PEMA

• betriebliches  Gewinnstreben wird mit sozialer Verantwortung in Einklang gebracht
• Personalmanagement wird unter Rücksichtnahme verschiedener Stakeholder gebildet:
  • Kunde: niedriger Preis à niedrige Personalkosten
  • Lieferanten: zuverlässiger Partner à Mitarbeitermotivation steigern
  • Öffentlichkeit: sichere Arbeitsplätze, Lehrausbildung
  • Staat: Erhalten von Arbeitsplätzen
  • Kapitalgeber: langfristige Rendite à steigende Produktivität der Mitarbeiter

• Handlungsfelder werden systematisiert und anhang von Modellen veranschaulicht
• Entwicklung von Handlungsfelder auf Basis von Normen und Regeln der Gesellschaft

• Innerhalb einer strategischen Planung und Gestaltung müssen soziale und ökonomische Wirkungen abgeschätzt werden
• diese Wirkungskreise müssen in die Entscheidungsfindung integriert werden

• ökonomische Wirkungen müssen durch soziale Interventionen und Wirkungen erreicht werden
• Transparenz über gewünschte Maßnahmen
• umfassende Analyse aller Stakeholder
• die normativen Aussagen müssen an das Unternehmen angepasst werden
• die gewählten Maßnahmen müssen auf Gesamtstrategie abgestimmt sein

• Partner bei der Strategie Umsetzung werden
• Wirkliche Verwaltungsexperte werden
• Verfechter von Mitarbeiter anliegen werden
• Change agent

• Grundsätzen und Regeln der Führung in den zentralen Personalmanagement-Fragen werden festgelegt.
• Definition von HR-Politik und HR-Strategie
• Festlegung von Grundsätzen für die Arbeitgeber/-Arbeitnehmerbeziehung und die Organisation der HR Bereiche auf

• eigentlichen HR-Leistungen darunter fallen:
  • Personalgewinnung
  • Personalbeurteilung
  • Personalentwicklung
  • Honorierung
  • Transfer/Trennung
• Grundsätze aus dem Führungsprozess gelten als Rahmen
• Kennzahlen bestimmen Qualität des Prozesses
• Festlegung der Verantwortlichkeiten und Hilfsmittel

• unterstützen den Kernprozess mit HR-Service und Controlling Themen mit
  • Möglichkeiten zur Personaldatenpflege zum Reporting und Controlling
  • spezielle IT –Systeme für Arbeitsrecht und Qualitäts- und Prozessmanagement

Anforderung der IT-Systeme müssen beachtet werden

• Führungs- und Supportprozesse bilden Rahmen der Kernprozesse
• In Führungsprozessen wird eine detaillierte strategische Planung erarbeitet -> legt Grundsätze für Arbeit von Kernprozessen fest
• Supportprozesse ermöglichen es die Grundsätze einzuhalten

HR-Sourcing-Strategie ist ein zentraler Bestandteil des strategischen HR-Managements und umfasst im Optimalfall  alle einzelnen Teilaufgaben des HR

Es wird folgendes geklärt:

• Leistungsumfang: fulloutsourcing oder  nur Teil der Geschäftsprozesse (business process outsourcing)
• Standort: zentral oder an einer externen Stelle
• Leistungserbringer: interner oder externe Partner
• Anzahl der Leistungserbringer (single sourcing oder multi sourcing)

1. Schritt: Wichtigkeit und Auslagerungsbarrieren prüfen
2. Schritt: Optimierungsanalyse/Auslagerungsanalyse

• HR-Marketing und Gewinnung
• Beurteilung
• Entwicklung
• Kompensation und Zulagen (Vergütung)
• Transfer und Trennung

1. Bereich nennen z.B. Marketing
2. Thema nennen z.B. Hochschulmarketing
3. Inhalt des Themas ausführen z.B. Analyse von Zielgruppen
4. KPI´s nennen z.B. Anzahl von Bewerbungen von Studienabgängern

• zunehmende Deregulierung des Arbeitsmarktes (mehrere Anbieter für Arbeitssuchende)
• zunehmende inner- und zwischenbetriebliche Verpflechtungen (abteilungsübergreifende Arbeitsabläufe, vertikale Integration entlang logistischen Kette)
• zunehmende Internationalisierung
• hoher Kostendruck durch internationalen Vergleich
• zunehmende Transparenz der Unternehmensaktivitäten

1. Analyse des Umfelds der Personalarbeit
2. Bestimmung der Kernkompetenzen – Stärken-/Schwächenanalyse
3. konkrete Zielformulierung
4. Festlegung der Mechanismen für die Personalarbeit
5. Implementation der Personalstrategie
6. Kontrolle der Personalstrategie
7. Organisation der Personalstrategie

• quantitativer Aspekt (wie viele Mitarbeiter werden benötigt?)
• qualitativer Aspekt (Welche Merkmale brauchen Mitarbeiter?)
• terminliche Aspekt (Wann brauch man Mitarbeiter?)
• regionale Aspekt (Wo braucht man die Arbeitskraft?)

1. Bestimmung des Bruttopersonalbedarf (wie viel Mitarbeiter man insgesamt benötigt)
2. Bestimmung des Personalbestands (Festzugänge und Abgänge rechnet man mit ein)
3. Differenz zwischen Bruttopersonalbedarf und Personalbestand=Nettopersonalbedarf

• im Rahmen der Bezugsbasis gibt es 2 Arten:
  • Fortführungsbasis: bisherige Bestand ist genau der dem Unternehmen benötigt, es wird nur der Bedarfsanteil geplant der tatsächlich anfällt
  • Nullbasis: alles wird nochmal neu durchgerechnet
• Für die Verwendung von Vergangenheitsdaten gibt es auch 2 Typen
  • ja: Unternehmen geht von bestehenden Annahmen aus, z.B. wie viele Mitarbeiter waren für die Erledigung der Aufgabe erforderlich
  • nein: für die einzelne Aufgabe wird eine vollständige Analyse durchgeführt

1. Auf Fortführungsbasis mit Vergangenheitsdaten -> üblich in einem Unternehmen
2. Auf Fortführungsbasis ohne Vergangenheitsdaten -> zusätzliche Aufgaben werden neu bewertet
3. Auf Nullbasis ohne Vergangenheitsdaten -> Bedarf wird komplett neubewertet

• Quantitativ:
  • Ausgangspunkt ist das  Profit- oder Gewinnziel
  • aus diesem wird Umsatzziel bzw. Kostenziel abgeleitet
  •  Je nach konjunktureller Lage wird passende Bezugsgröße genutzt
    • Umsatz bei Aufschwung -> Wieviel Arbeitsleistung ist von Mitarbeitern zu erbringen?
    • Kosten bei Abschwung ->  Welche Personalkosten darf ich max. haben
• Qualitativ:
  • Es werden Szenarien formuliert (z.B. demographische Entwicklung) die deutlich von heute abweichen
  • Es wird geprüft welche Konsequenz sich aus  dem Szenario ergibt

• eingesetzte Leistungspotenzial: verwendet Mitarbeiter zum gegenwärtigen Zeitpunkt an gegenwärtiger Position
• sofort einsetzbares Leistungspotenzial: über das Mitarbeiter verfügt aber Unternehmen ruft es aktuell nicht ab
• latente Leistungspotenzial: erst nach Schulung einsetzbar, abschätzen des Lernvermögens und der Leistungsgrenze notwendig

• Gegenwärtiger Bestand wird überprüft -> Diagnosefunktion
• +/- feststehende Zugänge und Abgänge und statistische Fluktuation wird mit eingerechnet à Projektionsfunktion
• +/- erforderliche Änderungen durch Differenz Personalbestand und Personalbedarf (Beschaffungsmaßnahmen, Personalfreisetzung)   à Handlungsfunktion
• =Planbestand
• +/- nicht realisierbare Veränderungen à Prognosefunktion
• =prognostizierter Bestand  zum Zeitpunkt t

• Beschreibung einer Personalkonfiguration -> zahlenmäßige Verteilung der gesamten Belegschaft nach min einem Kriterium z.B. Alter
• folgt der Methodik der Personalbestandsermittlung
  • Diagnosefunktion: Zustand heute
  • Projektionsfunktion: Zustand Zukunft
  • Handlungsfunktion: Projektionsfunktion wird als Bedarfskurve in Diagnosefunktion integriert
  • Prognosefunktion: realistische Verwirklichungen der Handlungen wird beschrieben

• hier werden die Fähigkeitsmerkmale der Mitarbeiter analysiert
• es gibt 4 Kategorien:
  • Identifizierende Merkmale: Name und Personalnummer
  • Kenntnisbezogene Merkmale: Ausbildung des Mitarbeiters, akademischer Grad, Fähigkeiten, Fertigkeiten
  • physische Merkmale: Zustand des Mitarbeiters, körperliche Belastbarkeit
  • psychische Merkmale: geistige Leistungsfähigkeit, aufgaben- und personenbezogene Arbeitsverhalten

• chronometrisch – volumenbezogen
  • Teilzeitarbeit – verkürztes Arbeitszeitkontingent als normal
  • Kurzarbeit – umfassenderes Arbeitsvolumen wird aus betrieblichen Gründen gekürzt
  • Sabbatical – mehrmonatige Unterbrechung der Arbeitszeit z.B. Bau
  • Altersteilzeit
• chronologisch – verteilungsbezogen
  • Gleitzeit – Kernarbeitszeit mit Freispiel, wichtig ist Festlegung wie groß Freispiel ist und wer dieses festlegt
  • Schichtarbeit – betriebliche Arbeitstag ist länger als tariflicher Arbeitsalltag
  • variable Arbeitszeit – Ermessen des Mitarbeiters wann er arbeitet, sinnvoll bei Telearbeitsplätzen
  • Arbeitszeitkontingent – Arbeit auf Abruf mit einem Kontingent auf das Unternehmen beliebig zurück greifen kann

• Bestandskosten:
  • reine Bereitstellungskosten für menschliche Arbeit
• Aktionskosten:
  • Kosten für Beschaffung, Entwicklung, Einsatz und Freisetzung von Mitarbeitern
• Reaktionskosten
  • Personalkosten, die Unternehmen ohne unmittelbare eigene Entscheidung entstehen

• Grundlohn, besteht aus:
  • Teil aus ausgeübter Tätigkeit -> Konsequenz aus Aufgabenmerkmalen
  • Zuschläge wenn Mitarbeiter einer bestimmten Gruppe angehört
• Leistungslohn, 3 Formen davon:
  • Akkordlohn 
    • Vergütung für bestimmte  quantitative Leistung
  • Prämienlohn 
    • für erreichen einer bestimmten Qualität
  • Leistungslohn
    • Mitarbeiter wird am Erfolg der Abteilung/Unternehmen beteiligt
• Soziallohn:
  • unabhängig von Arbeitsleistung oder ökonomischen Zielen
  • sollen soziale Nachteile ausgleichen z.B. Lohnzuschläge für Eltern
• Unternehmerlohn
  • Mitarbeiter bringt Kapital in das Unternehmen ein und bekommt was  zurück

• Akquisitionsfunktion:
  • Externe Bewerber sollen sich für Arbeitsplätze interessieren, hier Unternehmensimage wichtig um sich von Konkurrenz abzuheben
• Motivationsfunktion:
  • derzeitige Mitarbeiter sollen sich für das Unternehmen begeistern, sollen verstehen und spüren, was das Besondere am Unternehmen ist
• Profilierungsfunktion:
  • Unternehmen entwickelt spezifisches Profil , welches sich deutlich von Konkurrenz unterscheidet

• gutes Personalmarketing setzt sich mit Unternehmenskultur, Unternehmensimage und Unternehmenserscheinung auseinander -> Lambda Modell vereint diese Anforderungen
• Lambda 1:
  • Unternehmenskultur
  • unsichtbar und unternehmensintern
  • hier beginnt bereits Abgrenzung gegenüber Konkurrenten
• Lambda 2:
  • Unternehmenserscheinung
  • Verhaltensweisen gegenüber innen und außen
  • auch Unternehmensarchitektur spielt hier mit rein
• Lambda 3:
  • Unternehmensimage
  • unsichtbar und extern
  • was externe von Unternehmenskultur wahrnehmen

• EVP = Employee Value Proposition
• ganzheitliche Ansprache des Mitarbeiters durch zentrale Botschaft
• stärken durch:
  • Branding entwickeln um sich von anderen Unternehmen abzuheben
  • schaffen von Lernwelten und moderner Arbeitszeitgestaltung
  • angemessene leistungsorientierte  Entlohnung

1. Personalanforderung: Ermittlung des Personalnettobedarfs
2. Personallokalisation: Beschaffungsweg und –markt wird bestimmt, Interne  oder externe Personalsuche
3. Personalakquisition
4. Personalselektion
5. Personalintegration: Arbeitsvertrag - Arbeitseinführung
6. Beschaffungskontrolle: War Beschaffung erfolgreich?

• Vorteil:
  • Mitarbeiter kennt Unternehmen bereits
  • Einarbeitungszeit entfällt
  • Kosten der Personalbeschaffung fallen geringer aus
• Nachteil:
  • nicht so viele frischen Ideen
  • woanders fehlt eine Stelle

• Veröffentlichung der Stelle in Internet-Jobbörsen
• Aufbau eigener Kommunikationsplattformen im Internet
• Zeitungsinserate
• Kontakte von Betriebsangehörigen
• Hochschul-Recruiting
• Hilfe der Bundesagentur für Arbeit in Anspruch nehmen

• Anleitung wie Stellenangebots-Website auszusehen hat
• C=Content
  • umfangreiche und aktuelle Informationen
• U=Usability
  • intuitiv bedienbar
  • mit Oberverzeichnis oder Suchfunktion arbeiten
  • Design und Technik dürfen nicht zu langen Ladezeiten führen
• B=Branding
  • Employee Value Proposition beachten
  • sich von Konkurrenz abheben
  • formale Aspekt (Einheitlichkeit, Einzigartigkeit) und inhaltlicher Aspekt (klare unverwechselbare Botschaft) müssen passen
• E=Emotion
  • Website muss Freundlichkeit ausstrahlen und das Image des Unternehmens unterstreichen