Kommunikation im Wandel

Auch Encoder/Decoder-Modell genannt

Quelle:  www.gq.magazin.co.uk , www.touque.ca 

- ist top-down orientiert

- Maximierung des ökonomischen Wertes

- Veränderung von Strukturen

- programmatische Planung

- Einhaltung von Plänen

- Motivation durch Anreize

Probleme: 

• -  Häufig geringe Wertschätzung von Menschen (homo-oeconomicus)

• -  Dialog als Instrument der Interessendurchsetzung vs Verständigung

• -  Blockierer nicht erwünscht

• -  Management als einzige Informationsquelle über bevorstehenden organisationalen Wandel

• -  Hyperkultur

• -  Symbolische Magersucht

• -  Begrenzter Wert von Werten 

„als ein sozialer Prozess aufzufassen, an dem mindestens zwei Menschen beteiligt sind, die mittels Zeichen, Medien und Sprache in ein wechselseitiges Mitteilungs- und Verständigungshandeln eintreten, um sich aktuell aneinander zu orientieren, etwas Bestimmtes zu erreichen oder gemeinsam auf ein zukünftiges Ziel hin tätig zu sein“.

Sprache betrachtet er als Medium kommunikativen Handelns. 

Verbale Kommunikation: SPRACHE 

- wichtigstes Kriterium ist ihr Zeichencharakter

Wichtigste Funktionen der Sprache:

1. Darstelllungsfunktion (Sprache als Symbol für Gegenstände oder Sachverhalte) 
2. Ausdrucksfunktion (Sprache als Symptom eines inneren Zustandes des Senders)
3. Appellfunktion (Signal für einen Empfänger) 

wechselseitigen Ablauf von Mitteilungen zwischen zwei oder mehreren Personen 

--> Kommunikation beinhaltet Informationsaustausch und Bedeutungszuweisung. 

Eine Nachricht wird vom Sender vermittelt und automatisch von Seiten des Empfängers interpretiert.

- Gemeinsamer Zeichenvorrat
- Subjektive Bedeutung des Empfängers 

• —  Kommunikationsprozess in Veränderungsprozessen um Unsicherheiten abzubauen

• —  Implementierer haben klassischerweise die Aufgabe:

  • —  Informationen über Wandel angemessen zu verbreiten

  • —  Missverständliche Informationsquellen aufzuspüren

  • —  Klarstellen von missverstandenen Informationen

    — Problematik:

  • —  Informationsmacht liegt bei Implementieren und Top-Management

    → Informationen von Stakeholdern werden übergangen-> informelle Kommunikation?

  • —  Ist Unsicherheit in Wandlungsprozessen überhaupt ein Problem, das mit mehr Informationen gelöst werden muss?

    Teilweise ist es eher erforderlich Präferenzen und Prioritäten zu erzeugen. 

...

CCO = Communication Constitutes Organization

--> begreift Organisationen als Kommunikationsgefüge 

- When I imagine an organization I have in mind nothing more than interlocking network of communication processes (Taylor)

- An organization is not a physical structure – a collection of people  (Taylor)

• Kommunikation in und über die Organisation ist also konstituierend für diese. Gleichzeitig enthält

  Organisationskommunikation vielfältige Stimmen und enthält verschiedenste Normen, Werte und Praktiken 

• -  Holistischer Ansatz

• -  Organisationen bestehen aus unterschiedlichsten nicht kontrollierbaren Beziehungen

• -  Wandel und Transformation sind unausweichlich mit paradoxen und widersprüchlichen Informationszusammenhängen verknüpft

• -  Konflikt ist nichts negatives sondern zentraler Bestandteil eines Wandels

• -  Fokussieren sämtliche Kommunikationsprozesse 

Sprache als Medium der Verständigung  (Sprache ist zugleich Handlen)

• (Kommunikatives Handeln ≠ erfolgsorientiertes Handeln (instrumentell oder strategisch) 
• Strategisches Handeln auch in Form von strategischer Kommunikation: z.B. Lockung oder Drohung 

• Ziel des Kommunikativen Handelns: Konsens durch Verständigung:
  „Im Rahmen kommunikativen Handelns können [kommunikativ handelnde Subjekte] einen angestrebten Erfolg nur über eine gelungene Verständigung erreichen“. 

Erfolgsorientierung vs. Verständigungsorientierung

--> Model der Perspektivübernahme (Gesten, Reaktion, Sprache)

• Antizipation des Antwortverhaltens
• Integration in das eigene Handeln. Bzw. Auslegen des eigenen Handelns nach dem antizipierten Antwortverhalten des Interaktionspartners

Wechselseitige Interaktion gelingt:

• -  Interpretation von Verhaltenserwartungen

• -  Gegenseitige Anerkennung der Identität 

participation, empowerment, feedback, upward communication, and voice 

--> Kommunikationsprozess in Veränderungsprozessen der gekennzeichnet ist von Partizipation und Feedback 

Vorteile:
— Weniger Widerstand gegen Wandel, Erhöhung der Zufriedenheit — Mehr Begeisterung bei Teilnehmern
— Wachsendes Gefühl der Kontrolle bei Stakeholdern

Aber der am wenigsten in der Praxis genutzt Weg

Stakeholder werden entweder ausgewählt oder formen sich selbst zu einer diversen Gruppe

Stakeholder wird das Gefühl vermittelt, dass sie wichtig sind und dass sie involviert sind (Symbol)

vs.

Stakeholder bekommen die Entscheidungsgewalt und die Kontroller über Ressourcen bezüglich der Implementierung und der Adaption des Wandels (Ressource)

• Fortdauernder Prozess der Entstehung, Entwicklung und Ausbildung von Persönlichkeitsstrukturen in beruflichen Struktur- und Interaktionszusammenhängen.

• Es bilden sich Verhaltensdirektiven heraus, um zukünftigen Situationen gerecht zu werden --> Rollenübernahme

Rollen sind abhängig von:

1. organisationalen Anforderungen/Erwartungen;

2.  Rollen Schemata,

3. Selbstkonzept 

Anpassungsstrategien:
— Persönliche Entwicklung (Entfaltung) Anpassung persönlicher Referenzwerte, Werte,  Eigenschaften)
— RollenanpassungVeränderung von Rollenanforderungen in Bezug auf persönliche Werte 

• gesamte gewachsene Meinungs- , Norm- und Wertegefüge, welches das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägt 

Voraussetzungen: Gruppen, soziale Gemeinschaften

Moderierend:  Organisationstyp
Struktur: Flexibel bis kontrolliert

Fokus: Intern (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit)
bis Extern (z.B. Funktionsfähigkeit in der Umgebung) 

• Entwickelt die kulturelle Identität und stärkt das Wir-Gefühl 
• Sichert Basiskonsens und Verständigungspotenzial
• Gibt Sicherheit, Handlungsorientierung und -koordination
• Vermittelt Sinn 

1. Koordinationsfunktion: Vermittlung von Richtlinien für das alltägliche Leben
2. Identifikationsfunktion: Schaffung eines Zugehörigkeitsgefühls
3. Motivationsfunktion: Vermittelt Sinn der Arbeit und steigert damit die Leistungsbereitschaft
4. Profilierungsfunktion: Abgrenzung zu anderen Unternehmen und Subkulturen
5. Lern- und Entwicklungsfunktion: Eröffnet Lernpotentiale
6. Konfliktlösungsfunktion: Erleichtert Kommunikation und Metakommunikation im Unternehmen

• -  Betrachtung des formalen Aufbaus

• -  3-Ebenen Modell von Schein (1985) 

Beschreiben die Kulturstärke
Kulturbeschreibungsansatz von Steinmann & Schreyögg (2003) 

Positive Wirkungen einer hohen Kulturstärke:

• Hohe Bereitschaft zur Erreichung der Unternehmensziele und somit sichern von Stabilität und Fortbestand des Unternehmens
• Hohe Motivation und Loyalität
• Schnellere und reibungslosere Umsetzung von Projekten, Plänen etc.
• Durch die Orientierungsfunktion werden schnellere Entscheidungs- und Problemlösungsprozesse gefördert 

Negative Wirkungen einer hohen Kulturstärke:

• Kulturelle Orientierungsmuster und Werte werden so beherrschend, dass Kritik, Warnsignale, neue Anforderungen etc. verdrängt werden
• Fest eingeschliffene Traditionen und dadurch Widerstand gegen Veränderungen
• Anpassungsmaßnahmen nur zögernd und widerwillig umgesetzt 

Kultur beeinflusst (interne) Kommunikation

(interne) Kommunikation schafft Kultur

1. Unfreeze: 

• Auflösung der aktuellen Situation (Auftauen)

• Diagnose der Ist- Situation

• Leidensdruck erzeugen

• Motivation für Veränderung wecken 

2.Move:

• Umsetzung der Veränderungen
• Implementierungs- phase

• Effizienzniveau sinkt

• Neue Verhaltensweisen entwickeln 

3.Refreeze:

• Veränderte Verhaltensweisen stabilisieren und integrieren

• Nachhaltige Verankerung in der Organisation

• Kontrolle & Auswertung

• Höheres Effizienzniveau 

Stolpersteine des aktiven Widerstands:

- Gegenargumentation, Intrigen, Unruhe, Gerüchte, Streit

Stolpersteine des passiven Widerstands:

- Schweigen, Müdigkeit, Krankheit, Unaufmerksamkeit, Lustlosigkeit

Lewin: Unfreeze, Move, Refreeze

Schein: Disconfirmation, Cognitive Reconstruction, Internalizing New Concepts

Tichy & Devanna: Recognizing the need for Revitalization, Moving, Institutionalizing of Change

Kotter: 8 Schritte (Urgency, Coalition, Vision, Communicating, Empowerement, Short-term win, gains, new approaches)

Kanter: 10 (Analyze, Vision, separate from past, Urgency, leader role, sponsorship, implementation plan, structures, Communicate, institutionalize

Lueck: 7 

7 Phasen: Schock, Verleugnung, Frustration, Depression, Versuch, Entscheidung, Integration

• Bereitschaft für Veränderung ist einer die kritischsten Faktoren im organisatorischen Wandel 
• Definition: Individual ́s, attitudes, beliefs and intentions regarding the extent to which changes are needed and the organization’s capacity to successfully undertake those changes  

• Eine Einstellung ist eine psychologische Tendenz, die dadurch zum Ausdruck gebracht wird, daß eine bestimmte Entität mit einem bestimmten Ausmaß an Zustimmung oder Ablehnung bewertet wird 

• Überzeugung als feste, unerschütterliche, durch Nachprüfen eines Sachverhalts oder durch Erfahrung gewonnene Meinung – oder ein fester Glaube. 

• Verhaltensbereitschaft als Indikator, eine Einstellung in die Tat umzusetzen 

• Einstellung besteht aus kognitiven und emotionalen Komponenten, bislang wurden die emotionale Komponente vernachlässigt 

• related to change readiness: support for change, openness toward change, commitment to change, acceptance and adaptation to change and resistance and cynicism about change 

Kognitive Komponente:

• Veränderung ist notwendig (discrepency)
• Angebrachte Reaktion auf Situation (appropriate)

• Individuelle Fähigkeit zur Umsetzung von Veränderungsinitiativen - efficacy

• Gefühl der Unterstützungs durch Organisation - principal support

• Individuelle Kosten-Nutzen Evaluation - valence 

Affektive Komponente:

- Unmittelbar erlebte positive Emotion bezüglich Wandel

- Erwartetes Erleben einer pos. Emotion

kollektive Reaktionen hinsichtlich Veränderungen sind zu berücksichtigen.

Kognitive Ebene:

- Arbeitsgruppen entwickeln kollektive Überzeugungen bezüglich a) (positiven) Ergebnisse des Wandels, (b) inwiefern Wandlungsbedarf besteht und gemeinsam geteilte Überzeugungen (z.B. bzgl. Fähigkeiten/Ressourcen) 

Affektive Ebene: Mechanismen zur Entwicklung von geteilten Emotionen bei Gruppenmitglieder. 

- Vergleichsprozesse

- Ansteckungsprozesse: durch bewusste oder unbewusste Induktion von emotionalen Zuständen durch Verhaltens- Mimik und Synchronität in sozialen Situationen (emotionale Ansteckung). Bewusster Selbstwahrnehmungsprozess: Menschen leiten ihre eigenen emotionalen Zustände anhand ihres eigenen expressiven Verhaltensab (Facial Feedback-These). 

Bereitschaft für Wandel wird durch Organisationsstruktur, Organisationspolitik, Kultur und Führung beeinflusst. 

Kognitive Komponente: Prozesse wie Anziehung, Selektion, natürlicher Abgang und organisatorische Sozialisation erleichtern gemeinsame Interpretationen des Arbeitsplatzes und entwickeln gemeinsame Überzeugungen bezgl. Wandel. 

Affektive Komponente: Leadership, Identität und Kultur der Organisation beeinflussen die Entwicklung von einheitlichen kollektiven affektiven Reaktionen auf organisatorische Veränderungen. 

Extern: Prozesse und Ereignisse, die den Wandel antreiben, wie technologische Entwicklungen, gesetzl. Regulierungen, Demographische Entwicklungen, 

Intern: Organisatorische Prozesse, die den Wandel unterstützen, z.B. Kommunikation, Partizipation, organization support, Leadership, Organisationskultur.