PFH-MBA-Int.Management-IHRM

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S1 Anweisen

• Der Führende macht exakte Vorgaben, kontrolliert die Aufgabenbearbeitung und greift fallweise korrigierend ein. Die Mitarbeiterorientierung steht im Hintergrund. Dieser Stil empfiehlt sich bei niedrigem Reifegrad (M1) und soll den Geführten in die Lage versetzen, die übertragene Aufgabe erfolgreich zu bearbeiten.

S2 Überzeugen

• Der Führende handelt weiterhin aufgabenstrukturierend, ergänzt aber sein direktives Handeln durch Anerkennung und Ermutigung. Ein derartiges Vorgehen ist angemessen, wenn der Geführte einen niedrigen Grad an Arbeitsreife sowie einen hohen Grad an psychischer Reife zeigt (M2). Die stärkere Mitarbeiterorientierung im Führungshandeln sichert die hohe Leistungsbereitschaft gegen Rückschläge bei der Aufgabenbearbeitung ab.

S3 Beraten

• Die Aufgabenstrukturierung tritt zugunsten der Mitarbeiterorientierung in den Hintergrund. Der Führende fördert und unterstützt den Geführten, indem er Schwierigkeiten bei der Aufgabenerfüllung mit dem Geführten erörtert und ihn an Entscheidungen teilhaben lässt. Dieser Stil passt zu Geführten mit hoher Arbeitsreife, aber niedriger psychischer Reife (M3). Hier ist die stärkere Mitarbeiterorientierung darauf gerichtet, Motivationsdefizite zu beheben. Eine Aufgabenstrukturierung ist angesichts des hohen Qualifikationsniveaus nicht mehr nötig.

S4 Delegieren

• der Führende reduziert sowohl aufgabenstrukturierende als auch mitarbeiterorientierte Handlungen. Die Aufgaben werden an den Geführten zur weitgehenden eigenverantwortlichen Bearbeitung übertragen. Der Kontakt zwischen Führendem und Geführten ist auf ein Mindestmaß beschränkt. Der Delegationsstil ist nur angezeigt, wenn der Geführte die höchste Stufe seines Reifegrades erreicht hat (M4).

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• Kognitives Training dient primär der Wissensvermittlung. Landeskundliche Informationen zu Themen wie Geschichte, Geografie, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft werden vermittelt. Zudem wird über besondere Verhaltensweisen, Traditionen und Lebensstile berichtet.
• Affektive Trainingsmethoden soll es den zu entsendenden Mitarbeitern ermöglichen, eine Beziehung zur fremden Kultur aufzubauen. Sie gehen über reine Informationsvermittlung hinaus, indem sie den Teilnehmer aktiv in den Lernprozess einbeziehen. Typische Maßnahmen sind die Fallstudie, der Kulturassimilator oder das Rollenspiel. Beim Kulturassimilator wird eine Vielzahl von Szenenbeschreibungen vorgelegt, die zwischenmenschliche Problemsituationen mit interkulturellem Hintergrund darstellen. Die Zielsetzung aller Maßnahmen besteht darin, potenzielle interkulturelle Probleme zu erkennen und zu lösen, indem eigene kulturelle Grundlagen erkannt und eine korrekte Attribuierung von Verhaltensweisen der Menschen in der Gastkultur erlernt werden.
• Verhaltensorientierte Trainingsmethoden sind durch eine noch größere Intensität der Auseinandersetzung der Teilnehmer gekennzeichnet als die anderen beiden Gruppen. Zu dieser Kategorie gehören das sog. Sensitivitätstraining, das Simulationstraining und Felderfahrungen. Das Sensitivitätstraining wird in Gruppen von 6 bis 15 Teilnehmern aus unterschiedlichen Kulturen durchgeführt. Die Gruppe soll sich in einem gruppendynamischen Prozess selbst erfahren, damit die Teilnehmer Gruppenprozesse, individuelle Bedürfnisse, Einstellungen und Werte besser verstehen lernen.

Das Cross-Cultural-Leadership-Training soll die Teilnehmer dabei unterstützen, die Wirkungsweise ihrer Persönlichkeit im internationalen Umfeld sicherer einzuschätzen und sich in den für sie relevanten Kommunikationssituationen so zu verhalten, dass sie den Ansprüchen an ihre Rolle und ihre Person gerecht werden können.

Im Rahmen des Trainings werden die Zusammenhänge zwischen Organisationskultur, nationaler Kultur und Verhaltenspsychologie, die im Führungsalltag im Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern eine entscheidende Rolle spielen, situationsbezogen betrachtet.

Die Teilnehmer haben die Möglichkeit, ihre eigenen Fragestellungen einzubringen und Schlüsselsituationen in der unbelasteten Trainingsatmosphäre auszuprobieren.

Kommunikation (Formen, Vermittlungsmöglichkeiten und Störungen) unter kulturellen Überschneidungsbedingungen, wobei die kulturellen Unterschiede der Partner maßgeblich das Kommunikationsgeschehen sowohl hinsichtlich der Ablaufprozesse als auch der Resultate beeinflussen

• „self-centered dialogue“:
  Die Kommunikationsteilnehmer gehen jeweils von ihrer eigenen Kultur aus, wenn sie die Kommunikationssituation und das Verhalten beurteilen.
• „dominant dialogue“: Einer der Kommunizierenden kennt die Kultur des anderen gut. Er kennt auch die Unterschiede zwischen den beiden Kulturen und nutzt diesen Vorteil aus, um sein Gegenüber zu beherrschen.
• „equal dialogue“:
  Idealform von interkultureller Kommunikation. Dieser basiert auf dem gegenseitigen Verständnis der Kulturunterschiede und kulturbedingten Wertvorstellungen.