PCMA LB1 + Zusatzfragen

siehe Grafik

2, 3

1. Poor Requirements definition -> Businessneeds/Stakeholder besser involvieren/Abholen.

2. Poor Scope def. -> Agile Prozesse (wenn man noch nicht wo die Reise hin geht)  und/oder Clear Business Objectives (keine Scope Change) / Scope Creep

3. Inadekuates Risiko mngt. -> Executive Mngt. Support (Auch hinter den Risiken stehen) / Optimization ( zusätzliche Informationen stetig auswerten & prüfen -> Implikationen auf das Projekt), Poor Monitorin and Controlling,Decision Making Problem

4. Kommunikationsprobleme -> Projekt Management Expertise (gut/richtig/kompetent), Bad Stakeholder Mngt, Lack of Team Planning Sessions, Decision Making Problem, Unsupported Project Culture

5. Fehlendes qualifiziertes Personal/Ressourcen -> externe Ressorucen beiziehen, Weiterbildungen, plannung (Ressourcen stehe nicht zu verfügung)

1. Executive Management Support (Auch hinter den Risiken müssen sie stehen)

2. user Involvement (Business needs abholen)

3. Optimization (Planen und durchziehen aber auch stetig zusätzliehc Informationen Auswerten und prüfen was das für Implikationen auf das Projekt hat)

4. Skilled Resources

5. Project Management Expertise (Projekt Management muss gut/richtig & kompetent durchgeführt werden)

6. Agile Process (Falls man noch nicht genau weiss wo es hingeht)

7. Clear Business Objectives (Kein Scope Change)

8. Emotional Maturity (Unterschiedliche Erwartungen können zu Spannungen führen)

9. Execution

10. Tools and Infrastructure

Der Business Model Canvas zeigt die Zusammenhänge auf der Achse 

• "Strategic Enterprise" -> Strategische Planung und Roadmap
• "Tatical Planning Domain Level" -> Steategic Initiatives Alignment, Project Portfolio
• "Operations System Level" -> Program Management / Project Management
• "Humen Resource Level" -> Change und Transofrmation Management

über die Zeit (Jahre) von "as Is" bis "Visionary Target" auf, kurz: 

Das Projekt und Change Mangement umfasst die strategische Planung bis zur operativen Projekten.

•Wo stehen wir?

•Warum machen wir das Projekt?

•Was soll konkret erreicht werden?

•Wer ist Auftraggeber und wer ist involviert?

•Wie strukturieren wir das Projekt?

•Bis wann müssen Teilziele erreicht werden?

•Wie viel kostet das Projekt?

a: Projekt

b: Projektportfolio

c: Programm

d:  Programm

e: Projekt

f: Programm

g: Portfolio

h:Projekt

i: Portfolio

j: Programm

k: Portfolio

l: Programm

m: Projekt

n: Projekt

o: Portfolio

a. Project Office

b. MultiprojectManagement

c. Project Management Office

d. Project Office

e. Project Management Office

f. Multiprojekt Management

g. Project Office

h. Project Office

i. Project Managmement Office

j. Project Office

1. Unternehmensweiter Stragetieprozess
2. Abgestimmte PRozessarchitektur
3. Organisationsstruktur, Verantwortlichkeiten
4. Anpassung Fähigkeiten, Wertesystem, Unternehmenskultur
5. Verantwortlichkeiten IT Entwicklung, Governance
6. Technologiestrategie

- Strategy Execution Alignment (Konsolidierung, Wachstum mit neuen Services)

- Technology Transformation Alignment (Waschstum mit neuen Service, ) Bsp. Prozesse werden weltweit ausgerollt mit Hilfe von IT

- Service Level Alignment (Schrumpfung, Konsolidierung) Bsp. In grösseren Organisationen -> Technologien werden genutzt, um Business optimal zu unterstützen "Business Anforderungen" werden "extrem gut" abgeholt (Z.B. Ausfallsicherheit etc.) zu Best möglichen Kosten "Service Excellence"

- Competitive Potential Alignment (Wachstum mit neuem Geschäft) Bsp. AI / Google Suchmaschine als neue Technologie bringt neue Business Modelle

tbd

1. Geschäftsmodell

2. Geschäftstrategie (Kundezufriedenheit erhöhen)

3. IT Geschäftsmodell (Wertbeitrag der IT zur Kundenzufridenheit erhöhen ableiten)

4. Identifizierung der Gestaltungstreiber für die IT (Kundenzufriedenheit erhöhen, z.B. schneller Support)

5. IT Zielbild-Design (Gegenüberstellung Gestaltungsdimensionen zu Gestaltungstreiber zu --> Applikations-Architektur - schneller Support)

6. Strategische Massnahmen pro Gestungstreiber & Dimenstion ableiten (einführung CRM)

7. IT Zielbild erstellen pro Business Unit (BU IT Einführung CRM, Prozess Mngt, definierung CRM-Prozesse, etc.)

8. Daraus IT Roadmap ableiten. (Planung) 

Fähigkeit z.B. Kundebetreuung.

Darstellung mit einer Fähigkeitenkarte, Unterteiliung in Dimensionen

• People (Organisation, Fähigkeiten, Kapazitäten)
• Process (Konzept, GEschäftsprozess, Information)
• Material (Infrastuktur, IT, Ausgestaltung)

> Mit Business Strategie abgestimmtes Projektprotfolio

Das Unternehmen in Fähigkeiten unterteilen (Überlappungsfrei). Um dann Projekte den einzelenen Fähigkeiten zuteilen.

Value Contribution --> Hebel wie stark der Wertbeitrag ist.

Overall Condition z.B. Die Fähigkeit ist mit 2 sehr schlecht ausgeprägt. Also schlechtem zustand.

Complexity  --> hohe Komplexität.

1. Portfolio Planung

1.1 Masterplan erstellen --> Gate 0

1.2 Aktivitäten identifzieren --> Gate 1

1.3 Roadmap planen

1.4 Roadmap priorisieren --> Gate 2

1.5 Portfolio Feinplanung durchführen --> Gate 3

2 Portfolio Steuerung & Überwachung

2.1 Voranalyse --> Gate 4

2.2 Definieren --Gate 5

2.3 Realisieren --> Gate 6

2.4 Einführen --> Gate 7

2.5 Nutzen nachhalten

Gates sind eine Art Meilensteine. Somit die jeweiligen Ergebnisse der einzelnen unterphasen. z.B. Masterplan freigegeben (Gate 0), Planungs Roadmap vorhanden (Gate 1), Priorisierte Planungs Roadmap vorhanden (Gate 2), Implementierungs Roadmap vorhanden (Gate 3).

Die Ausgeslatung gliedert sich wie folgt:

z.B.

1.1 Masterplan erstellen:

• Identifizierung wesentlicher strategischer A1 Themen u. Initiativen
• Abbildung der strategischen Initiativen auf den Masterplan 
• Klären von Abhängigkeiten, groben Lieferobjekten u. finanziellen Indikationen 
• Erstellen eines langfristigen EA Masterplans mit einem Zeithorizont 3-6 Jahre

1.2 Aktivitäten identifizieren:

• Aktivitäten identifizieren (neue Aktivitäten und runterbrechen aus EA Master Plan) 
• Aktivitätssteckbriefe formulieren (Ziele, Nichtziele, Scope, Nutzen)
• Mapping der Aktivitäten auf die strategischen Kernziele

etc.

• Verbesserungspotential quantifizieren ("Schwamminge" Grössen messbar machen)
• sicherstellen, dass Ressourcen Zielgerichtet für grösstes Potential eingesetzt werden
• Basis finden, wenn ROI erreicht wird
• Begründung liefern, wieso ein Projekt sinnvoll ist
• BC = vorgeschlagene Handlung / Entscheidung für erreichen von strategischen Zielen

Bausteine: 

• Massgebende Faktioren für die Wirtschaftlichkeit:
  • Kosten
  • Nutzen
• Investitionsvarianten (Verschiedene Optionen fürs Management mit Parametern / Szenarien)
• Massgebende Faktoren für den Variantenentwurf
  • Risiko Optionen (Eintrittswarscheinlichkeiten angeben)
  • Strategie Optionen

Struktur:

• Einführung
• Methoden, Annahmen
• Ergebnisse
• Sensitivität, Risiko An.
• Fazit, Empfehlungen

1. Finanzielle Situation verstehen (Aktuelle Situation mit Kosten belegen)
2. Nutzen / Chancen identifizieren
3. Nutzen / Chancen Quantifizieren
4. Nutzen / Gewinn validieren
5. Busines Case finalisieren (Payback Annahmen, Projekt mit Link zum identifizierten Nutzen)

• Core Team rekrutieren und nutzen
• Frühzeitig auf ein geeignetes Kostenmodell einigen
• Voller Nutzen ausschöpfen
• Jedem Nutzen in finanzieller Sicht Rechnung tragen
• Nur Zuordnungen machen, wo nötig
• Unterschied zwischen inkrementellem Wert und voll Wert Szenario verstehen
• Langzeit Analyse auf Zeitachse
• Indiviudelle Risiken im Blick behalten
• Den nicht finanziellen Nutzen im Blick behalten

• Entschiedungsbaum und oder Entscheidungsmatrix erstellen
• Variablen / Szenarien über Parameter steuerbar

Viele Worksheets in einem Excel Business Case File: 

• A) Eingabebereich für (Globale) Annahmen und Berechnungen, Szenario spezifische Parameter, Nutzen, Kostenträger
• B) Cash Flow Aussagen (Verschiedene Szenarien) -> Automatisch
• C) Grafiken und weitere Analysen (Bsp. Kostenanalyse)
• D) Default Werte, Texte und Entwickler Kommentare

• 1.5 miobetriebskosten
• 26.000 € Konzept netztechnische Anbindung •
• 13.000 € Ergänzung des Sicherheitshandbuch IT 
• 26.000 € Konzept Abrechnungsverfahren Entwicklung:
• 104.000 € Umsetzung Betriebsabläufe 
• 39.000 € Pilotierung
• 26.000€ Optimierung Betriebsabläufe und Automatisierung Zusätzlich muss eine Security-Lösung angeschafft und betrieben werden. 
• 10'000security evaluation / anschaffun
• 244'000initialkosten
• 100.000,- € security betrieb jährlich
• 1.125betrieb jährlich
• 1.225
• 0.8ressourcen bereitstellen und dekomissinieren -> parameter
• total 1. jahr 1'469'000 cloud

• Nutzen und Chancen  
• Abschreibungen fallen weg (Netzwerk, Hardware)
• ROI Bereichts im ersten Jahr erreicht
• ressourcen bereitstellen und dekomissinieren geht schneller
• weniger personalaufwand 
• automatisierung der prozesse
• datacenter kann verkleinert werden

• Risiken
• Projektostenschätzung
• Parallelbetrieb
• Migration geht schief

• Entschiedungsbaum und oder Entscheidungsmatrix erstellen
• Monte-Carlo-Simulation

Lösung: NWA mit gewichtung erstellen (Entscheidungsmatix)

Quintessenz

c. Cloud

-> SLA,Wahl von Provider (Mehrere Standorte) für Verfügbarkeit

-> Peaks managable duch flexible Ressourcenzuteilung

-> Datensicherheit durch Zetifizierte Rechenzentren, Geheimhalktungserklährung

laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen

Eigenschaften

• Es kann keine Richtung aufgezwungen werden (Vogelschwarm)
• Im angeregten Zustand organisierne sich die Komponenten selber
• Komplex, nicht deterministisch, adaptiv

Nutzen: 

• Gleichgewicht stören -> in gewünschte Richtung locken
• Ungleichgewiucht hegen
• Kreativität fördern (Grenze zum Chaos)
• Unruhe und Rastlosigkeit im Team nutzen

1. Keine Schaffung einer ausreichenden Dringlichkeit
2. Keine Schaffung einer leistungsfähigen Führungskoalition
3. Fehlende Vision
4. Unzureichende Kommunikation der Vision um den Faktor zehn
5. Nicht Beseitigung von Hindernissen für die neue Vision
6. Nicht systematisch Planung und Erstellung, kurzfristiger Gewinne
7. Sieg ist zu früh deklariert
8. Nicht verankern Veränderungen in der Unternehmenskultur

Gründe für Widerstand

• Eigeninteressen
• Missverständnisse
• Mangel an Vertrauen
• Untershciedliche Einschätzung der Lage
• Geringe Toleranzschwelle für Change

Situationen und Methoden zum Management von Widerstand

• siehe Grafik

Warum Stakeholderanalyse: 

• Unterschiedliche Interessen aufgrund von ihren Rollen und Aufgabenstellungen
•  

Vorgehen: 

• Stakeholder Identifizieren (Identity Matrix erstellen mit Befürwortern, Gegnern, neuen Stakeholdern) -> Stakeholderdiagram
  • 5 grobe Kategorien: Corporate Functions, End-User Organisation, Project Organization, System Operations, External)
• Stakeholder Klassifizieren (Einflussfaktoren als Netzdiagramm zur Einordnung)
  • Was erwartet ein Stakeholder?
  • Welche typischen Fragen hat er?
  • Was darf man aus seiner Sicht nicht tun?
  •  
• Ansatz zum Stahkeholder Management festlegen
  •  
• Ergebnisse dokumentieren

1. Kategorien von Stakeholdern:

a. Corporate Functions (HR, CxO,Program mngt. etc.)

b. End-User Organisation (Executives, Line Management,Data Owners etc.)

c. Project Organisation (Executives, Line Management, Product&Technicalspezialist)

d. System Operations (IT-Service mngt., Service Desk, App. Mngt. etc.)

e. External (Suppliers, Requlatory Bodies)

Interessen:

a. Pogramm Management --> Interessiert an Budgetieren und Priorisieren --> Key players (power/intersset Matrix)

b. Line Management --> Interessiert am Inhalt der IBeacon informationen --> Zufriedenstellen

c. technical Spezialist --> Interessiert an Sotwarekomponenten --> Zufriedenstellen

d. Applikation Management --> Interessiert an release zyklus --> Informiert halten

e. Customer --> Interessiert Message die vermitellt wird --> Zufriedenstellen / Key Players

Unterteilung (Tabellarisch) gemäss Bild.

• Globalisierung
• Digitalisierung
• agile Märkte
• Anorganisches Wachstum
• Failure of Success / Adapt or Die
• Trägheit bekämpfen
• Angestrebte / Nötige Organisationsentwicklung

• Bridges Transformation Model
  • + Implementing Change
  • + Understand how people feel
  • - Kein Ersatz für andere Change Management Ansätze
• Rogers Technology Adaption Curve
  • + Creates Understanding for Change for Audience
  • + Help to Identify Opinion Makers and influencers
  • - People drift from Category to Category, depending on the specific Change
  • - Adaption Terms tell nothing about how population might respond to change
• Kubler-Ross Five Stage Model
  • + Gute Grundlage für Entwicklung einer Kommunikattionsstrategie
  • - Sehr auf Individuum Fokussiert, Schweirig für applizierung auf Gruppe
• Prosci's ADKAR Model
  • + Klare Management Checkliste für Change Management 
  • - Berücksichtigt nicht die Führungsrolle und die grundsätze des Programm Managements zur Erreichung von Klarheit und einer Richtung für Change
• Kotters 8 Steps to Change
  • + Klare Schritte für Prozess Guidance
  • - Top Down Ansatz macht es schwierig für andere Formen von richtiger Teilnahme

M13 29-31

1. Create a Sense of Urgency
    Helfe den Bedarf für Change sichtbar zu machen -> Mitarbeiter sollen Comfort Zone verlassen
2. Form a Powerful Coalition
    Stelle ein Keyplayer Team mit genug Power und Expetrise, Leadershiop und Credibility zusammen
3. Create a Vision for Change
    Entwickle eine Strategie, die Vision zu erreichen
4. Communicate the Vision
    So viele wie möglich sollen die Vision verstehen
5.Remove Obstacles
    Encourage risikoreiche ideen und aktionen, um Viusions-Hindernisse zu Überwinden
6. Create Short-Term Wins
    Planen, Low Hanging Fruits, welche sichtbar sind schnell zu erreichen. Recognize and Reward
7. Build on the Change
    Mehr Ressourcen und Initiativen starten, durch alle Hierarchien Projektleitungen aufsetzen
    Druck aufrecherhalten; Belegen dass der Eingeschlagene Weg funktioniert
8. Embed the Change into the Culture
    Belegen, dass der neue Weg besser funktioniert als der Alte
    Verbinden von Erfolg mit den eingeleiteten Massnahmen herstellen

Traditionelle Hierarchien und Managementprozesse sind stark mit den täglichen Anforderungen an Steuerung und Effizienzsteigerung des Unternehmens beschäftigt. Sie sind dadurch kaum noch in der Lage, mit immer neuen Situationen Schritt zu halten und kreativ einzigartige Lösungen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen zu erschaffen, die auch noch dauerhaft erfolgreich sein sollen.

Die Idee des Dualen Betriebssystem ist die Schaffung einer parallene netzwerkartigen Struktur (wie sie meisten bei einer Gründung anzutreffen ist). Dieses Parallelsystem soll die verlorengegangene Agilität und Geschwindigkeit wiederherstellen..