UFU502

Besagt, dass die langfristige Existenz des Unternehmens von der Unterstützung der beteiligten Interessensgruppen (Stakeholder) abhängt.

Primäre Aktivitäten: Eingangslogistik, Operationen, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst (Service)

Sekundäre Aktivitäten: Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft, Unternehmensinfrastruktur

=> das ganze mündet im "Gewinn".

Differenzierung: Werterhöhung durch Produkteigenschaften (u.a. Qualität), angebotene Services, Kommunikation oder Branding (Marke), Kundennutzen

Kostenführerschaft: relative Kostenvorteile durch günstige Beschaffung oder Distribution, Kostenmanagement, Mitarbeiterqualifikation

Konzentration auf die Schwerpunkte (Fokussierungsstrategie): Vorteile durch Fokussierung auf spezielle Kundengruppen, Produktgruppen oder spezielle Regionen -> Nischenstrategie

1. Identifikation der Wertkette in der Branche und im eigenen Unternehmen. Prozessanalyse, Was gehört zu meiner Wertkette?

2. Entwicklung dauerhafter Wettbewerbsvorteile, Suche nach potentiellen Verbesserungsmöglichkeiten der Wertkette, z.B. Effizienz, kostensenkung in der Produktion

3. Kostenreduktion oder neue (kundenorientierte) Wertkette

Vorwärtsintegration: Firmen übernehmen den nächsten Schritt der Wertkette außerhalb der eigentlichen Firma. Firmen übernehmen also klassische Funktionen des Handels. z.B. bei Kleidern -> Factory Outlet statt normal über den Einzelhandel zu vertreiben oder durch Franchisenehmer.

Rückwärtsintegration: Firmen übernehmen die vorgelagerte Stufe der Wertschöpfungskette. z.B. produzieren viele Einzelhandelsketten ihre eigenen Marken und platzieren sind als weiße Marken "white Labels" (wie "Ja" oder "gut und günstig") am Markt.

Kundenindividuelle Massenfertiung zu günstigen Preisen. Hier können die früher als widersprüchlich gesehenen Strategien der Differenzierung und gleichzeitiger Strategie der Kostenführerschaft angestrebt werden.

z.B. die Kundenindividuelle Auftragsfertigung von PCs bei Dell.

Die Verbesserung der Qualität im ganzen Unternehmen durch Qualitätsprüfung, Qualitätssteuerung und Qualitätssicherung und der damit verbundenen Analyse und optimierung der Geschäftsprozesse.

Dies geschieht durh den Vergleich der Beschaffenheit (Merkmale einer Einheit) mit den Qualitätsforderungen (Sollwert, Anforderungen an die Einheit). Daraus ergibt sich die Qualität der Einheit.

Letztes Ziel des TQM ist die Kundenzufriedenheit, d.h. die Befriedigung eines Bedürfnisses beim Empfänger. (Vergleich Erwartung - Ergebnis). Wobei der Kunde nicht nur extern zu sehen ist.

1. Prozessorientierung: Gegenstand sind die Prozesse des Unternehmens und deren kontinuierliche Verbesserung
2. Kleine Schritte: Veränderungen erfolgen in kleinen Schritten, sollen aber schnell & unmittelbar umgesetzt werden
3. Daten & Fakten, Analyse des IST-Zustands: Grundlage sind konkrete Analysen auf Basis von Fakten
4. Quality first: auch gegenüber Umsatz -> weil nachhaltiger! -> Prio1: Kundenorientierung und Qualität
5. Go to GEMBA, Diskussion vor Ort zwecks Eindrücken -> vor Ort statt am "grünen Tisch"
6. Upstream Management: Anstäße sollen von operativer Ebene ausgehen und vom Mgmt nach oben getragen werden
7. Stabilisieren und standardisieren, Qualität sichern und vorgeben -> Ursachenketten bis zum Ursprung verfolgen
8. "Fünfmal Warum", verstärktes Nachfragen -> Ursachenketten bis zum Ursprung verfolgen!
9. Just Do It! -> schnelle Umsetzung von kleinen Verberrerungsschritten hält den Verbesserungsprozess in Gang

Total Quality Management ist ein die ganze Organisation erfassender Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung der Qualität sämtlicher Prozesse, Produkte und Leistungen.

Ebene                                      Betrachtungsobjekt                                     Gestaltungskonzept
----------                                  ------------------------------                               ---------------------------------

Makroebene: unternehmensübergreifendes Wertsystem -> Kooperationen, Allianzen, Franchise

Mesoebene: interne Unternehmensstruktur                        -> Aufbauorganisation, Zentralbereiche, Divisionen, etc.

Mikroebene: Arbeitsorganisation, Prozesse                        -> Prozessoptimierung, Interpretation, TQM

Prozessdefinition:
Ausgehend von den zu bearbeitenden strategische Geschäftsfeldern, sind die Prozesse zu definieren, die erforderlich sind, um erfolgreich Leistungen auf den jeweiligen Geschäftsfeldern anbieten zu können.

Prozesstrukturierung:
Bei der Prozessstrukturierung ist ein Prozess in seine Teilprozesse zu zerlegen und die Reihenfolge des zeitlichen Ablaufs der Teilprozesse ist festzulegen. Auch sollte hier schon über die Messbarkeit der Leistung eines Prozesses nachgedacht werden.

Prozessrealisierung:
Zu Beginn der Realisationsphase ist die Einführungsmethode auszuwählen und die Realiserungsplanung vorzunehmen. Nach erfolgter Einführung ist die Realisation einem kontinuierlichen Prozesscontrolling zu unterziehen.

Prozessoptimierung: 
Im Rahmen des Prozesscontrollings können wieder erste Anhaltspunkte für Verbesserungen der Prozessgestaltung gewonnen werden. Auch kann die Methode des Benchmarking zur Optimierung der Prozessgestaltung herangezogen werden. Da sich die Umweltfaktoren sowie die Technologie im Zeitablauf ständig verändern, bleibt das Streben nach dem Optimum bei der Prozessgestaltung eine kontinuierliche Aufgabe des Organisators. (Prozessoptimierung und Prozessrealisierung können also Schleifen durchlaufen)

Ausgangsbasis: 1 --> 2 --> 3 --> 4

Weglassen: Ein Prozess wird komplett und ersatzlos gestrichen: 1 --> 2 --> 4

Hinzufügen: Ein Prozess wird ergänzt/hinzugefügt: 1 --> 2 --> 3 --> 3a --> 4

Zusammenfassen: 2 oder mehr Prozesse werden zu einem zusammengefasst: 1 --> 2+3 --> 4

Parallelisieren: Zwei Prozesse die nicht logisch aufeinander aufbauen, können parallel erledigt werden:
         2
1 --> 3 --> 4

Veränderung der Reihenfolge: Veränderung der Ablaufreihenfolge der einzelnen Prozesse: 1 --> 3 --> 2 --> 4

ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklug von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen zur Umsetzung von neuen Strategien, Prozessen, Strukturen oder Verhaltensweisen in Unternehmen. In gewisser Weise auch die Reaktion auf die Veränderungen der Umweltbedingungen des Unternehmens.

Strategie, Organisation und Verhaltensweisen. Wobei hierbei eins auf das andere folgt. "Structure follows Strategy".

So folgt auf die Unternehmensstrategie die entsprechende Struktur und bei der Umsetzung muss auf die Verhaltensweisen der Mitarbeiter geachtet werden.

Unternehmensexterne Ursachen:

Nachfragebedingte Änderungen: Reaktionen auf geänderte Nachfrage- oder Beschaffungsarten. Bsp. Media Markt hat eigenen Online Shop eröffnet wegen den gestiegenen Internetkäufen.

Wettbewerbsbedingte Ursachen: Durch Globalisierung treten immer mehr Mitbewerber auf, es ist oft nötig die Organisation zu verschlanken um Kostenvorteile zu erzielen. Auch die Erschließung ausländischer Märkte ist eine logische Konsequenz und bedarf neuer Regelungen

Beschaffungsbedingte Änderungen: die o.g. Änderungen im Wettbewerb haben nat. auch Einfluss auf den Beschaffungsmarkt und erfordern auch hier Anpassungen

Marktumfeldbedingte Änderungen: Änderungen in den Umweltsphähren (Politik, Recht, Gesellschaft, Technologie) können selbstverständlich ebenfalls kleinere oder größere Auswirkungen auf die Organisation eines Unternehmens haben.
   kleine -> neue Verpackungsvorschriften, umweltgerechter, etc.
   große -> RFID Chip statt Barcode
   Megatrends -> Wertewandel, Demografischer Wandel, zunehmendes Gesundheitsbewusstsein od. Ökologiebewussts.

Unternehmensinterne Ursachen:

- Neue Managementkonzeote: z.B. Kaizen o.ä.
- Erweiterung des Produktprogramms, neue Sparten, neuer Markt
- Veränderungen der Unternehmensstrategie (Make or Buy)
- Veränderungen der Unternehmenskultur (verstärktes Wir Gefühl, Abbau von Hierarchien, etc.)

geplanter Wandel: organisatorische Änderungen werden bewusst von der GF eingeleitet, geplant, gesteuert und kontrolliert

ungeplanter Wandel: Notwendigkeit ergibt sich aus der täglichen Arbeit, wird nicht von der GF vorgegeben und auch oft gar nicht bemerkt.

Ausmaß:

Gradual Change (1. Ordnung) -> kleine, nicht alle Bereiche des Unternehmens betreffende organisatorische Veränderungen

Radical Change (2. Ordnung) -> grundlegende organisatorische Änderungen welche das ganze Unternehmen betreffen

Widerstände sind mentale Sperren, die sich in einer aktiven oder passiven Ablehnung von Veränderungen äußern.

Sind objektive Nachteile für MA erkennbar -> müssen Kompromisse gefunden werden

bei subjektiven Empfindungen sind die Ursachen zu ergründen und Maßnahmen zur Behebung zu ergreifen.

Rational: logisch, die objektiv bessere Lösung wird sich durchsetzen. Ergibt sich daraus, dass Mitarbeiter die neue Lösung nicht als optimal ansehen (eine sachliche Diskussion kann ggf. hier Abhilfe schaffen)

Politisch: ergibt sich wenn Betroffene Angst haben politische Einbußen (Mach, Einfluss) verzeichnen zu müssen

Emotional: oft Empfindungen, die nicht logisch begründbar sind und oft wenig konkret formuliert werden können
                     ("diffuse Ängste")

Eine differenzierte Betrachtung ist wichtig, um geeignete Maßnahmen zu treffen und Argumentationen zu sammeln.

Um Widerstände erfolgreich zu umgehen oder zu minimieren müssen folgende Change-Management Instrumente eingesetzt werden:

Kommunikation: rechtzeitig die MA über Änderungen informieren und bestenfalls in die Entscheidung miteinbeziehen. Je höher die Beteiligung, desto geringer der spätere Widerstand

Qualifikation: der Bedarf an Qualifikation (Fach-, Sozial- und Methodenkompentenz) kann sich aus organisatorischen Änderungen ergeben und muss gedeckt werden

Motivation: Anreize für Änderungen schaffen, akzeptanzfördernd ist ggf. auch ein monetärer Ausgleich bei höherer Belastung

Organisation: Je besser die Organisation der Änderung abläuft, desto höher ist die Akzeptanz und desto geringer ist der Widerstand, stärkere Einbindung in das Projektcontrolling etc.

Der richtige Umgang mit Widerständen während der Veränderung ist erfolgsentscheidend, nur durch die Akzeptanz der Mitarbeiter können organisatorische Veränderungen getragen werden.

Struktur und Prozesstechnologischer Ansatz (Organisationsgestaltung)

Stellt die organisatorische Struktur und Prozesse in den Mittelpunkt. Ziel ist es das Unternehmen effizient zu strukturieren und die Prozesse zu optimieren.

Verhaltenstechischer Ansatz (Organisationsentwicklung)

Stellt die Mitarbeiter in den Mittelpunkt, mit dem Ziel, ein posities Organisationsklima zu erhalten, lernendes Unternehmen (Lewin-3-Phasen-Modell: Auftauen [unfreezing] -> Verändern [change] -> Stabilisieren [re-freezing])

Radikale oder kontinuierliche Ansätze

Stellt die Frage nach der Veränderungsintensität in den Mittelpunkt: radikal und schnell (nur so seien Quantensprünge möglich) oder kontinuierlich (Akzeptanz der Betroffenen steigt)

1. Phase - Auftauen [unfreezing]

Hier muss die Bereitschaft der Betroffenen zu Veränderungen geweckt werden (z.B. durch aktive Beteiligung, Gruppenarbeit, Kooperation)

2. Phase - Verändern [change]

Hier muss gewährleistet sein, dass die Betroffenen jederzeit den Verlauf als auch die Ergebnisse beeinflussen können. Betroffene somit zu Beteiligten (dies ist ein Merkmal der Organisationsentwicklung)

3. Phase - Stabilisieren [re-freezing]

Hier muss darauf geachtet werden, nicht wieder in alte Gewohnheiten zurück zu fallen, sondern das Neugeschaffene zu erhalten.

Survey Ansatz

hier wird dem aktuellen Ist-Zustand ein Idealzustand gegenübergestellt und die Abweichungen von diesem Ideal werden mit den Betroffenen diskutiert. Hieraus ergeben sich auch die Denk- und Lösungsansätze. Über Feedbacks und Gruppendiskussionen werden die Lösungsansätze verabschiedet.

Konfrontationsmodell

Ähnlich dem Survey Ansatz, allerdings zeitlich gestrafft und der zeitliche Ablauf wird modifiziert. Es findet kein Vergleich mit einer Idealsituation statt, sondern die Probleme werden von der GF am Anfang der Sitzung angesprochen und dann in Gruppenarbeiten diskutiert und gelöst.

Grad der Verwirklichung

Wie viel und was wurde alles umgesetzt?
Wie viele Bausteine wurden umgesetzt? (Ganzheitlichkeit)
Wie hochgradig wurde umgesetzt? (Grad der Umsetzug)

Verbreitungsgrad

Wie viele Betroffene hat man erreicht? (Verbreitung)
Wie tief wurde die Veränderung verinnerlicht? (Grad der Verankerung)

hinzu kommen die Faktoren: Zeit und Kosten um den Erfolg zu messen

1. Klare Zielvorstellungen
2. Eindeutige Abgrenzung des org. Themenfeldes
3. Rechtzeitige und vollständige Information der betroffenen Mitarbeiter
4. Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprozess
5. Identifikation der Betroffenen mit dem Soll-Konzept
6. Professionelle Gestaltung des org. Wandels
7. Einheitliche Auffassung des Management (das Mgmt. muss "mit einer Stimme" sprechen)

Instrumente zur Erfolgserreichung:

1. Motivationsinstrumente: monetärer Anreiz, Verbesserung der pers. Situation, Arbeitsplatzoptimierung, etc.
2. Kommunikationsinstrumente: rechtzeitige und umfassende Kommunikationi, Info Tag, Feedbackmöglichkeiten
3. Controlling Instrumente: gute Planung, Steuerung und Kontrollphasen
4. Organisationsinstrumente: professionelle Gestaltung des Wandels, gute Organisatino der Umstrukturierung, etc.

Umfasst 3 Phasen

Planungsphase: Definition der Organisationsziele (ökonomische, soziale, ökologische), sowie der Vorgehensziele (Akzeptanz, Reihenfolge)

Steuerungsphase: Projektorganisation betreut und steuert den Wandel während der Umsetzung, überwacht die Meilensteine, trägt die Verantwortung

Kontrollphase: Abschluss, Überprüfung der Erreichten Ziele, Analyse und Ursachenforschung bei Misserfolg

Balanced Scorecard: dient der Steuerung der Unternehmensprozesse, es werden für jede der 4 Perspektivgruppen (Prozesse, Kunden, Mitarbeiter, Finanzen) Ziele, Messgrößen, Vorgaben und Maßnahmen definiert.

Kennzahlensysteme: Aangabe und Anpassung quantitativer Kennzahlen, Beschränkung auf wesentliche Kennzahlen als Vergleichsmöglichkeit.

Netzplantechnik: Aufwändiges Verfahren zur Planung, Koordinierung und Kontrolle komplexer Prozesse und zur Darstellung deren Zusammenhangs.

Dies ist eine Organisation, die selbstständig Wissen generiert, sammelt und vermittelt (vgl. Wissensmanagement) und die ihr Verhalten aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse verändern kann.

Grundlage ist der Wille des Managements eine solche Organisation zu werden. Trotz der Freiheit welche man der Organisation zum Lernen geben muss, ist es wichtig und richtig eine klare Organisationsstruktur zu besitzen.

Zukünftig wird es wichtig sein einen Konsens aus Wandel und Stabilität einerseits und Lernen und Struktur andererseite zu finden.

Voraussetzung: 

- Die eingesetzten Techniken sollten der Problemstellung adäquat sein
- Aufwand und Nutzen sollten in einem vertretbaren Verhältnis stehen
- Die Ergebnisse müssen für alle Beteiligten nachvollziebar sein

Datenerhebungstechniken:

- Workshop: neutraler Moderator, Gruppenarbeit, Mitglieder des Workshops sollten gemeinsame Einbindung in einen oder
                       mehrere Geschäftsprozesse haben
- Experiment: verdeckte Ermittler testen anonym Geschäftsprozesse

Analysetechiken:
- Checklisten: Auflistung von Sachverhalten und Fragen, die das Problemfeld möglichst komplett abdecken
- Benchmarking: Vergleich mit anderen Unternehmen gleicher Art und Größe. "Wie geht der Beste mit dem Problem um?"
- Kommunikationsanalyse: Kommunikation und Informationsfluss werden Untersucht (hinsichtlich: Wege, Dauer, Inhalt)
- Fischgrätendiagramm: Ursachen-Wirkung Analyse -> Darstellung problemrelevanter Faktoren und Ursachen und deren
                                            Zusammenhang

Konzeptionsfindungstechniken:
- Brainstorming: einfach, schnell, alles nennen was geht, Quantität vor Qualität, Filterung erfolgt später (intuitiv)
- Brainwriting: schriftlich, z.B. 6-3-5 Regel (intuitiv)
- Morphologische Methode: morphologischer Kasten ähnlich einer Matrix. Es werden Probleme mit Lösungen verknüpft
                                                   (systematisch-analytisch)

Bewertungs- und Entscheidungstechniken:
- Checklistentechnik: Bewertung erfolgt anhand einer Checkliste in welcher die Bewertungsfaktiren bereits hinterlegt sind
                                      (Erfüllt-nicht erfüllt oder Ja-Nein). So findet zwar eine recht schnelle und einfache Bewertung statt, 
                                       allerdings fehlt hierbei die Gewichtung der einzelnen Punkte.

Statistische und Dynamische Verfahren:
- Rein statistisch können Prozesse über die Berechnung der Wirtschaftlichkeit (Input-Output) berechnet werden. Hier werden nur monetäre, keine qualitativen Kriterien berücksichtigt. Ist also wenig geeignet

Kosten-Wirksamkeits-Analyse:
- Mischform von monetären und qualitativen Kriterien. Im ersten Schritt werden die Kosten ermittelt, dann der entstehende Nutzen ermittelt und dann wird daraus über den Quotienten eine Kennzahl errechnet. Das wird für jede Alternaitve gemacht

Nutzwertanalyse:
Ist immer dann sinnvoll, wenn mehrere Zielsetzungen erreicht werden sollen. Folgende Schritte sind zu beachten:
1. Festlegung der Ziele / Entscheidungskriterien
2. Ermittlung der Alternativen zur Zielerreichung
3. Gewichtung der Ziele / Entscheidungskriterien
4. Quantitative Bewertung der Alternativen
5. Multiplikation der Bewertugnspunkte mit Gewichtung
6. Addition der Teilnutzwerte je Alternative zum Nutzwert
7. Alternative mit dem höchsten Nutzwert ist die zu bevorzugende Alternative