Organisationswissenschaft 16/17 Uni Köln Pfaff

• Verbesserte Koordination von Interdependenzen im Team
• Verbesserte Entscheidungsqualität durch die Integration unterschiedlicher Perspektiven
• Erleichterte Entscheidungsdurchsetzung durch die Beachtung unterschiedliche Interessen im Rahmen der Entscheidungsfindung
• Erhöhte Effizienz aufgrund verbesserter Koordination spezialisierter Fähigkeiten
• Bessere Kundenbetreuung durch die Bündelung von Kompetenzen im Kundenkontakt

• Peer Pressure: Reduktion der Entscheidungsqualität
• Erhöhter Koordinationsaufwand durch Interdependenzen im Team
• Erhöhte Gefahr von Konflikten aufgrund unterschiedlicher fachlicher Ansichten der MG
• Erhöhte Resistenz des Teams gegenüber Veränderungen durch die Entwicklung einer Subkultur

Gesellige Gruppe: Sachebene gering, Beziehungsebene hoch

Einzelkämpfer Gruppe: gering, gering

Echtes Team: hoch, hoch

Experten Team: Sachebene hoch, Beziehungsebene gering

Daraus lässt sich ableiten, dass eine Führungsperson ein Team umso stärker beeinflusst, je mehr sie operativ eingebunden ist

Koordinationsinstrumente: Etablieren von Teamnormen, Führen durch Teamziele, Zeitmanagement, Konfliktmanagement

Anreizinstrumente: Teambeurteilung, Teamvergütung, Durchführung von Teamevents

1.Qualitätssicherungsfunktion
2.Systematisierungsfunktion
3.Kontrollfunktion
4.Orientierungsfunktion

Teamkonflikte, persönliche Konflikte, Mobbing

„Strukturierte Bewertung der Leistungen und der Verhaltensweisen eines Teams
1.Bei quantitativen Beurteilungskriterien handelt es sich um objektive Größen zur Erfassung der Leistungen eines Teams.
2.Qualitative Beurteilungskriterien bilden relevante Verhaltensweisen einzelner Teammitglieder ab.

Vergütung einzelner hängt von Performance des Teams ab

• institutionelle Sicht > wer führt?
• funktionelle Sicht > wodurch wird geführt?
• prozessorientierte Sicht > wie wird geführt?

die richtigen Dinge tun

gestaltet das Unternehmen vor dem Hintergrund wachsender Komplexität und Dynamik der Umwelt

die Dinge richtig tun

lenkend in die Unternehmensführung eingreifen

Entwicklung der Wettbewerbsstrategie-Formulierung der langfristigen Ziele

Erarbeiten einer Diversifikationsstrategie-Parallel zur Entwicklung der Wettbewerbsstrategie

Entwicklung in Stufen
-Lücken-Konzept
-Die Strategieausarbeitung verläuft stufenweise über Entscheide und eine allmähliche Verfeinerung
-Formulierung der Ziele – Ermittlung der Lücke zwischen Ist-Zustand und Ziel – Erarbeitung einer Strategie zur Beseitigung der Lücke – Evaluierung und eventuell Konzipieren einer neuen Strategie

Zentrale Konzepte und Ideen
-Bereich Produkt-Markt: klare Vorstellung davon, welche Produkte/
Dienstleistungen angeboten werden
-Produkt-Markt-Matrix
-Idee des Wettbewerbsvorteils

Strategisches Management
Angesichts der wachsenden Bedeutung der betrieblichen Umfeldveränderungen werden dem strategischen Management zur strategischen Planung drei Aufgabenbereiche zugeteilt:

• Echtzeit-Reaktion auf Umfeldveränderungen (Strategic Issue Management)
• Frühzeitiges Erkennen von Trendbrüchen und Turbulenzen (Weak Signal Management)
• Institutionalisiertes Krisenmanagement (Response Management) für den Fall, dass Turbulenzen nicht rechtzeitig erkannt werden

1.Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern in der Branche
2.Bedrohung durch Konkurrenten (Markteintrittsbarrieren)
3.Bedrohung durch die Verfügbarkeit von Ersatzprodukten
4.Marktmacht der Lieferanten
5.Marktmacht der Kunden

• Strategie der Kostenführerschaft (Kostenvorsprung)
• Strategie der Differenzierung (Qualitätsstrategie)
• Strategie der Fokkussierung auf Teilsegmente des Marktes

Pionier-Strategien
Kostenführerstrategien
Strategie der Kundenfokussierung
Nachahmerstrategien

• Wettbewerb um Chancenanteile
• Kernkompetenz im Fokus
• Wettbewerb in drei Stufen: um die intellektuelle Führerschaft, um das Management, um Marktanteile und Marktpositionen

Red Ocean beinhaltet die Gesamtheit der bestehenden Wirtschaftstätigkeit.

Blue Ocean umfasst zukünftige, noch zu schaffende Markträume. Wettbewerb ist hier zumindest zeitweise irrelevant. ALLES NEU

Der Fokus der Blue-Ocean-Strategie liegt stattdessen auf dem Aufbau von Wertinnovationen (Nutzeninnovationen für Kunden) und neuen Markträumen, die wettbewerbsfrei sind und hohe Gewinne erlauben.

Formulierungsprinzipien:
1.Marktgrenzen neu definieren
2.Fokus auf „das große Bild“, nicht auf Zahlen
3.Über die vorhandene Nachfrage hinausgreifen
4.Die strategische Sequenz richtig einhalten

Durchführungsprinzipien
5. Überwindung entscheidender organisatorischer Hürden
6. Einbau der Ausführung in die Strategie

1.Umweltanalyse:
Die Chancen bzw. Risiken kommen von außen und ergeben sich aus Veränderungen im Markt, in der technologischen, sozialen oder ökologischen Umwelt.
Die Umweltbedingungen sind für das Unternehmen vorgegeben, die hier wirkenden Kräfte sind weitgehend exogen.
2.Unternehmensanalyse:
Stärken bzw. Schwächen beziehen sich auf das Unternehmen selbst, ergeben sich also aus der Selbstbeobachtung des Unternehmens.

Beteiligte deren Rolle, Besetzung, Aufgabe und Beitrag werden analysiert

Leistungsausschuss

LA-Sitzung

Der LA ist das Gremium, das die Entscheide trifft und festhält

Die LA-Sitzung erhält für die Dauer des Projekts die Bedeutung und Funktion einer Geschäftsführungs- oder Verwaltungssitzung

Je nach Komplexität und Umfang des Projekts dauert eine LA-Sitzung zwischen 2 Std. und einem Tag

Workshops sind formale Sitzungen, an denen jeweils ein Projektschritt gestartet oder aber abgeschlossen wird.

In einem Workshop werden auch die Entscheidungsvorlagen für den LA vom gesamten Team verabschiedet.

Es ist Aufgabe des Projektleiters die Sitzung gut vorzubereiten und zu planen.

Der Umfang eines Workshops sollte circa 4 Tage (auch: 1-2 Tage) betragen.

Am Startworkshop ist es die Aufgabe des Projektleiters, das Vorgehen klar darzustellen und das Team in die Aufgaben einzuführen.

Der Schlussworkshop jeder Phase hat dann die Funktion, die erarbeiteten Ergebnisse darzulegen und die Vorlagen für den Lenkungsausschuss zusammenzustellen.

Dienen der Teamarbeit und können je nach Bedarf für das ganze Team oder separat für die einzelnen Arbeitsgruppen organisiert und durchgeführt werden.

Es ist jeder Gruppe selbst überlassen, das Vorgehen zu bestimmen.

z.B. ist es möglich, in einzelnen Projekten die Teilnehmer regelmäßig aus dem Tagesgeschäft herauszunehmen und mit diesen an einem davon getrennten Ort 2-4 Tage zusammen an der Strategie zu arbeiten.

Für den erfolgreichen Ablauf eines solchen Meetings ist eine gute Vorbereitung seitens des Projektleiters sowie eine funktionierende Organisation Vorrausetzung.

großes Modell: deckt den Strategieprozess in seiner ganzen Tiefe und Länge ab, LA-Sitzung wird seperat von WS-Sitzung durchgeführt

vereinfachtes Modell: Eine vereinfachte Vorgehensweise erhalten wir dadurch, wenn man die LA-Sitzungen und die Workshops zusammenlegt.

kurzstrategie Modell: wird mit zwei workshops durchgeführt, Team mit weniger TN und von Anfang an Geschäftsfelder auf Gruppen verteilen

Top-Management-Modell Top-Management-Strategie-Workshop: kürzeste und effizienteste Form einer Strategieerarbeitung, soll nur in Krisensituationen, in denen schnelle Entscheide notwendig sind, oder im Normalfall auf Basis einer laufenden Strategie, angewendet werden

Kloster-Modell: Erarbeitung der Strategie innerhalb der Geschäftsführung in mehreren Arbeitssitzungen

Strategische Initiative: Element der strategischen Planung und bearbeitet jeweils eine strategische Fragestellung

A)Pionierphase
B)Phase der Differenzierung
C)Phase der Integration
D)(Phase der Desintegration)

Bei der Effektivität geht es darum, Maßnahmen zu ergreifen, die einen einem bestimmten Ziel näher bringen, z. B. Effektive Therapien

Bei Effizienz geht es darum, eine Maßnahme so zu optimieren, dass das gewünschte Ziel möglichst schnell und mit möglichst wenig Aufwand erreicht wird. Es wird ressourcenschonend gearbeitet.

So etwas wie eine gute Organisation in einem absoluten Sinne gibt es nicht. Sie ist immer nur relativ gut, zudem kann eine Organisation, die in einem bestimmten Kontext oder unter einem bestimmten Kriterium gut ist, in anderer Hinsicht schlecht sein

„[…] die wichtigsten Kriterien sind zweifellos

Menge und

Beschaffenheit der Produkte

sowie die bei der Transformation von Input in Output erzielte Wirtschaftlichkeit.“ (Scott 1986)

Fähigkeit einer Organisation, ihre Umwelt bei der Beschaffung von knappen und gefragten Ressourcen auszubeuten

Rentabilität (Einnahmen – Ausgaben)

Anpassungsfähigkeit

Flexibilität

Transformationsfähigkeit

„Zu den im Rahmen dieser Konzeption entwickelten Kriterien gehören Messungen der Zufriedenheit und der Arbeitsmoral der Beteiligten,[…], die interpersonellen Fähigkeiten der Manager und das Überleben selbst.“
(Scott 1986)

Wer eine Evaluation vornehmen will, muss:
1.Evaluationskriterien bestimmen,
2.die Merkmale oder Dimensionen benennen
3.Richtmaße aufstellen
4.Stichprobe entscheiden
5.die anzuwendenden Indikatoren entscheiden
6.Arbeitsproben entnehmen und Sample –Werte ermitteln
7.Sample-Werte mit den zuvor benannten Richtmaßen vergleichen