Organisationswissenschaft 16/17 Uni Köln Pfaff

kann unterteilt werden in:

ökonomisches, soziologisches, anthroposophisches und medizinisches

fasst alle anderen Modelle zu Menschenbildern zusammen:

Resourceful: man can search for and find possibilities; he can learn and be inventive;
Restricted: man is confronted with scarcity and must substitute (choose);
Expecting: man attaches subjective probabilities to (future) events; Evaluating: man has ordered preferences and evaluates (future) events;
Maximizing: man maximizes (expected) utility when choosing a course of action;
Man

z.B. bestimmte Ideologie, höherer Sinn

z.B. Gehalt, Prestige

1.
„Instrumentalistische Einbindung
2.
Bürokratische Einbindung
3.
Professionalistische Einbindung
4.
Organisationspolitische Einbindung

• wechselseitige Erwartungen
• persönliche Bedürfnisse der Mitarbeiter
• wechselseitige Identifizierung
• Zugehörigkeit/Identität
• Status
• Gefühle

die organisationale Position hat einen erheblichen Einfluss auf die soziale Stellung

Misserfolg in der Organisation ist oft auch soziales Scheitern und umgekehrt.

„Role-playing ist das Modell der Ausübung von Rollen, das die Akteure als bloß passive Agenten der normativen Strukturen sieht.

Role-taking und role-making sind dagegen Konzeptionen der Rollenübernahmen, in denen der subjektive, interpretative und aktive Anteil der Akteure sehr viel höher veranschlagt wird.“

• arbeitsvertragliche Bereitschaft
• instrumentelle Befriedigung
• Selbstverwirklichung
• Internalisierung der Organisationsziele

Bsp:Toyota

Organisatorischer Determinismus

es gibt eine beste Lösung die Organisation zu strukturieren

Struktur hängt vom konkreten Ziel ab

Ziel ungleich Zweck (Zweck:Patienten behandeln, Ziel:Geld erwirtschaften)

Ziel-Mittel-Ansatz spielt in der Forschung nur eine untergeordnete Rolle

Umweltbedingungen beeinflussen die Strukturgestaltung

Strukturtheorie/Systemtheorie

Komplexe Umwelten erzeugen komplexe Organisationen

Die Umwelt wird intern abgebildet

Dynamische Umwelten erzeugen flexible Organisationen

Stabile Umwelten erzeugen bürokratische Organisationen

Es gibt wahrscheinlich keinen One-best-way der Organisation

Es gibt viele Wege, „die nach Rom führen“

Die Art der Organisation muss an den Anforderungen, die die Umwelt stellt, orientiert sein (Kernsatz des situativen Ansatzes)

Unternehmen sind funktional autonome Sozialsysteme, können sich wechselnden Umweltsituationen anpassen

1.Organisationen sind Bereiche geringerer Komplexität (Luhmann): Wo die Komplexität zunimmt, beginnt die Umwelt
2.Organisationen sind Verdichtungen in Kommunikationsnetzwerken: Wo die Verdichtung aufhört, beginnt die Umwelt
3.Organisationen sind Mitgliedschaftsgebilde: Wer nicht Mitglied ist, gehört nicht dazu

Die Mitgliedschaftsrolle ist wichtig für Motivation der Mitglieder, aber Ansprüchen auf Loyalität sind klare Grenzen gesetzt

Aufgabenmerkmale
Veränderlichkeit
Strukturiertheit

Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien
Unternehmensstrategie: Homogenität/Heterogenität des Leistungsprogramms (Diversifikation)
Wettbewerbsstrategie: Kostenführerschaft/Differenzierung

Umwelt
Unsicherheit (Stabilität/Dynamik)
Ungleichartigkeit

Horizontale Diversifikation: Erweiterung des Leistungsprogramms auf derselben Wertschöpfungsstufe

Vertikale Diversifikation (vertikale Integration): Erweiterung des Leistungsprogramms auf die vor- oder nachgeordnete Wertschöpfungsstufe, z.B. der Aufbau eigener Shops durch Bang & Olufsen

Laterale Diversifikation (unverbundene Diversifikation). Erweiterung des Leistungsprogramms ohne erkennbare Verknüpfung zum bisherigen Geschäft

Differenzierungsstrategie

Preisprämie für besseres Produkt und/oder Service
Vorteile
Besondere Produkteigenschaften
Kundenbeziehung
Synergien im Unternehmen oder darüber hinaus

Kostenführerschaftsstrategie
Ähnliches Produkt und/oder Service zu geringeren Kosten erstellt
Vorteile
Geringe Inputkosten
Skaleneffekte
Operative Exzellenz

Mechanistische Organisationsstruktur

Funktionale Aufgaben-Spezialisierung
Präzise Definition von Aufgaben und Arbeitsverfahren
Zentralisierte Entscheidungs-findung
Technokratische Koordination
Straffe Führung

Organische Organisationsstruktur

Häufige, problemorientierte Neudefinition von Aufgaben
Wenige formelle Vorgaben und Verfahrensrichtlinien
Entscheidungsdelegation
Häufige laterale Kommunikation und Abstimmung mit Kollegen auch anderer Bereiche
Weniger vertikale Kommunikation und Koordination über die Hierarchie

Traditionell

Hohe Spezialisierung auf individueller Ebene

Dauerhafte Aufgabendefinition

> Ermöglicht Effizienzvorteile bei der (häufigen) Aufgabenverrichtung

Modern

Spezialisierung eher auf Gruppenebene

Angestellte sind breiter qualifiziert und weniger auf spezifische Aufgaben spezialisiert

> Ermöglicht flexiblere Aufgabenverteilung und Motivation höher qualifizierter Mitarbeiter

Traditionell

Intensiverer Gebrauch von Verfahrensvorgaben
Statusbewusste Organisationskultur, die klare Autoritätsverhältnisse schafft

> Ermöglicht effiziente Aufgabenerfüllung bei stabilen Anforderungen

Modern
Selbstabstimmung in der Gruppe
Kompetenzorientierte Organisationskultur

> Ermöglichen flexible und innovative Lösungen

Traditionell
Einliniensysteme, die klare Über- und Unterordnungsverhältnisse definieren
Vertikaler Kommunikationsfluss

>Erleichtert Orientierung und beschleunigt Handlungsausführung

Modern
Mehrliniensysteme mit wechselnden Autoritäten und Verantwortlichkeiten (z.B. in Projektgruppen)
Häufige horizontale Kommunikation

>Erleichtern Veränderungen und Wissenstransfer

Traditionell
Zentralisierte Entscheidungen an der Spitze der Organisation

>Unterstützt die Etablierung von Standards und erleichtert Orientierung

Modern
Delegation von Entscheidungsrechten an untergeordnete/ausführende Organisationseinheiten

>Ermöglicht „marktgerechte“ Lösungen und Anpassungen

Beeinflussbarkeit von Regelsystemen in der institutionellen Umwelt von Unternehmen

>durch äußere Einflüsse wird das Innere der Organisation verändert

Veranstaltungen, die ein organisationales Feld prägen

> Mitarbeiter auf Tagungen schicken, um die Umwelt des Unternehmens zu verändern

Menschen, andere Organisationen, die Gesellschaft, Interaktionssysteme

Vision haben

Überzeugt sein

Ziele setzen

Mittel und Wege planen

Leute mitnehmen

Fortgang im Auge haben

Erfolge feiern

gut wahrgenommene Führung hat einen positiven Einfluss auf die Anwesenheit

wer führen will braucht follower

Führung braucht Informationen über die strategisch relevanten Ressourcen, Risiken und Erfolgsgrößen dieser Systeme

If man defines situations as real, they are it in their consequences.

Das Denken bestimmt das Handeln

•Direkte Leistungsrückmeldung
•Mitarbeitergespräche
•360°Beurteilung

Fazit
1. Führungsaufgabe: Anerkennung der Leistung
2. Leistung ist vielschichtig
3. Leistungsbeurteilung von Einzelleistung unterscheidet sich von der Leistungsbeurteilung der Leistung im Rahmen von Teamarbeit
4. Die Leistungsbeurteilung von Führungskräften kann zusätzlich auch mittels Mitarbeiterbefragung und Patientenbefragung erfolgen

1. indirekte Wirkung: Präventionseffekt

2. direkte Wirkung: Führung als Belastung oder Ressource

3. indirekte Wirkung: Puffereffekt zw. Rahmenbedingungen und Gesundheit

personen vs. sachbezogen

fordern vs. fördern