Personalführung bvz

Film zu Motivation (Dan Pink – Drive):

Normal: je höher die Belohnung, desto besser die Leistung. ABER: Sobald eine Tätigkeit kognitive Aufgaben beinhaltet, funktioniert dies nicht! Das zeigt die Differenz zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation.

Lösung à Formel für intrinsische Motivation:  autonomy (self-direction) – mastery (get better) – purpose (Zweck)

Kritik: lässt die extrinsischen Faktoren (Geld) ganz aussen vor. Denn extrinsische Faktoren kann man kontrollieren, damit bei richtigem Umfeld die intrinsische Motivation gedeihen kann. 

Für ein Individuum latente, typische Verhaltensbereitschaften; bei Zustand eines Mangels

Äussere Reize, die keinen Bezug zu biologischen Bedürfnissen haben

Zur Aktivierung und Intensivierung des Verhaltens vor der Zielerreichung

Ist ein Prozess: Motive & Situation à Anreize à Verhaltensbereitschaft zur Zielerreichung

= dynamisches Konzept, beschreibt Prozesse, die das Verhalten steuern

Theorien über die Natur des Menschen; Typologien von menschlichen Eigenschaften

Man braucht Menschenbilder: Sie verallgemeinern 

• Theorie X und Theorie Y von McGregor
• X = keine Lust zur Arbeit; muss streng geführt werden; Lohn reicht nicht als Anreiz; kein Ehrgeiz
• Y = Arbeit ist natürlich; verfolgen selber Ziele; UN-Ziele = pers. Ziele?; Gabe zur Lösungsfindung

• rational-ökonomischer Mensch (Homo oeconomicus); nutzenmaximierendes Verhalten; Geld als Anreiz
• sozialer Mensch; sucht soziale Interaktionsmöglichkeiten; Zugehörigkeit ist wichtiger als Geld
• sich selbstverwirklichende Mensch; Streben nach Autonomie; geeignet bei Startups
• komplexer Mensch; beinhaltet alle 3 Bilder; Veränderungsbereitschaft; einzig wahrer Typ

Motiv nach Zugehörigkeit, Leistungsmotiv und Machtmotiv

Einteilung der Motivziele in Motivatoren (zum Inhalt der Arbeit) und Hygienefaktoren (zum Kontext der Arbeit); Zufriedenheit ist nicht automatisch, wenn keine Unzufriedenheit vorliegt.

Geld gehört zu beiden Faktoren! Immer dran denken: Motive sind höchst individuell!

das UN ist ein System von Handlungen, durch Systemführung im Gleichgewicht gehalten. Organisationen sind kooperative Systeme, die nur existieren, wenn Mitglieder teilnahmebereit sind. Man ist aber nur dazu bereit, wenn angebotene Anreize und zu leistende Beiträge = positives Nutzenverhältnis. Dies muss im Gleichgewicht sein («stimmt’s für mich?»). Es ist eine verhaltensbasierte Entscheidungstheorie und erklärt die Eintrittsmotivation (AG-Attraktivittät), Verbleibe- und Leistungsmotivation (Geld, Karriere, Anerkennung, gutes Team, Arbeit selbst). Zusatzinfo: Es ist nicht jeder selbständig wegen der Transaktionskostentheorie

NAch der Gleichheitstheorie von Adams stellen Individuen stets einen Vergleich zwischen dem Verhältnis des eigenen Einsatzes (z.B. Arbeitszeit, Ausbildung) und ERtrag (z.B. Gehaltshöhe, Beförderung) und dem Verhältnis des Einsatzes und Ertrag des Anderen an.

Fält dieser Vergleich ungüstig aus, ist also das Einsatz-Ertragsverhältnis des Individuums schlechter als das der Vergleichsperson, so wird es versuchen, diese Ungleichheit zu beseitigen.

Hierzu gibt es unter anderem die Möglichkeit, durch eine Umbewertung auf subjektivem Wege die Ungleichheit zu beseitigen oder die eigenen oder auch des anderen Einsätze bzw. Erträge zu verändern.

Bsp. Lohnfragen:
Unvermeidbar, dass MA miteinander darüber reden. Gut überlegen, ob verschieden Lohne für gleiche Areit abgegeben werden soll.

Erweiterte Theorie: Faktoren für effektive Zielsetzung:

Schwierigkeit, Exaktheit & Akzeptanz der Ziele, Commitment zu Zielen, Beteiligung bei Zielsetzung, Feedback.

Rosenstielmodell 

Realisierung eines Handlungsziels wird belohnt. Es geht mithin um eine mittelbare oder instrumentelle Bedürfnisbefriedigung. Geld wird als Mittel zum Zweck angesehen

Handlung selbst wird zum Motivator; Freude an der Arbeit, Einhalten von Normen um ihrer selbst Willen und das Erreichen selbstgesetzter Ziele können intrinsische Motivation auslösen.

Mitarbeitern, die tun, was sie tun, weil es ihre Sache ist, weil das Ergebnis ihrer Arbeit Bedeutung hat.

Sind Aussagen über die Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern durch den Einsatz von Instrumenten und Techniken der Führung. 

gibt 2 Arten:

Führungsinstrumente und Techniken: Oranisatorische und personale Anreizsysteme 

Führungsstile: Aussagen und Empfehlungen über Wege der Verhaltensbeeinflussung und das dazu passende Verhalten von Führungskräften

--> Führungsstile sind Empfehlungen über passendes Verhalten der FP um das Verhalten der MA zu beeinflussen

Ohio State Studien: 4 Arten von Verhalten der FP mit den jeweiligen Dimensionen hoch oder niedrig:

- MA-orientiert (consideration): Einbeziehung der MA, Zwischenmenschliches betonen, Vertrauen, Respekt

- Aufgabenorientiert (initiation of structure): Ziele, Anordnungen, Rollen, Aufgaben verteilen, Entscheidungen fällen

hat eigentlich gleiche Kategorisierung wie oben, einfach andere Begriffe dafür:

personenzentrierte Führung & produktionszentrierte Führung.

allgemeine Einschätzung zu den beiden Modellen:

- Konzeption fokussiert nur auf Verhalten der FP. Situation und MA werden nicht berücksichtigt.

- Es gibt keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Sind die beiden Dimensionen wirklich voneinander unabhängig??

+    hilfreiche Unterscheidung und Klassifizierung von untersch. Führungsverhalten. Verhalten wird einbezogen.

Direkte Führung = FP entscheidet alleine; Chef weiss, wo’s langgeht; autokratischer Stil, ohne Beratung mit MA

Partizipation = MA beteiligen sich an wichtigen Entscheidungen; MA fragen, aber FP entscheidet alleine

Delegation = extreme Partizipation, aber mit Machtübertragung von FP auf MA;

Empowerment = es geht um’s Selbstkonzept der MA, intrinsische Motivation; MA bestimmen Arbeitsbedingung

Führung muss sinnvoll und machbar sein. 

z.B. je nach Gruppengrösse / Zeitdruck / Krise macht ein Stil mehr sinn als ein anderer Stil.

aufgebaut im Halbkreis mit den  2 Dimensionen: prosozial (wer nimmt Teil?) und Machtdimension (wer ist verantwortlich?). Im Halbkreis: autoritär – patriarchalisch – konsultativ – kooperativ – delegativ – teil-autonom

Motive & Ziele der Gruppe; Bedürfnisse der Gruppe; Konsens; Zeitlimitierungen; Qualifikationen MA.

hohe Entscheidungsqualität & Akzeptanz; hohe MA-Zufriedenheit; Fähigkeiten-Entwicklung der MA

7 Fragen zur Ermittlung einer Entscheidung

2 Variablen: Entscheidungsprozess & Situation

Modell hilft der FP, wenn sie nicht weiss wie vorgehen. Es gibt nur eine allgemeingültige Richtung vor. Jeder Fall ist einzigartig!

Entscheidungsbaum muss beigelegt werden, ohne diesen kann das Tool nicht genutzt werden.

Machtübertragung ≠ Aufgaben zuordnen! Es gibt 6 Aspekte dazu:

-Aufgabenumfang   
-Verantwortung    
-Vollmachten und Befugnisse   
-Rücksprachen  
-Reporting  
-Informationspolitik

Delegation schriftlich vereinbaren, damit keine Rückwärtsdelegation (beim Chef fragen weil zu wenig Macht) passiert

Wichtig ist der Reifegrad des MA

à Knowhow, Entscheidungsstärke, Alter, Erfahrung in Branche/Funktion/Aufgabe

Je reifer der MA, desto weniger muss aufgabenbezogen geführt werden.

UN will nicht nur MA mit hohem Reifegrad!

UN wünscht sich diejenigen MA, welche für die Aufgabe gerade genug Reifegrad haben!

z.B. weiss: MA an Stanzmaschine

Bsp. für situative Einflüsse: Zeithorizont, Reifegrad MA, wirtsch. UN-Situation, Intelligenz FP, Qualifikationen MA, 

Substitute können Führungsverhalten ersetzen.Manchmal regelt die Situation ein Problem alleine und die FP muss gar nichts machen.
--> Führung muss die Situation ergänzen

supportive = MA-orientiert

instrumental = Aufgaben-orientiert

Bsp für jede Zeile machen!

Siehe B1: Jobs mit klaren Reglementen (z.B. Polizei) entlasten die FP, weil diese dann weniger eingreifen muss.
Siehe B3: ersetzt nur supportive
weil intrinsische Motivation nur vom MA selbst kommen kann.
Straffe Ziele betreffend Aufgaben wird dadurch aber nicht beeinflusst

Neutralisierer sorgen dafür, dass das Führungsverhalten gar nicht erst in den Führungs-Prozess kommt.z.B. MA sind gar nicht anwesend, dann kann FP kein Einfluss darauf ausüben

à Home-Office / Schichtbetrieb

Sind Aussagen über die Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern durch den Einsatz von Instrumenten und Techniken

Wird aufgeteilt in 2 Bereiche:

Führungsinstrumente und Techniken:
Organisatorische und personale Anreizsysteme und Führugsinstrumente

Führungsstile:
Aussagen und Empfehlungen über Wege der Verhaltensbeeinflussung und das dazu passende Verhalten von Führungskräften

schaffen günstige Bedingungen für ein erwünschtes Verhalten

BSP: Leitfaden für MA-Gespräch, Organigramm, Stellenbeschreibung, Handbücher, Arbeitsanweisungen, Vision, ...

organisatorische Elemente gelten für alle / das ganze UN à UN-Steuerung

wirken direkt auf das MA-Verhalten

BSP: Durchführen eines MA-Gesprächs, Arbeitsverträge, MA-Befragung, Vergütungssystem, Personalentwicklung

à erwünschter Erfolg ist wahrscheinlicher als bei den organisatorischen Instrumenten!

: Problemerkennung, Einheitliche Führung, Vereinfachung für FK, Motivationssteigerung, Delegation, Kontrolle haben, vereinfachte Prozesse, Personalentwicklung fördern.

UN-Ebene: Leitbild, Strategie, Mission, Vision, CI, CC, Führungsrichtlinien, UN-Politik

Organisationsebene: Organigramm, Stellenplan, Regelwerke, Arbeitsanweisungen, Projektmanagement

MA-Ebene: Personalpolitik, Vergütungssysteme, Anstellungsbedingungen, MA-Befragung, -gespräch

= Arbeitsgespräch zwischen MA und direktem Vorgesetzten, gegenseitiges(!) Feedback & Entwicklungsperspektiven

= Themen Arbeitsaufgaben, MA-Entwicklung und Zusammenarbeit werden diskutiert; Gespräch hat eine Beratungs-

   und Betreuungsfunktion sowie eine Führungs- und Steuerungsfunktion

• Typische Inhalte: Leistungsbeurteilung, Zielvereinbarung, Karriereentwicklung, Bilanz Zusammenarbeit
• Ziele MA: Klarheit über Stärken/Schwächen und Entwicklung, Mitgestaltung Arbeitsinhalten und -bedingungen
• Ziele UN: Förderung MA und Motivation, Verbesserung Organisationsklima durch bessere Zusammenarbeit
• Gespräch sollte mit definierten Massnahmen enden!

• Analysefunktion: UN-Situation (z.B. UN-Klima), Stärken/Schwächen, Bestandsaufnahme Projekte & Probleme

• Aussagen statt Fragen formulieren, Skala mit ungerader Zahl an Ausprägungen

• Evaluationsfunktion: Veränderungen und Entwicklungen UN vgl. zum Vorjahr, Beurteilung Strategie und Projekten
• Kontrollfunktion: Massnahmen/Verhalten FK überprüfen à Kontrollinstrument wirkt negativ auf MA
• Befragung kann auch Alibi-Übung sein, ist aber in grossen Konzernen essentiell
• Interventionsfunktion: macht FK mächtig, weil durch Kommunikation mit MA kann Soll-Zustand erreicht werden

z.B. Geschäftsleitung spricht über schlechtes Ergebnis in Vertrauensfrage mit MA à schafft so Vertrauen

• MAB braucht viel Zeit (Vorbereiten, durchführen, Analyse, Präsentation, Diskussion, Reaktionsplanung, Umsetzung, Evaluation, Positionierung), deshalb Vollbefragung nur alle 2 Jahre machen.
• Gute Rücklaufquote ist ca. 85% (mind. 70%) à tiefer heisst, MA haben Feedback verweigert
• Typische Inhalte: Arbeitsbedingungen, Vorgesetztenverhalten, UN-Kommunikation, Strategie, keine Lohnfragen
• Häufige Fehler: unklare Zielsetzung, unnötige Fragen, tiefe Beteiligung, Vertraulichkeit verletzt, keine Umsetzung