UFU501

Die wesentlichen Elemente des Organisierens sind: Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen.

Aus der Aufgabe heraus: Komplexität der Aufgabe (leicht/schwer), Veränderlichkeit der Aufgabe, nötige Genauigkeit bei der Erfüllung

Aus den MA heraus: Kenntnisse & Fähigkeiten der MA, Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen, Denkansatz

Aus der Unternehmensgröße heraus: je größer das Unternehmen desto komplexer die Organisation

Aus den eingesetzten Technologien heraus: Hoher Automatisierungsgrad verursacht hohe Fixkosten und deswegen ist eine möglichst hohe Auslastung der Produktionsanlagen erforderlich.

Aus der Umwelt heraus: Kunden und Lieferanten, die Gesellschaft, rechtlich & polititsche Erwartungshaltungen.

Spezialisierung: Die Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben gegeliedert. Dies kann entweder im Sinne der Verrichtungszentralisation (Aufgliederung nach Tätigkeiten wie sägen, bohren, etc.) oder im Sinne der Objektzentralisation geschehen (Aufgliederung nach Objekten, z.B. Motor, Karrosserie, ...)

Koordination: Mengenmäßige und zeitliche Abstimmung der Aufgaben. Instrumente sind:
   - persön. Weisungen
   - Selbstabstimmung (Mund-zu-Mund)
   - Abteilungsbesprechungen
   - Projektgruppen
   - Programme und Pläne

Die Koordination folgt als etwas notwendiges aus der Spezialisierung.

Notwendige Übereinstimmung von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenzen. Nur so kann eine MA volle Verantwortung für seine Handlungen übernehmen.

Vertikale Kooperationen: Vor- und Nachgelagerte Wertschöpfungsstufe; Lieferant und Kunde, klassische Abhängigkeit, Kooperation z.B. durch SupplyChainManagement Ansätze.

Horizontale Kooperation: Verschiedene Unternehmen arbeiten in einem Verband zusammen, diese sind auf gleicher Wertschöpfungsebene

Direkte Horizontale Kooperation: Direkte Zusammenarbeit zweier Firmen auf gleicher Wertschöpfungsebene, zum Beispiel um komplementäre Produkte anzubieten. z.B. Spülmaschinen und Tabs Herstellen arbeiten zusammen.

Juristische Option: Zusammenschluss mehrerer Firmen, evtl. zum Konzern mit Unterordnungsprinzip (Mutter-Tochter Gesellschaft) oder Gleichordnungsprinzip wie in einer Holding-Gesellschaft, oder rechtl. und wirtsch. Selbstständigkeit eines oder mehrerer Unternehmens wird aufgegeben und es folgt die Fusionierung.

1. Organisationsauftrag
2. Erhebung
3. Analyse und kritische Würdigung
4. Lösungsentwurf
5. Bewertung und Auswahl
6. Einführung
7. Kontrolle

1. Organisationsauftrag: Untersuchungsziel festlegen, Abgrenzung des Organisationsereichs, Abgrenzung des Lösungsbereichs, Budget und Zeitvorgaben, Zuständigkeiten, Berichtswesen

2. Erhebung: Dokumentanalyse (Auswertung v. Sekundärmaterial), Befragung (Interview & Interviewleitfaden), Beobachtung (offen/verdeckt?), Selbstaufschreibung (Tagesberichte täglich, oder Tätigkeitsberichte rückwirkend einmal), Arbeitswissenschaftliche Verfahren (Zeitaufnahme bei regelmäßig anfallenden Tätigkeiten, Multimomentaufnahme bei unregelmäßig anfallenden Tätigkeiten)

3. Analyse und kritische Würdigung: Grundsatzanalyse (sind die Tätigkeiten überhaupt notwendig, oder können manche gestrichen werden?), Verfahrensanalyse (von den übrigen notwendigen Tätigkeiten werden mit der Verfahrensanalyse Stärken und Schwächen herausgearbeitet), die kritische Würdigung dient dazu Abweichungen festzustellen und mögliche Ursachen zu identifizieren.

4. Lösungsentwurf
Nach der Analyse und kritischen Würdigung werden verschiedene Lösungsentwürfe erarbeitet

5. Bewertung und Auswahl
Es werden die Lösungsentwürfe bewertet und nach Abschluss der Bewertung wird eine Alternative gewählt. Dies ergibt die Soll-Konzeption

6. Einführung
Einführung der gewählten Lösung. Entweder als Totaleinführung (zu einem Stichtag) oder als stufenweise Einführung, oder als Piloteinführung (nur in einem Teilbereich des Unternehmens) oder als Paralleleinführung (alte und neue Verfahren laufen zunächst noch parallel, falls diese unternehmenskritisch sind ist dies sinnvoll)

7. Kontrolle
Abschließende Kontrolle durch eine stichprobenartige Untersuchung der umgesetzten Lösung oder einen Vergleich der quantiativen Werte oder notfalls durch eine umfassende Neuerhebung.

Splittung der Aufgaben nach folgenden Merkmalen:
- Verrichtung
- Objekt
- Rang
- Phase
- Zweckbeziehung

Verrichtungsanalyse -> zerlegt die Aufgabe in die einzlenen zu ihrer Erfüllung notwendigen Teilaufaben (Verrichtungen)

Objektanalyse -> zerlegt die Aufgabe nach den einzelnen Objekten, an denen sie erfolgt

Ranganalyse -> bildet "Ränge" über die Teilaufgaben in: Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben

Phasenanalyse -> gliedert die Aufgaben in die Phasen Planung, Durchführung und Kontrolle

Zweckbeziehungsanalyse -> unterscheidet nach ihrem Zweck für die Gesamtaufgabe in primäre (meist Produktion und Verkauf, etc.) und sekundäre Aufgaben (meist Verwaltungsaufgaben)

Die Aufgabensynthese bildet aus den in der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben Aufgabenkomplexe, welche wiederum zu Stellen zusammengefasst werden. Mehrere Stellen werder zu Abteilungen zusammengefasst. Diese wird von einer Instanz (Führungskraft) geleitet.

Breite (Leitungsspanne) bedeutet die Anzahl der Stellen, die einer Instanz direkt unterstellt sind.
Tiefe (Hierarchietiefe) bedeutet die Anzahl der Hierarchieebenen

Möglichkeiten um herauszufinden ob eher Breite oder Tiefe besser ist:

- Gleichartigkeit der zu erfüllenden Aufgaben? Eher gleich -> mehr Leitungsspanne möglich
- Komplexität der Aufgaben? Eher komplex -> mehr Hierarchieebenen sinnvoll
- Entscheidungsspielraum, je größer -> desto größere Leitungsspanne möglich
- Zeitanteil der eigenen Aufgaben der Instanzen, je mehr neben der Führung der MA -> geringere Leitungsspanne
- Unterstützung der MA durch Sachmittel und Informationen -> je mehr desto mehr Leitungsspanne möglich
- Arbeitstil und Autorität: besserer Arbeitsstil der MA und mehr Autorität der Instanz -> größere Leitungsspanne möglich
- Leistungsfähigkeit der MA: je höher -> desto größere Leitungsspanne möglich

Einheit der Auftragserteilung -> Jeder MA hat nur einen Vorgesetzten
Klar abgegrenzte Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
Übersichtliche und klare Dienstwege
Es folgt streng hierarchischem Denken
Kommunikationswege gehen nur über die Instanzen
relativ starr
Eignet sich für Unternehmen die stabile und nicht sehr komplexe Beziehungen zu ihrer Umwelt haben.

hier können stellen von mehreren Vorgesetzten Weisungen erhalten.
Dadurch entsteht ein hohes Konfliktpotential und Probleme der genauen Zuständigkeit.
Auch sind die Instanzen meist überfordert.
Es können sich die Instanzen jedoch fachlich spezialisieren (und nicht nur funktionsbezogen wie beim Einliniensys.)
schnellere Kommunikationswege, somit schnellere und dynamischere Auftragserfüllung.

Funktionsorientierte Organisation und Divisionalisierte Organisation

Funktionsorientierte: Ist ein Stabliniensystem in dem die einzelnen Tätigkeiten/Funktionen die Abteilungen bilden.
(orientiert sich meist an den klassischen Unternehmensfunktionen "Einkauf", "Personalwesen", "Vertrieb", ...)

Divisionalisierte: Ist ein Stabliniensystem, unterteilt in einzelne Divisionen/Sparten des Unternehmens. Diese sind weitestgehend autonom. Hier können Profit Center Ansätze sinnvoll sein. Neben den einzelnen Sparten werden i.d.R. zentrale Funktionsbereiche ergänzt (Verwaltung, RW, CO, IT, etc.) Unterhalb der Sparten sind diese i.d.R. funktionsorientiert organisiert. Macht nur Sinn, wenn es klar abgrenzbare Bereiche gibt. z.B. eine Sparte "Suppen", "Getränke", "Süßigkeiten" oder "Nutzfahrzeuge" und "Personenkraftwagen".

Matrixorganisation und Tensororganisation

Matrix: Es überlagern sich objekt- und funktionsorientierte Leitungslinien. Es kann durch die Mehrfachzuständigkeit zu Konflikten kommen (vgl. Mehrliniensystem)
Bei der abgeschwächten Matrixorganisation, werden die Objektmanager nur als Stäbe realisiert und sie haben somit keine Weisungsbefugnise, sondern werden nur koordinativ tätig.

Tensororganisation: Die Matrixorganisation wird um eine weitere Komponente (wie z.B. eine Regionale Gliederungsebene) erweitert.

Reine Projektorganisation: Mitarbeiter werden aus ihren eigentlichen Abteilungen herausgelöst und der Projektgruppe zugewiesen. Der Projektleiter hat hier Weisungsbefugnisse. => Für Großprojekte von längerer Dauer.

Stabsprojektorganisation: Der Projektleiter (und max. einige wenige weitere MA) werden aus ihren eigentlichen Abteilungen herausgelöst. Der Projektleiter ist gegenüber den in ihren Abteilungen verbleibenden und Linienvorgesetzten unterstehenden MA koordinativ tätig. Die MA arbeiten temporär am Projekt mit. => für kleinere Projekte.

Matrix-Projektorganisation: Mischform aus den oben genannten. Es werden die Projekt und Abteilungsinteressen gleichgewichtig behandelt. Der Projektleiter fungiert immer noch koordinativ hat aber Weisungsbefugnisse. Sehr konfliktträchtig, stellt hohe Anforderungen an die Führungs- und Unternehmenskultur.

Eine Stellenbeschreibung ist eine in einheitlicher Form abgefasste Festlegung bestimmter Regelungen, Funktionen und Aufgaben einer Stelle. Inhalte sind die instanzielle Einordnung (wer ist der Vorgesetzte), Aufgaben, Befugnisse, Verantwortung, Kommunikation außerhalb der instanziellen Informationswege, Anforderungen an den Stelleninhaber und Vertretungsregelungen (Wen vertritt der Stelleninhaber, durch wen wird er vertreten), Bewertung der Aufgaben.