Wettbewerb verlangt und was Unternehmen leistet

• Kompetenzen aufbauen und entwickeln die diese Lücke schließen

• Fusion, Akquisition,

KOMPETENZ POTENZIALE=  Unternehmen hat große Kompetenzstärke aber wird von Kunden gering eingeschätzt

• Overengineering – mange Kompetenzen finde keine Anwendung

• Aber auch wenn Märkte eine Präferenzverschiebung aufweisen kann eine Unternehmen durch Anpassung neue Kompetenzen aufbauen und Lücke schliessen

KERNKOMPTENZEN: = haben bereits hohes Differenzierungspotenzial gegenüber Wettbewerbern

• Müssen diese Pflegen und in Weiterentwickelung investieren, hierbei wird F&E besonders hervorgehoben

1 Selektionsrisiko  vs. Operationalität (zu viel Qualität und Kriterien erschweren Operationalität)

2  subjektive Schwellen beim Übergang zwischen Feldern

3 Strategieempfehlungen sind in unterschiedlichen Quadranten verschieden,  Empfehlungen im gleichen Quadranten nicht Differenziert

4 Synergieeffekte zwischen den SGE nicht berücksichtigt

5 nur Innenfinanzierung betrachtet, Außenfinazierung unberücksichtigt

6 Scheingenauigkeit der Punktpositionierung in Feldern

7  Normstrategien daher nur Denkanstöße

Erfolgsfaktoren: Variablen, die den strategischen Erfolg eines Unternehmens wesentlich beeinflussen

Erfolgspotenziale:individuelle Fähigkeiten eines Marktteilnehmers, die den Erfolgsfaktoren entsprechend handeln

Bezug auf Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken

1 prozedurale Ansätze:Prozess der Ideenproduktion und reflektieren wie dieser intrapersonell und interpersonell abläuft

2 ergebnisorientierte Ansätze: versuchen Kriterien herzuleiten, anhand derer das Ergebnis eines Problemlösungsprozesses daraufhin überprüft werden kann ob diese kreative ist

3 Situative Ansätze:welche Umgebungsfaktoren die Entfaltung kreative Aktivität von Individuen und Gruppen fordern oder hemmen

1 logische Phase:

intensive, analytische, rationale Auseinandersetzung mit dem Problem

Problem genau definieren als Grundlage für Informationssuche

Informationen suchen

2 kreative Phase:Distanz zum Problem aufbauen

Intuitive Auseinandersetzung mit Problem oder Distanzierung durch Frustration

Ideen tauchen auf

3 Verifikation:analytische Daten werden überprüft und entstandene Ideen auf Tauglichkeit und Realisierbarkeit überprüft

Innovationsmanagement: durchgängig und zielgerichtetes Bemühen um kontinuierliche Erneuerungen von Leistungsprozessen und Produkten

Invention:bezeichnet man zunächst eine wenig durchdachte neuartige Idee, die zu einem bestimmten Zeitpunkt entsteht

Innovation:Idee in weiteren Prozessschritten überprüft, bewertet und realisiert

Ergebnis eines in der Zeit abgelaufenen Realisierungsprozess

Kreativitätstechniken:Instrument zur systematischen Förderung des kreativen Potenzials eines Individuums oder einer Gruppe verstanden

Ziel: Entwicklung neuer Alternativen des Problemlösen, indem sowohl Intuition als auch Imagination gefördert werden kann