Innovationsmanagement

- Inhouse-Innovation: sämtliche Aufgaben, die mit der Planung, Durchführung und Kontrolle von Innovationen verbunden sind, werden im Unternehmen selbst durchgeführt (Closed Innovation) -> dieses Aufgaben werden dann zentrale und/oder dezentrale Organisationseinheiten wahrnehmen

- Kooperation mit anderen Unternehmen: Innovationstätigkeit erstreckt sich über den betrieblichen Bereich und bezieht andere Unternehmen oder wissenschaftliche Einrichtungen mit ein (Open Innovation)

- verschiedene Gründe, z.B. Schutz vor ungewollter Diffusion innovativen Wissens, Wunsch nach einer umfassenden Planungs- und Kontrollhoheit, Not-Invented-Here-Syndrom (Irrglaube, dass Innovationsprozesse nur erfolgreich sind, wenn sie von Anfang bis Ende im eigenen Unternehmen durchgeführt werden)

- Vorteile:
-> Exklusivität vermeidet ungewollte Wissensdiffusion
-> umfassende Kontrolle über den gesamten Entwicklungsprozess
-> technologische Unabhängigkeit von Dritten

- Nachteile:
-> Ausgleich von Know-how-Defiziten kaum möglich
-> möglicherweise eingeschränkte personelle und materielle Ressourcen
-> erheblicher Finanzierungsaufwand

-> man muss zwischen den Risiken und Chancen einer Eigenentwicklung abwägen, eine Beschränkung auf die Kernkompetenzen ist in jedem Fall zweckmäßig

- Übertragung der Innovationstätigkeit als Daueraufgabe an spezialisierte Organisationseinheiten (Linien- oder Stabstellen, Gremien, Produktmanagement, Ausschüsse, Problemlösungsgruppen, Einrichtung eines eigenen F&E-Bereichs)

- zeitlich befristete, zielorientierte und komplexe Projekte mit inderdisziplinärer Zusammenarbeit -> erheblicher Koordinationsaufwand, da oft mehrere Projekte gleichzeitig laufen, Abstimmung der Schnittstellen und Interdependenzen des Projektes und der übrigen Organisationseinheiten im Rahmen eines Multiprojektmanagements notwendig

- Vorteile:
-> Verzicht auf eine eigene kostenintensive Forschung und Entwicklung
-> schnelle und gezielte Beschaffung von speziellen Kenntnissen

- Nachteile:
-> nicht jeder Wissenserwerb ist möglich
-> nur begrenzte Nutzbarkeit der erworbenen Schutzrechte
-> teilweise erheblicher Zeitaufwand bis zum Lizenzerhalt
-> kaum wettbewerbliche Differenzierung durch Exklusivität möglich

-> stellt in der Praxis eine viel genutzte Möglichkeit dar um externe Innovationsresultate im eigenen Unternehmen zu etablieren

- Vorteile:
-> Verzicht auf eine eigene kostenintensive Forschung und Entwicklung
-> Möglichkeit auch auf Spezialgebieten Skaleneffekte zu erzielen

- Nachteile:
-> Gefahr der Wissensdiffusion
-> Entwicklungserfolg nicht direkt beeinflussbar
-> eigene Kernkompetenzen werden zumindest partiell aufgegeben

-> eignet sich am ehesten für einzelne Teile und Komponenten, während eine komplette Neuproduktentwicklung außer Haus kaum zweckmäßig ist

- Vorteile:
-> Verzicht auf eine eigene kostenintensive Forschung und Entwicklung
-> Möglichkeit zum Ausgleich von internen Wissensdefiziten

- Nachteile:
-> Gefahr der Wissendiffusion
-> Abhängigkeit vom Wissensmonopol des anbietenden Innovators
-> Aufgabe wertschöpfender Aktivitäten

-> beim Zukauf innovativer (Teil-)Leistungen sollte sich das erwerbende Unternehmen auf einzelne Komponenten oder Teilprozesse beschränlen, mit denen die vorhandenen Wissenslücken kompensiert werden können

- Vorteile:
-> schnelle Erzielung eines Innovationsvorsprunges
-> Image-Spillover des innovativen Unternehmens auf das erwerbende Unternehmen möglich
-> im Misserfolgsfall kann das erworbene Unternehmen weiter veräußert werden
-> Innovation bleibt eigenständig und stört laufende Betriebsprozesse nicht

- Nachteile:
-> hoher finanzieller Aufwand
-> Problem der Bewertung des zu übernehmenden Unternehmens
-> mögliche Imageschäden durch eine zu extensive Akquisitionspolitik

-> sofern die finanziellen Mittel ausreichen, stellt der Unternehmenserwerb die sicherste und umfassendste Methode dar, um dem eigenen Unternehmen externe Innovationskenntnisse zuzuführen

-> von mehreren Partnern wird ein gemeinsames Innovationsziel verfolgt, häufig Zusammenarbeit im Bereich F&E, aber auch strikte Funktionstrennung möglich (ein Unternehmen übernimmt die Entwicklung, das andere die Vermarktung)

-> wenn zwischen Kooperationspartnern inhaltliche und geografische Nähe vorliegt, spricht man von Innovations-Cluster (z.B. digitale Produktion in Stuttgart, Nano for Production in Dresden)

-> wird von speziellen Einrichtungen durchgeführt
-> finanziell von den beteiligten Unternehmen getragen, die sie gründeten

- Ziel: eher Verfahrens- als Produktinnovationen, Ergebisse sind allen Beteiligten und manchmal auch Dritten zugänglich

-> typische Gemeinschaftsinstitutionen sind Hochschulen, die eine Brücke zwischen der theoretischen Forschung und der angewandten Entwicklung bilden

-> Gemeinschaftsunternehmen, mit denen die Beteiligten die größtmögliche Bindungsintensität erzielen
-> gemeinsame Gründung oder gemeinsamer Erwerb eines neuen Unternehmens, an dem die Partner mit ihrem Kapital beteiligt sind
-> Organisationseinheiten haben den Charakter einer Wagniseinheit -> übernehmen meistens eher innovative, risikoreiche Aufgaben -> müssen im Rahmen eines Venture Managements gesteuert werden
-> Geschäftsführung erfolgt kollegial

-> Anforderungen wären für die Partner allein nicht zu bewältigen, weswegen sich der hohe finanzielle Aufwand rechtfertigen lässt
-> Gefahren: Abfluss von Know-how, Aufgabe der Eigenständigkeit, ungewollte Abhängigkeit

- auch Corporate Venturing genannt
-> ein etabliertes Unternehmen sucht die Zusammenarbeit mit riskofreudigen Neugründungen in Form von Venture Capitals, Joint Ventures, Spinn-Offs oder Ähnlichem (externes Venture Management)
-> ein Unternehmen überträgt selbst innovatibe und risikobehaftete Aufgaben auf Product Champions (Einzelpersonen) und Venture Teams (Kleingruppe aus Spezialisten) (internes Venture Management)
-> aus den daraus resultierenden Innovationen können dann neue Unternehmensteile oder neue Unternehmen entstehen

-> Ziele: Schaffung größerer Handlungsspielräume bei gleichbleibender Risikobegrenzung
-> Gewinnung von Entwicklungsimpulse
-> Kombination positiver Entwicklungspotenziale von reifen Unternehmen (Erfahrung, Ressourcen...) mit denen von jungen Unternehmen (Innovationsmotivation, Flexibilität...) ohne Übernahme der Schwächen des jeweils anderen

- Chancen:
-> Know-how und Kompetenzgewinn bei gleichzeitiger Nutzung von Synergiepotenzialen
-> Kostenreduzierung durch Verkürzung der Entwicklungszeit, Risikoteilung und Vermeidung von Doppelarbeit
-> Ausschöpfung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen
-> besserer Einstieg in neue Technologien
-> Gestaltung gemeinsamer Normen und Standards
-> Erleichterung des Marktzugangs durch größere Marktmacht

- Risiken:
-> Abhängigkeit von den Kooperationspartnern und Verlust an Eigenständigkeit und Flexibilität
-> hohe Transaktionskosten durch Informationsaustausch und laufende Koordination
-> Schwierigkeiten bei der Zurechnung von Beiträgen und Ergebnissen
-> Geheimhaltungsproblem und Gefahr des des Know-how-Abflusses
-> Verlust des eigenen Wissensvorsprunges
-> Falsche Partnerwahl kann zu Imageverlusten führen

- Abteilungsbildung nach Verrichtung (z.B. im Produktionsbereich -> Dreherei, Fräserei, Montage, Prüfwesen)

- Abteilungsbildung nach Kundengruppen (z.B. in der Bank -> Privatkunden, Firmenkunden, Körperschaften)

- Abteilungsbildung nach Objekten (z.B. in der Automobilherstellung/speziell Nutzfahrzeuge -> Transporter, leichte LKW, schwere LKW, Spezial-LKW)

- Abteilungsbildung nach Region (z.B. bei den Bausparkassen -> Region Nord, Region Süd, Region Ost, Region West)

- funktionale Organisation: IM als Stab der Unternehmensführung, die hierarchisch über den Funktionen F&E, Produktion und Vertrieb steht

- divisionale Organisation: IM als Stab der Unternehmensführung, die hierarchisch über den einzelnen Divisionen (Geschäftsbereiche) steht

- funktionale Organisation: IM steht zusammen mit den anderen Funktionen wie Beschaffung und Vertrieb auf einer Ebene direkt unter der Unternehmensführung

- divisionale Organisation: IM steht zusammen mit den einzelnen Divisionen (Geschäftsbereichen) auf einer einer Ebene direkt unter der Unternehmensführung

- funktionale Organisation: IM steht hierarchisch unter der entsprechenden Funktion, z.B. F&E, die hierarchisch unter der Unternehmensführung steht

- divisionale Organisation: IM steht hierarchisch unter der entsprechenden Division, die hierarchisch unter der Unternehmensführung steht

- Vorteile:
-> Vermeidung von Doppelarbeit fördert eine effiziente Ressourcennutzung
-> analog zur Konzentration auf Kernkompetenzen liegt der Innovationsschwerpunkt auf strategisch wichtigen Projekten
-> Nutzung von Spezialisierungsvorteilen
-> geringer Koordinationsaufwand

- Nachteile:
-> Isolation und Verselbständigung des Innovationsmanagements sind möglich
-> fehlende Marktnähe und Flexibilität durch lange Informations- und Kommunikationswege zwischen den Fachbereichen und dem zentralen IM

- funktionale Organisation: jede Funktion, die hierarchisch unter der Unternehmensführung steht, hat ihr eigenes IM unter sich

- divisionale Organisation: jede Division, die hierarchisch unter der Unterehmensführung steht, hat ihr eigenes IM unter sich

- funktionale Organisation: IM als Stab für die Unternehmensführung und jede einzelne Funktion

- divisionale Organisation: IM als Stab für die Unternehmensführung und jede einzelne Division

- Vorteile:
-> hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Marktnähe
-> geringe Bürokratisierungstendenten durch den Aufbau schlagkräftiger Teams
-> Verringerung der Komplexität durch eine klare Abgrenzung der einzelnen Bereiche
-> Etablierung erfolgsträchtiger Kunden-Lieferanten-Beziehungen zwischen dem Innovationsmanagement und anderen Unternehmensbereichen möglich

- Nachteile:
-> unzureichende Ausschöpfung von Spezialisierungmöglichkeiten
-> Beeinträchtigung von Losgrößeneffekten (Economies-of-Scale), da der einzelne Forschungumfanf zu gering ist
-> hoher Aufwand für die Koordination der verschiedenen Einheiten
-> Informationsverluste durch lage Kommunikationswege zu den zentralen Stellen

-> ein dezentrales Informationsmanagement ist grundsätzlich nur in divisional oder regional organisierten Unternehmen zweckmäßig

- funktionale Organisation: IM-Funktion auf einer Ebene mit den anderen Funktionen, die wiederum eigenes IM haben -> diese werden vom zentralen IM koordiniert

- divisionale Organisation: IM-Funktion auf einer Ebene mit den Divisionen, die wiederum eigenes IM haben -> diese werden vom zentralen IM koordiniert

IM-Leitung

-> Forschung

-> Entwicklung

-> Erprobung

-> Dokumentation

IM-Leitung

-> PKW

-> NFZ

-> Schienenfahrzeuge

-> Luftfahrt

IM-Leitung

-> IM Europa

-> IM Afrika

-> IM Asien

-> IM Afrika

-> Projekte = zeitlich befristete, zielorientierte und neuartige Vorhaben, welche eine besondere Komplexität aufweisen und interdisziplinäre Zusammenarbeit der beteiligten Bereiche erfordert

-> Merkmale:
- Zielorientierung
- Neuartigkeit
- Begrenzung
- Komplexität
- interdisziplinäre Zusammenarbeit

- Projekte lassen sich nur schwer in divisionale Aufbaustrukturen integrieren, obwohl gerade hier eine ständige Abstimmung mit den betroffenen Organisaionseinheiten wichtig ist

-> Lösung = Projektmanagement
-> Einrichtung einer Projektgruppe zur Koordination der Aufgaben
-> nur Fachleute, welche einen wichtigen Beitrag zum Innovationsvorhaben leisten können
-> Leitung durch den Projektleiter
-> nach Beendigung löst sich die Gruppe wieder auf

- der Projektleiter/-manager wird mit aufgabenbezogenen Kompetenzen ausgestattet und ist für laufende Berichterstattung und ordnungsgemäße Abwicklung verantwortlich, sollte über finanzielle Projektmittel entscheiden können und weisungsbefugt sein

-> Projekthierarchie besteht aus Projektmanagaer, Teilprojektmanager und den Projektmitarbeitern

- Stabs-Projektmanagement
-> geringe strategische Bedeutung des Projekts für das Unternehmen
-> kleine Projekte
-> geringes Projektrisiko
-> Standard-Technologie
-> geringer Termindruck
-> kurze Projektlaufzeit
-> sehr gute Kapazitätsauslastung
-> große Zahl der gleichzeitig bearbeitbaren Projekte
-> geringe Projektkomplexität
-> mittlerer Bedarf an zentraler Steuerung
-> geringe Notwendigkeit der inderdisziplinären Zusammensetzung
-> Mitarbeitereinsatz als Nebentätigkeit
-> qualifizierte Projektleiter

- Matrix-Projektmanagement
-> große strategische Bedeutung des Projekts für das Unternehmen
-> große Projekte
-> mittleres-großes Projektrisiko
-> anspruchsvolle Technologie
-> mittlerer Termindruck
-> mittlere Projektlaufzeit
-> gute Kapazitätsauslastung
-> mittlere Zahl der gleichzeitg bearbeitbaren Projekte
-> mittlere-hohe Projektkomplexität
-> hoher Bedarf an zentraler Steuerung
-> mittlere-hohe Notwendigkeit der interdisziplinären Zusammensetzung
-> Mitarbeitereinsatz variabel
-> qualifizierte Projektleiter

- reines Projektmanagement
-> sehr große strategische Bedeutung des Projekts für das Unternehmen
-> sehr große Projekte
-> sehr großes Projektrisiko
-> innovative Technologie
-> hoher Termindruck
-> lange Projektlaufzeit
-> befriedigende Kapazitätsauslastung
-> geringe Zahl der gleichzeitig bearbeitbaren Projekte
-> hohe Projektkomplexität
-> sehr hoher Bedarf an zentraler Steuerung
-> große Notwendigkeit der ind´terdisziplinären Zusammensetzung
-> Mitarbeitereinsatz als Haupttätitgkeit
-> hochqualifizierte Projektleiter

- Vorteile:
-> eindeutige Zuweisung der Projektverantwortung
-> nur gezielte Herauslösung der Mitarbeiter aus ihren eigentlichen Organisationseinheiten
-> flexiblerer Personaleinsatz als bei einem reinen Projektmanagement
-> Förderung der Kreativität der Beteiligten
-> Beitrag zu einer kosntruktiven Streitkultur

- Nachteile:
-> Teilung der Weisungsbefugnis führt zu Konfliktpotenzial
-> Mitarbeiter sind "Diener zweier Herren"
-> die Frage der Entscheidungsbefugnis kann Konflikte auslösen

- projektorientierte Linienform: Projekte werden neben- und nacheinander bearbeitet, Erfordernis einer Koordinationsstelle zur Abstimmund des Ressourceneinsatzes -> Verhinderung von Doppelarbeiten und Fehlplanungen

- Task-Force: bearbeitet dringende Projekte und setzt sich aus Spezialisten unterschiedlicher Fachdisziplinen und Funktionsbereichen zusammen, vollamtliche Arbeit

- nach Schumpeter: Erfinder, Unternehmer, Financier

- nach Rogers/Shoemaker: Initiator, Stimulator, Legitimator, Entscheider, Macher

- nach Witte: Fachpromoter, Machtpromoter

- nach Globe et. al: unabhängiger Erfinder, technologischer Pförtner, technischer Unternehmer

- nach Havelock: Katalysator, Lösunggeber, Prozesshelfer, Ressourcenverknüpfer

- nach Rothwell et al: technischer Innovator, Product Champion, Business Innovator, ausführender Manager

- nach Chakrabarti: Product Champion, Mitglieder der funktionalen Gruppen

- nach Uhlmann: Initiator, Fachpromoter, Machtpromoter, Realisator

- nach Roberts/Fusfeld: Ideenentwickler, Unternehmer/Champion, Projektleiter, Pförtner, Sponsor/Coach

- nach Hausschildt/Chakrabarti: Fachpromoter, Machtpromoter, Prozesspromoter

- nach Picot et al: politischer Koordinator, Informationskoordinator, Ressourcenkoordinator, Marktkoordinator

- nach Krüger: Entscheider/Macher, Planer/Experte, Benutzer/Betroffener

- nach Gemünder/Walter: Fachpromoter, Machtpromoter, Prozesspromoter, Beziehungspromoter

- Entrepreneur:
-> keine betriebliche Infrastruktur vorhanden, muss geschaffen werden
-> Risiko wird allgemein gesucht
-> unbeschränkte Vollhaftung
-> Mehrdeutigkeit wird allgemein geschätzt
-> Fehler werden als Chance zum Lernen angesehen
-> umfassend ausgeprägtes Leistungsstreben
-> Verpflichtung auf lange Zeit
-> Motivation ist hauptsächlich Selbstverwirklichung
-> eigene Bedürfnisbefriedigung steht im Vordergrund
-> umfassende und langfristige Visionen für das gesamte Unternehmen

- Intrapreneur:
-> betriebliche Infrastruktur besteht aus vorhandenen Ressourcen, die genutzt werden können
-> Risiko wird im Rahmen des Vorhabens gesucht
-> Haftung nur im Rahmen der Verantwortung
-> Mehrdeutigkeit wird vorhabenbezogen geschätzt
-> Fehler werden als Chance zum Lernen angesehen
-> Leistungsstreben ist vorhabensbezogen ausgeprägt
-> Verpflichtung für die Dauer des Vorhabens
-> Motivation sind teilweise Einflussbedürfnisse, teilweise Selbstverwirklichung
-> eigene Bedürfnisbefriedigung steht auf einem Level mit der Berücksichtigung der Unternehmensbedürfnisse
-> Entwickung eigener Visionen im Rahmen der Vision des Unternehmens

- Manager:
-> betriebliche Infrastruktur besteht aus vorhandenen Ressourcen, die genutzt werden können
-> Risiko wird im Rahmen der Kompetenzen gesucht
-> Haftung nur im Rahmen der Verantwortung
-> Stabilität wird der Mehrdeutigkeit vorgezogen
-> Fehler werden so weit wie möglich vermieden
-> Leistungsstreben aufgabenbezogen ausgeprägt
-> Verpflichtung nur so lange, bis eine höhere Hierarchieposition erreicht ist
-> Motivation ist eher Machtausübung, weniger Selbstverwirklichung
-> Bedürfnisse des Unternehmens stehen teilweise im Vordergrund
-> Visionen des Unternehmens werden übernommen

- Vision gering, Handlungsorientierung gering = Innovationsverweigerer

- Vision groß, Hanlungsorientierung gering = Künstler und Träumer

- Vision mittel-hoch, Handlungsbereitschift gering-mittel = Planer

- Vision hoch, Handlungsbereitschaft mittel = Erfinder

- Vision gering, Handlungsorientierung hoch = Arbeiter

- Vision mittel, Handlungsorientierung hoch = Linienmanager

- Vision hoch, Handlungsbereitschaft hoch = Intrapreneur

- Komme jeden Tag zur Arbeit mit der Bereitschaft, gefeuert zu werden.

- Umgehe alle Anforderungen, die deinen Traum stoppen können.

- Mach alles, was zur Realisierung deines Ziels erforderlich sit - unabhängig davon, wie deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.

- Finde Leute, die dir helfen.

- Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern deiner Intuition und arbeite nur mit den Besten zusammen.

- Arbeite so lange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem der Organisation mobilisieren (Motto: Never show fools unfinished work).

- Wette nie in einem Rennen, wenn du nicht selbst darin mitläufst.

- Denke daran - es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.

- Sei ehrgezig in Bezug auf deine Ziele, aber realistisch in Bezug auf die Möglichkeiten, diese zu erreichen.

- Halte deine Sponsoren in Ehren.