PFH-MBA-Int.Marketing-Vertriebsplanung-T2

Für Einteilung unterschiedliche Kriterien:

1. Politische, z.B. Bundesländer, Regierungsbezirke, Städte, Kreise, PLZ
2. Demografische, z.B. Zahl Haushalte, Bevölkerungszahl, Zahl Wohnungen, Häuser, Einkommen, Kaufkraft
3. Psychografische, z.B: Einstellungen, Verbrauchsgewohnheiten, Struktur der Verwender

Geomarketing-Systemen digitalisierte Landkarten, bei der Daten auf verschiedene Ebenen (z.B. Produkte, Kundengruppen mit Kundenadressen, WB, MA) verknüpft dargestellt werden

Einflussfaktoren auf Besuchshäufigkeit:

1. Unterschiedliche Wichtigkeit der Kunden für UN-Erfolg
2. Standorte der Kunden
3. Anteil der Neukundengewinnung an der Gesamtbesuchstätigkeit
4. Spezifische Reaktionen der Kunden auf Besuchstätigkeiten und -häufigkeiten

Aus der Besuchshäufigkeit leitet sich der zeitliche Abstand zwischen den Besuchen ab, die Besuchsfrequenz. In der Praxis werden die gefundenen Besuchsnormen bzw. -regeln (sog. Call-Guidelines) oft aus Branchenerfahrungswerten abgleitet.

Abhängig ob ausführliche Kundengespräche geführt werden müssen; erklärungsbedürftige Produkte vorliegen (z.B. Maschinenbau, Elektrotechnik); Neukunden; Leistungsdruck; etc.

Daten wichtig für systematische Tourenplanung:

1. Besuchszeiten unter Berücksichtigung von Kundenwünschen (Wochentag, Tageszeit)
2. Tägliche Arbeitszeit/Reisearbeitszeit der ADM
   geplante Dauern der Besuche
3. Infrastruktur (Standorte der Kunden, Wege, vorhandene Verkehrsmittel)
4. Erwartete Verkehrsverhältnisse
5. Wohnorte der ADM

festgelegten Besuchshäufigkeiten bei minimaler Reiseziel bzw. minimalen Reisekosten und unter Beachtung weitere Restriktionen zu realisieren. Die Besuchstouren sind sowohl langfristig (strategisch) als auch operativ für die nächsten Perioden (Monat, Woche) zu planen. Im Rahmen der strategischen Tourenplanung sind auf Basis der Kundenklassifizierungen und Kundenprioritäten grundsätzliche Besuchsfrequenzen festzulegen, z. B. A-Kunden alle zwei Wochen Ziel ist es, bei den notwendigen Besuchsintervallen die Fahrzeiten zu minimieren und damit die Zeit für Verkaufsgespräche zu maximieren.

Am Anfang der Vorbereitung sollte die Abstimmung mit der Vertriebs-, Akqisitionsstrategie und den Vertriebszielen stehen sowie die Definition des Besuchsanlasses und der Zielsetzung des Besuchs. Typische Besuchsanlässe sind z. B. die Vorstellung (Erstbesuch), Auftragsvergabe, Jahresgespräche, Konditionenverhandlungen, Reklamationsgespräche usw. Vor dem Besuch wird (sollte) sich der Vertriebsmitarbeiter mindestens über die folgenden Themen informieren: Ort, Termin, Anreise, Tourenplan, Übernachtung, Ziele, Wünsche, Bedürfnisse der Teilnehmer, Kontaktdaten, Reklamationen, etc.

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• Instrumente, mit denen Info analysiert werden, um Trends, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen
• Vertriebscontrolling nimmt eine wichtige Koordinierungs- und Unterstützungsfunktion wahr, um Vertriebs- und UN-Ziele zu erreichen

• Vertriebsplanung und -budgetierung
• Durchführung von Soll-/Ist-Vergleichen für Erlöse, Kosten, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung etc. auf verschiedenen Ebenen (Unternehmen, Verkaufsgebiete, Produktgruppen, Produkte, Kunden)
• Abweichungsanalysen sollen die Ursachen für aufgetretene Abweichungen
• zwischen Soll- und Ist-Werten aufzeigen.
• Unterstützung bei Prognosen (Forecast)
• Aufbau von speziellen Kennzahlen- und Informationssystemen
• Unterstützung bei Kalkulationen
• Aufdecken von Schwachstellen
• Aufbau eines Frühwarnsystems und eines Benchmarkingsystems. Beim Benchmarking werden die eigenen Vertriebsleistungen systematisch und regelmäßig mit Benchmarks (Bestleistungen) verglichen, z. B. Bestleistungen im eigenen Unternehmen, der eigenen Branche oder branchenübergreifend. So können Leistungsdefizite und Verbesserungspotenziale erkannt werden
• Entwicklung und Unterhalt von Berichtssystemen, z. B. Berichte über Umsatz- Kostenentwicklungen, Kunden-Artikelerfolgsrechnungen, Vertriebspartneranalysen etc. Durch ein effizientes Verkaufsberichtsystem kann ein Vertriebsleiter erkennen, wie effektiv und effizient die Mitarbeiter arbeiten, d. h. mit wem die ADM worüber und mit welchen Ergebnissen gesprochen haben

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• Angebots- und Auftragscontrolling: Überwachung Quantität und Qualität von Anfragen und Angeboten Trends, z.B. Zugang neuer Anfragen, dem Gesamtwert offener Angebote, durchschnittlichen Auftragswerten und der Angebots- Erfolgsquote liefern Hinweise auf Marktverfassung und -entwicklung.
• Vertriebsbezogene Kosten- und Ergebnisanalysen: z.B. Artikelerfolgsrechnungen, Produktgruppen-, Marktsegmentanalysen, Vertriebskanalerfolgsrechnungen und Kundenergebnisrechnungen

Beim Benchmarking werden die eigenen Vertriebsleistungen systematisch und regelmäßig mit Benchmarks (Bestleistungen) verglichen, z. B. Bestleistungen im eigenen Unternehmen, der eigenen Branche oder branchenübergreifend. So können Leistungsdefizite und Verbesserungspotenziale erkannt werden.

Aufgabe des Vertriebscontrollings ist demnach die Ermittlung des Informationsbedarfs und die Bereitstellung aller benötigten Informationen mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter

hierfür ist IT-System Computer Aided Selling (CAS) bedeutend: Es kann als informationstechnologische Unterstützung von Planungs- und Abwicklungsaufgaben im Rahmen von Verkaufsprozessen – von der pre-sales-Phase über die sales-Phase bis zur after-sales-Phase – verstanden werden. CAS-Funktionen sind damit nicht allein auf den mobilen Einsatz von Computern begrenzt, sondern bilden eine Gesamtheit an zentraler und dezentraler Computerunterstützung für alle am Verkaufsprozess direkt oder indirekt Beteiligten

• Im Zentrum von Vertriebsinformationssystemen, die in ein CRM System integriert sind, stehen Auftragsbearbeitung, Fakturierung sowie die Kunden-/ Interessentenadressen mit Ansprechpartnern und Kundenhistorie.
• CAS: Computer Aided Selling
• CRM: Customer Relationship Management
• Aus technischer Sicht sind die CRM –Systeme eine Weiterentwicklung der CAS-Systeme. Im Unterschied zu CRM-Systemen, den den Marketing-, Verkaufs- und den Serviceprozess integriert unterstützen, sind CAS-Systeme jedoch in erster Linie auf den Verkaufsprozess (i.d.R. im Außendienst) ausgerichtet

• ABC-Analysen nach Umsatz und/oder Deckungsbeiträgen
• Persönliche Einschätzungen
• Kundenbefragungen
• Kundenportfolios
• Scoring Modelle
• Expertenbefragungen
• Kundendeckungsbeitragsrechnung
• Recency Frequency Monetary Ratio (RFMR)
• Szenariotechnik

• vergangenheitsorientierte, statische Momentaufnahmen
• zeitraumbezogene, dynamische Verfahren

 Die oben dargestellte Berechnung kann noch verfeinert werden, indem  Wahrscheinlichkeiten für die erwarteten Ein- und Auszahlungen integriert  werden und „indirekte“ monetäre Effekte wie Weiterempfehlungen und Cross-Selling-Potenziale einbezogen werden.

Der Kundenwert sollte aus 2 Perspektiven betrachtet werden:

• Anbietersicht als Customer Equity (CE, Kundenertragswert), Value of the customer
• Kundensicht als Customer Value bzw. Value for the customer

Ein Kennzahlensystem dient somit einerseits der Informationsversorgung, Planung, Steuerung und Kontrolle sowie als Frühwarnsystem.

• Anzahl aktiver Kunden (Kunden mit Bestellung : Kundenstamm)
• A-Kunden-Anteil (A-Kunden : Kundenstamm)
• Neuproduktumsatz (Umsatz Produkte jünger als drei Jahre : Gesamtumsatz
• Bestelldurchlauf (Durchschnittlicher Zeitbedarf pro Auftrag in Tagen)
• Durchschnittliche Kundenbesuche pro Arbeitstag

Deckungsbeiträge: zentrale Erfolgsgrößen für Produkte, -gruppen, DB pro Auftrag, Kunden, ADM, Verkaufsgebiet

In der Erfolgsrechnung aus den Verkaufsgebieten werden die vereinbarten Ziele den erreichten Umsätzen und Deckungsbeiträgen gegenübergestellt. Der Verkäufer kann erkennen, ob er sein Ziel erreicht hat.