BWL1 - Einführung in die Unternehmensführung

Effizienz: Ressourceneinsatz; Wirtschaftlichkeit

Effektivität: Zielerreichung; Wirksamkeit

Bsp.: Wenn die Gardine brennt ist es effektiv das Feuer mit Champagner zu löschen. Effizient wäre es aber mit Wasser.

Im Kontext zu Finanzen-, Personal- oder Beschaffungsplanung

• Preis-und Kostendruck
• Innovationsdruck
• Nachfragedifferenzierung
• gesellschaftlicher Wertewandel
• zunehmende legislative Regulierung

Top- Down- und Bottom-Up-Planung

Top Down: Planung durch obere Hierarchieebene und weitergabe nach "unten"

Bottom Up: Planung durch unter Hierarchieebenen und weitergabe nach "oben"

Top - Down Planung (Vorteile/Nachteile)

Vorteile

• Planrealisierung wahrscheinlicher
• Plan übt normative Lenkungsfunktion aus
• Gesamtzusammenhang wird gesehen
• Planungs- know-how der Stabstellen wird genutzt

Nachteile

• Planakzeptanz bei unteren Hierarchieebenen
• Planresultate unter Umständen unrealistisch

Bottom - Up -Planung (Vorteile/Nachteile)

Vorteile

• Planakzeptanz wahrscheinlicher
• Planresultate "basisreicher"

Nachteile

• Plan übt keine wirkliche Lenkungsfunktion aus
• Planresultate eventuell untereinander inkonsistent (durch Verfolgung unterschiedlicher Ziele)
• Planung methodisch weniger effizient
• insgesamt höhere Koordinationsbedarf

Strategische Planung
von den oberen Hierarchieebenen durchgeführte, längerfristige Planung mit Leitliniencharakter (Minimum 3-8 Jahre)

Aufgabe: Proaktiver Aufbau und Pflege zukünftiger Erfolgspotenziale!

Gründsätze der Strategischen Planung

• Konzentration der Kräfte
• Bezugnahme auf Stärken
• Versuch der Synergieerzielung
• Kontinuität (aber auch: Ausnutzen unvorhergesehener Chancen!)

Taktische Planung
mittelfristige Planung (1-3 Jahre), die sich primär auf die Umsetzung der strategischen Planung und damit auf konkrete Problemebezieht
 

Kennzeichen:

• -meist auf das bevorstehende Geschäftsjahr bezogen
• -vollzieht sich in den betrieblichen Funktionen bzw. Geschäftsbereichen

Bsp.: Programmplanung, Personalbeschaffung

Operative Planung
kurzfristige, ablauforientierte Planung (Maximum 1 Jahr), die in erster
Linie auf die Erreichung operativer Einzelzielegerichtet ist.
 

Kennzeichen:

• -meist auf das laufende Geschäftsjahr bezogen
• -Bildung separater Arbeitsbereiche
• -Informationsbasis: Rechnungswesen/ (Projekt-)Controlling

Bsp.: Budgetierung einer Werbekampagne, Abhilfe bei Reklamation

obere Ebene → Synoptische Planung

je weiter runter umso mehr inkrementale Planung

Erkennung von umweltbedingten Erfolgschancen und Bedrohungen

Wettbewerbsvorteilsmatrix

lässt sich auf Stäken/ Schwächen - Profil entwickeln 

→ kritische Erfolgsfaktoren

→ die wichtigsten Konkurrenten

Stellt übersichtlich dar wo eigene Kompetenzen mit ihrer Bewertung zu verordnen sind

→ Strategiempfehlungen

Ziel:
Identifikation relevanter Wettbewerbsschwächen und Ableitung
strategischer Ziele und Gegenmaßnahmen.

Szenario- Technik 

wie/welche Szenarien passieren können.

Forward - Approach: Zukunft unbestimmt, Einflussfaktoren bestimmt → wo sind wir damit?

Forward Approach schaut aus der Gegenwart in die Zukunft und untersucht dabei, wie sich wichtige Schlüsselfaktoren zukünftig entwickeln können (Projektionen)

Backward - Approach: Zukunft überlegt. Welche Einflussfaktoren müssen heute stimmen, damit Zukunft kommt?

Backward Approach untersucht ausgehend von einem fiktiven zukünftigen Szenario welche Faktoren sich wie entwickeln, um das Szenario zu realisieren.

Idealtypischer Ablauf

1. Schritt: Befragungen einander unbekannter Experten (meist unterschiedl. Disziplinen) zu einem ausgewählten Thema
2. Schritt: Rückkopplung der Alternativmeinungen (z.B. bzgl. Zeit-schätzungen, Argumenten, Streuung) an die Experten
3. Schritt: Bitte um Stellungnahme bzw. nähere Begründung der eigenen Meinung
4. Schritt: erneute Befragungen; ggf. Revision der ursprünglichen Ansichten

Vorteil: Unterschiedliche Meinungen und Gegenpositionen werdensichtbar und wirken informationsverbessernd aufeinander ein.
Nachteil: Eventuell zutreffende Extremmeinung wird nivelliert(„Tendenz zur Mitte“).

1. der intellektuellen und materiellen Beschränktheit des Planungssystems

• menschliche Schwächen der Informationsaufnahme und-verarbeitung (z.B. Dominanz von Hard facts)
• begrenzte Planungsressourcen („Planungsökonomie“)

2. der generellen Ungewißheit der Planungssituation

• u.a. durch zunehmend diskontinuierliche Entwicklungen
• steigende Planungskomplexität (Globalisierung etc.)

3. einem generellen Spannungsverhältnis zwischen…

• Prognose-Detailierung und Eintrittssicherheit
• Planung und Handlungsfreiheit

Minimax-Regel
Entscheide für jene Handlung, die bei der ungünstigsten Zukunftslage
zum besten Ergebnis führt (= höchstes Zeilenminimum)!

Maximax-Regel
Entscheide für jene Handlung, die bei der günstigsten Zukunftslage zum
besten Ergebnis führt (= höchstes Zeilenmaximum)!

Bernoulli-Prinzip (auch: Bayes-Regel)
Maximiere den Erwartungswert der Zielgröße!

Savage-Niehans-Regel
Minimiere den maximalen Nachteil bei falscher Einschätzung der Zukunft
(„Regel des geringsten Bedauerns“)!

► Entscheidungen unter Sicherheit
Jeder Handlungsalternative kann genau eine Handlungskonsequenz zugeordnet werden. Es gibt nur einen zukünftigen Ergebniszustand.

► Entscheidungen unter Risiko
Für die denkbaren Handlungskonsequenzen kann eineWahrscheinlichkeitsverteilung angegeben werden.

►Entscheidungen unter Unsicherheit
Es existieren mehrere denkbare Handlungskonsequenzen. Für diese können aber keine Eintrittswahrscheinlichkeiten angegeben werden.

Die Prospect Theory ist ein deskriptives Modell menschlichen Risikoverhaltens. (Empirische Theorie)

Die Prospect Theory schlägt zur Abbildung dieses Risikoverhaltens eine S - förmige Wertfunktion (value function) vor, die am Referenzpunkt einen Knick aufweist und für Gewinne konkav und für Verluste konvex verläuft. Die Krümmung bildet das psychophysikalische Prinzip ab, dass der Unterschied zwischen 0 und 100 subjektiv als größer empfunden wird als der Unterschied zwischen 1000 und 1100. Der Knick am Referenzpunkt bedeutet, dass Menschen sich im Bereich möglicher Gewinne risikoscheu, im Bereich möglicher Verluste aber risikogeneigt verhalten.

→ empirische Entscheidungstheorie

• inkonsistente und unoperationale Ziele (Präferenzen instabil)
• beschränktes Wissen und unvollkommene Technologien (wissen über Umweltbedingungen und grundlegende Ursache - wirkungs - Zusammenhänge fehlt
• wechselnde Teilnhemer und Aufmerksamkeit (bei den Entscheidungsteilnehmern variieren Präsenz und Energie)

Beim zusammentreffen der Ströme werden Entscheidungen getroffen.

(1)Probleme
Ihr Auftreten hängt u.a. ab von der Aktualität spezifischer Fragestellungen, dem
Einfluss der Lösungsinteressierten sowie der Dauer der „Mülleimeraufstellung“.

(2) Entscheidungsarenen
Arenen entstehen oft unabhängig vom Auftreten unmittelbarer Probleme.
Anlässe sind z.B. Planverabschiedung, Budgetierung, Jahresabschluss

(3)Teilnehmer
Der Ein-oder Austritt in bzw. aus einer Arena kann durch organisatorische
Regelungen vorgeschrieben (z.B. MitBestG), aber auch freiwillig sein.

(4) Lösungen
Lösungen entstehen oft ohne konkretes Problem („auf Vorrat“); z.B. in Form
von Innovationen/Patenten, Mehrfach-Qualifikationen, Alternativplänen etc.

Innenleben und Garbage - Can - Entscheidungen

Die Bedürfnispyramide von Maslow

Kernaussagen:

• Menschliches Verhalten wird durch Bedürfnisse gesteuert 
• Hierarchisierung:  Bedürfnisse sind unterschiedlich dinglich und werden nacheinander verhaltensrelevant 
• Unterscheidung in Defizit- und Wachstumsbedürfnisse

(S) Spezifisch
(M) Messbar
(A) Aktiv beeinflussbar
(R) Realistisch
(T) Terminiert

1. Informationen kommen oft zu spät; können nicht mehr im Planungsvollzug berücksichtigt werden („Zeitaspekt“)

- Am Ende einer Werbekampagne werden ungenügende Aufmerksamkeitswerte der eingesetzten Werbemittel festgestellt

2. Sollgrößen werden nicht hinterfragt („Reflexionsaspekt“)

- Absatzziele für Diesel-PKW bleiben trotz zwischenzeitlich erhöhter Dieselbesteuerung unverändert

3. Planrevision werden nur angeregt, wenn es tatsächlich zu Soll- Ist-Abweichungen kommt („Kompensationsaspekt“)

- Überzogene Verkäuferziele werden für eine gewisse Zeit durch erhöhtes Engagement der AD-Mitarbeiter wettgemacht

Typen strategischer Kontrolle :

1. Strategische Überwachung
- Kontinuierliche Beobachtung des externen und internen Umfelds auf bisher vernachlässigte oder unvorhergesehene strategierelevante Ereignisse
- Sicht auf Ganze -> Umwelt 1 und 2 überwachen

2. Prämissenkontrolle
- Überprüft, ob und inwieweit die Ausgangsannahmen von der strategischen Planung noch mit dem gegenwärtigen Zustand vereinbar sind -> „Stimmen die Ausgangsbedingungen noch?“

3. Durchführungskontrolle (oft auch: Planfortschrittskontrolle)
- Hat den stärksten Bezug zur operativen Ebene
- Überwacht die schrittweise Realisation der strategischer Planung mit Hilfe von Meilensteinen (Zwischenzielen)
- Sollte parallel zum Realisierungsprozess abgelaufen

- Der SK kommt eine besondere Steuerungs-, Sicherungs-, und Lernfunktion zu

- Mit der vorwärtsorientierten SK soll den Mängeln der klassischen Ergebniskontrolle entgegengewirkt werden

Sonderform der SK:

- Ein Issue ist ein Sachverhalt
- Von öffentlichen bzw. medialem Interesse
- Der aus der Bezeichnung UN/ Umwelt entsteht
- Konfliktpotential in sich bringt und deshalb
- Einer aktiven Behandlung bedarf

Aufgabe:

- Diskrepanzen zwischen UN-verhalten und öffentlichen Anspruch rechtzeitig aufdecken und neutralisieren -> ermöglicht Krisenprävention & Chancenkommunikation

- CG zielt auf Regeln „guter“ Unternehmensführung (= moralisch, korrektes Verhalten)

- Inhalt: Vorgabe eines Ordnungsrahmens für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens bzw. seiner Führungskräfte.

- UN müssen nicht zwangsläufig Teil des CG sein, sondern verpflichten sich selbst

Regelungstatbestände der CG:
- Geeignete Führungsstrukturen und -personen
- Ausgleich typischer Interessenkonflikte (Shareholder vs. Stakeholder)
- Regelungen zur Leistungsevaluationen der Führung
- Unternehmenskommunikation nach innen und außen
- Gesetzliche Gehaltsvorschriften

- Prinzipal (z.B. Aktionär) beauftragt Agent (z.B. Manager)
- Agent (z.B. Manager) leistet Prinzipal (z.B. Aktionär)
- -> asymmetrische Informationsverteilung
- Agent (z.B. Manager) weißt immer mehr als der Prinzipal (z.B. Aktionär)
- Prinzipal (z.B. Aktionär) hat deshalb Interesse den Vorstand zu kontrollieren

Prinzipal - Agenten - Theorie

Notwendigkeit einer Kontrolle angestellter Manager, die gegenüber nicht operativ tätigen Eignern und Stakeholdern Informationsvorsprünge besitzen. Letztere leiden unter unvollständigen Verträgen. Die Akteure sind opportunistisch!

Typisch für Deutschland: Das zweistufige Modell

Dreistufiger Aufbau: Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversammlung

Vorteil: Vorstand kann „unter sich“ schnelle und vertrauliche Beschlüssefassen. Weniger Energieaufwand. Und: Kontrolleure unabhängig!

Nachteil: AR-Mitglieder oft nicht ausreichend qualifiziert oder primärpolitisch motiviert! Tendenz zur Abschottung im Vorstand.

International dominiert das Board - Modell!

Zweistufiger Aufbau: Kombination von Executive Directors („CEO“) und Non-Executive Directors („Chairman“ –z.T. aber auch geschäftsführend).

Vorteil:
Non-Executive Directors sind besser mit dem Geschäft vertraut, können
die Initiative eher an sich ziehen.

Nachteil:
fehlende Unabhängigkeit der Kontrolleure („Supervisor“).
Das Board-System (USA)

Das Nudging ist eine Methode, mit der das Verhalten von Menschen auf systematische und vorhersagbare Weise beeinflusst wird. Und zwar ohne Verbote und ohne die ökonomischen Anreize zu verändern. Meist geschieht das unbewusst und das Interesse der Menschen wird berücksichtigt oder steht gar im Vordergrund. Die Methode ist der jungen Bewegung des libertären Paternalismus zuzuordnen. Dabei ist der libertäre Aspekt des Ansatzes, dass die Entscheidungsfreiheit des Menschen gewahrt bleibt.

Zwei Regelungsbereiche:

1. Wer trifft die zur Unternehmensführung notwendigen Entscheidungen? (Entscheidungsproblem)

2. Wie werden die Früchte der Unternehmenstätigkeit zwischen den einzelnen Ressourcenträgern aufgeteilt? (Verteilungsproblem)

Durch das CHAMP verfahren.

Comparisons: Vergleichbare Ereignisse als Ausgangspunkt derPrognose nutzen!
 

History: Geschichtliche Ereignisse als Basis verwenden –es sei denn, esgibt gute Gründe, eine andere Entwicklung anzunehmen!
 

Average Opinions: Unterschiedliche Expertenmeinungen vergleichenund den Mittelwert ermitteln!
 

Mathematical Models: Wenn es solche Modelle gibt: Einbeziehen!
 

Predictable Biases: Lassen Sie Ihre Prognose nicht durch Vorurteile &persönliche Wunschvorstellungen beeinflussen!

►Entscheidungen unter Sicherheit
Jeder Handlungsalternative kann genau eine Handlungskonsequenz zugeordnet werden. Es gibt nur einen zukünftigen Ergebniszustand.

►Entscheidungen unter Risiko
Für die denkbaren Handlungskonsequenzen kann eineWahrscheinlichkeitsverteilung angegeben werden.
►Entscheidungen unter Unsicherheit
Es existieren mehrere denkbare Handlungskonsequenzen. Für diese können aber keine Eintrittswahrscheinlichkeiten angegeben werden.

Klassische Kontrolle: Vergleich zwischen Plangrößen und Realisationsgrößen ("Soll - Ist")

Plangrößen:
-Normativ gesetzte Soll-Größen (z.B. Umsatzziele)

Realisationsgrößen:
-Ergebnisse der praktischen Planumsetzung (z.B. Erschließung neuerWachstumsfelder)

Moderne Kontrolle:  Einbezug von prognostizierten Größen (z.B. erwartete Umsatzentwicklungen)
=gezielte Voraus-Kontrollen (Wird-Ist-oder Soll-Wird-Vergleich)
Außerdem: systematische Abweichungsanalysen

Die Kontrolle ist nicht mehr ein nachrangiges, die Entscheidungsphaseabschließendes Anhängsel, sondern eine permanent steuerndeFunktion im Managementprozess.

Kennzeichen der strategischen Kontrolle

-Vorwärtsorientierung
-Vernetztheit / Ganzheitlichkeit
-verstärkte Ausrichtung an Soft facts
-Bezug zur Gesamtunternehmensebene

Die strategische Kontrolle hat:Sicherheits-, Steuerungs-und Lernfunktion

Ein Audit untersucht, ob Prozesse, Anforderungen und Richtlinien die geforderten Standards erfüllen.

Ein solches Untersuchungsverfahren erfolgt häufig im Rahmen eines Qualitätsmanagements.

Die Audits werden von einem speziell hierfür geschulten Auditor durchgeführt.