11_Personalwirtschaft

Ein Motivationsmodell, das eng mit den Vroomschen Vorstellungen (VIE-Modell) verbunden ist, sich aber stärker auf die besonderen Gegebenheiten in industriellen Organisationen konzentriert. Es ist ein sog. Zirkulationsmodell der Beziehung zwischen der Arbeitsleistung und dem Endzustand im Arbeitsprozess, der Arbeitszufriedenheit. Die beiden Kernpunkte des Modells sind: 1) die Erwartung, durch erhöhte Bemühungen ein Ziel zu erreichen; 2) gute Arbeitsleistung wird zu den gewünschten persönlichen Zielen führen. Porter und Lawler postulieren somit, dass die individuelle Motivation am Arbeitsplatz bestimmt wird von den Wahrscheinlichkeiten, dass 1) erhöhte Bemühungen zu verbesserter Arbeitsleistung führen, und dass 2) erhöhte Arbeitsleistungen zu Zielen und Ergebnissen führen, die für die Person „Valenz“ (Wertigkeit, Anziehungskraft) haben. Außerdem wird angenommen, dass diese beiden Wahrscheinlichkeiten eine multiplikative Beziehung zueinander aufweisen. Eine große Anzahl bislang durchgeführter empirischer Studien belegt die Richtigkeit des Porter-Lawler-Modells und seiner Postulate in den wesentlichen Punkten.

11.10.5 Motivationstheorie resp. Gleichheitstheorie von Adams

Jean Stacy Adams, der 1963 und 1965 seine Studien zur Motivation von Mitarbeitern veröffentlichte, stellt folgende Thesen auf: Ein Arbeitnehmer stellt permanent Vergleiche zwischen seinen Leistungen (Arbeitsleistung) für das Unternehmen (Inputs) und den dafür vom Unternehmen erhaltenen Outputs (z. B. Lohn, Sicherheit, Status, Sozialleistungen) und den Inputs seiner Kollegen und deren Outputs an. Das Verhalten und die Motivation des Arbeitnehmers hängen davon ab, ob er sich „gerecht“ oder „ungerecht“ gegenüber seinen Kollegen behandelt fühlt. Es können nur drei verschiedene Situationen zwischen dem Arbeitnehmer A und der Vergleichsperson V auftreten (Abbildung G-7).

Ist das Gefühl der Ungerechtigkeit aufgekommen, so versucht der Arbeitnehmer A einen als gerecht empfundenen Zustand durch Veränderungen seines Inputs, durch Einwirkungen auf die Vergleichsperson oder auf den Arbeitgeber bezüglich des Outputs herbeizuführen. Er kann auch eine andere Vergleichsperson wählen oder auf weitere Vergleiche verzichten, was einer Resignation gleichkommt.

Aus dieser einfachen Motivationstheorie lässt sich der Schluss ziehen, dass der Arbeitgeber stets bemüht sein sollte, eine „Gleichheitssituation“ bzw. „Gerechtigkeit“ (Lohngerechtigkeit) zwischen den Mitarbeitern herzustellen (Cafeteria-System).

Da es erstens nicht möglich ist, eine verursachungsgerechte Zuordnung der betrieblichen Wertschöpfung auf die einzelnen Mitarbeiter vorzunehmen, und zweitens verschiedene Aspekte bei der Verteilung einer bestimmten Gesamtlohnsumme eine Rolle spielen, versucht man, eine Objektivierung des Verteilungsproblems durch Berücksichtigungen verschiedener Gerechtigkeiten zu erreichen. Im Vordergrund stehen folgende Kriterien:

1. Anforderungserechtigkeit (Schwierigkeit der Arbeit)
2. Leistungsgerechtigkeit (erbrachte Leistung des MA)
3. Verhaltensgerechtigkeit (gegenüber andere MA / Einrichtung / Öffentlichkeit)
4. Sozialgerechtigkeit (soziale + sozialpolitische Anliegen)
5. Personalmarktgerechtigkeit (Vergleichslöhne in der Branche; extern)
6. Unternehmenserfolgsgerechtigkeit (Beteiligung am unternehmenserfolg durch MA)

Ziel der Arbeitsbewertung ist die Ermittlung der Anforderungen (Arbeitsschwierigkeit) einer Arbeit oder eines Arbeitsplatzes an den Mitarbeiter im Verhältnis zu anderen Mitarbeitern oder Arbeitsplätzen unter Verwendung eines einheitlichen Massstabes.

Die Arbeitsbewertung besteht aus zwei Schritten:

• qualitative Analyse
• quantitative Analyse

Grundlage für diese Bewertung / Einstufung bildet die Normalleistung eines fiktiven Stelleninhabers. Unter Normalleistung verstehen wir die Leistung, die von jedem geeigneten, geübten und eingearbeiteten Mitarbeiter über eine längere Zeitperiode erbracht weden kann.

Bewertung des einzelnen Leistungsbeitrags eines Mitarbeiters

Zeitlohn

Beim Zeitlohn wird der Lohn nach der aufgewandten Arbeitszeit berchnet. Der Lohn verläuft damit proportional zur Arbeitszeit des MA.

Akkordlohn

Beim Akkordlohn handelt s sich um einen unmittelbaren Leistungslohn, da der Lohn nicht aufgrund der Arbeitszeit, sondern nur aufgrund der erbrachten Leistung berechnet wird.

Geldakkord (siehe auch S. 651 im Thommen)

Beim Geldakkord wird dem MA für jedes hergestellte Stück ein bestimmter Geldbetrag vergütet. Dieser Geldsatz je Mengeneinheit ergibt sich aus der Division des Akkordrichtsatzes durch die Normalmenge pro Stunde. => Eisenleger

Zeitakkord (siehe auch S. 651 im Thommen)

Dem MA wird für jede Erzeugniseinheit eine bestimmte Zeit gutgeschrieben. Diese entspricht der Vergabezeit, die für die Herstellung eines Stückes bei Normalleistung notwendig ist. Die Berechnung des Lohnes für eine bestimmte Zeitperiode ergibt sich wie folgt: Zuerst wird der Minutenfaktor ermittelt, der dem Geldbetrag pro Minute einspricht. Dieser ergibnt sich aus der Disvision des Akkordrichtsatzes durch 60. Ist die Vorgabezeit pro Stück bekannt, so kann beispielsweise der Stundenverdienst durch Multiplikation des Minutenfaktors mit der Vorgabezeit und den in einer Stunde hergestellten Einheiten berechnet werden.

Prämienlohn

Der Prämienlohn setzt sich aus einem festen Grundlohn und einem veränderlichen Zuschlag, der Prämie, zusammen. Die Höhe der Prämie hängt von einer vom MA über die Normalleistung erbrachte Mehrleistung ab. Der Prämienlohn enthält sowohl anforderungs- wie auch leistungsabhängige Lohnkomponenten.

• Folgende Prämienarten können unterschieden werden:
• Mengenleistungsprämie
• Qualitätsprämie
• Ersparnisprämie
• Nutzungsgradprämie

Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der MA in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht.

Die Personalwenticklung kann in zwei Hauptbereiche aufgeteilt werden:

1. Die Laufbahn- oder Karriereplanung (langfristig), bei welcher der zeitliche, örtliche und aufgabenbezogene Einsatz für eine bestimmte Zeitdauer festgelegt wird.
2. Die betriebliche Personalaus- und -weiterbildung (kurzfristig/zielgerichtet), welche die Massnahmen festlegt, mit denen der MA auf die gegenwärtigen oder zukünftigen Aufgaben vorbereitet werden sollen.

Erfolgen Beförderungen auf Grundlage der persönlichen Leistung, so muss immer eine Beurteilung der individuellen Leistung vorgenommen werden. Der Personalbeurteilung kommt dabei die Aufgabe zu, in einer systematischen Analyse

• einerseits eine vergangenheitsbezogene quantitative und qualitative Beurteilung,
• andererseits eine zukunftsbezogene Abklärung des Leistungspotenzials vorzunehmen.

Grundgerüst der individuellen Laufbahnplanung ist die sogenannte Laufbahnlinie. Die Laufbahnlinie ist eine bestimmte Reihenfolge von Stelle, für die bestimmte MA vorgesehen sind. Sie wird durch die folgenden vier Faktoren bestimmt:

• die aufgrund des Stellenplans notwendigen MA,
• das Leistungspotenzial, das der MA aufgrund der vorhandenen Fähigkeiten mitbringt,
• die persönlichen Interessem und Wünsche, die der MA verfolgt,
• das erweiterte sozziale Umfeld des MA (Familie, Freunde).

Unter betrieblichen Aus- und Weiterbildungen sind alle zielgerichteten, bewussten und planmässigen personalpolitischen Massnahmen zu verstehen, die auf eine Vermehrung bzw. Veränderung der Kenntnisse, der Fähigkeiten sowie der Verhaltensweisen der MA gerichtet sind.

Die Massnhamen können unterteilt werden in

• eine betriebliche Grundausbildung, welche dem MA die notwendigen Grundkenntnisse und -fähigkeiten vermittelt, um den Beruf ausüben oder eine Tätigkeit aufnehmen zu können, und in
• eine betriebliche Weiter- oder Fortbildung, die darauf ausgerichtet ist, das vorhandenen Wissen und die vorhandenen Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen.

1. Träger der Ausbildung

Ma können entweder durch eigene Ausbilder und Instuktoren oder druch betriebsfremde Instutitionen ausgebildet werden. Dementsprechend unterscheidet man zwischen betriebsinterner oder innerbetriblicher Ausbildung und betriebsexterner oder ausserbetrieblichen Ausbildung.

2. Ort der Ausbildung

Während die ausserbetriebliche Ausbildung in der Regel ausserhalb des Unternehmens erfolgt, unterscheidet man bei der innerbetrieblichen grundsätzliuch zwischen On-the-job-Training (Ausbildung unmittelbar am Arbeitsplatz) und Off-the-Job-Training (ausserhalb des eigentlcihen Arbeitsplatzes). Eine zunehmende Rolle speilen auch die verschiedenen Ansätze des E-Learnings (Computer-based Training und Web-based Training).

3. Inhalt der Ausbildung

Bezüglich des vermittelten Inhalts der Ausbidlung kann unterschieden werden zwischen einer allgemeinen Ausbildung und einer aufgabenorientierten Ausbildung. Letztere lässt sich weiter unterteilen in eine Führungsausbildung und eine Fach- oder Berufsausbildung.

4. Zielpersonen der Ausbildung

Die Ausbildung kann sich grundsätzlich an alle MA richten, also beispielsweise an Lehrlinge, MA ausführender Tätigkeiten, Kadermitglieder und die Ausbilder selbst.

et voila:

Vorbereitung auf eine Übernahme einer neuen Aufgabe oder Position (z.B. Berufsausbilding, Einarbeitung, Trainee-Programm

Neue Arbeitsstrukurierung, wird unmittelbar am Arbeitsplatz umgesetzt (z.B. Job enlargement, Job-Enrichement, Projektabreit

Massnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nähe zur Arbeit stehen (z.B. Qualitätszirkel

Massnahmen, die in räumlicher, oft auch in zeitlicher und inhaltlicher Distanz zur Arbeit druchgeführt werden (z.B. interne oder externe Seminare, Kongresse, Outdoor-Training

Festlegung des zeitlichen, örtlichen und aufgabenbezogenen Einsatzes, wobei sich der Planungshorizont meist auf zwei bis fünf Jahre erstreckt (Laufbahnplanung)

Massnahmen, die den Übergang in den Ruhestand vorbereiten sollen (z.B. gleitender Ruhestand, interne Consulting-Tätigkeit)

Massnahmen, die den MA bei der Erfüllung seiner Aufgaben in Form qualifizierter Beratung unterstützen und motivieren (z.B. Coaching, Mentoring)

Unter Coaching versteht man die profesionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext.

• Beim Defizitansatz soll mit Hilfe eines Coaches eine betsimmte aktuelle Problemsituation behoben werden.
• Mit dem Präventionsansatz sollen bestimmte, als störend emfpundene Verhaltensweisen oder Situationen in Zukunft verhindert werden.
• Beim Potenzialansatz geht es nicht nur um die effektive Nutzung vorhandener aber noch nicht ausgeschöpfter Potenziale, sondern oft sogar um deren Entdeckung.

• Beim Experten-Coaching - auch Fach-Coaching genannt - steht die inhaltliche Beratung im Vordergrund. Mit anderen Worten, Coach und Coachee erarbeiten gemeinsam eine Problemlösung, wobei der Coach aufgrund seiner grossen Erfahrung bzw. Fachexpertise Lösungsvorschläge macht und Ratschläge erteilt. Dieser Form ist auch das Mentoring anzurechnen.
• Das Prozess-Coaching ist eine Hilfe zur Selbsthilfe, d.h. der Coach unterstützt den Coachee darin, sich in dem komplexen Umfeld, in dem er arbeitet und hebt, selber orientieren und handeln zu können.

siehe Grafik

Aufgabe der Personalfreistellung ist die Beseitungung personeller Überdeckungen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht.

die Veränderung odr auf die Beendigung

• Absatz- und Produktionsrückgang
• Strukturelle Veränderungen
• Saisonal bedingte Beschäftigungsschwankungen
• Managementfehler
• Individuelle mitarbeiterbezogene Ursachen
• Betriebsstilllegungen, Betriebsvernichtungen, natürliches Betriebsende
• Standortverlegung
• Reorganisation

In einer Funktionsbeschreibung liegt der Fokus auf Funktion/Rolle und den damit verbundenen Zielen, dei ein MA innerhalb der Unternehmung einnimmt resp. erreichen muss, und nicht auf einem abschliessenden/starren Tätigkeitsbeschrieb.

Personalpolitik ist die Gesamtheit aller Ziele, Mittel und Verfahren mit denen die Beziehung zwischen nternehmen und MA geprägt ist.

Die Personalstrategie ist eine langfristige betriebliche Handlungsanweisung, für den Bereich Personalwirtschaft im Hinblick auf die Unternehmensziele. Sie umfasst folgende Themen: Personalbeschaffung, Mitarbeiterproduktivität, VErgütung, Personalentwicklung.

Die Unternehmensvision steht hierarchisch über dem Leitbild. Die Vision ist Teil des Leitbildes.

Die Vision ist der absolute Leitstern des Unternehmens. Sieb beschreibt die unternehmerische Zukunft und definiert den ideologischen Kern der Unternehmung (Unternehmenszweck und Kernwerte).

Das Leitbild dient als Orientierungsrahmen für interne und externe Anspruchsgruppen und umfasst alle unternehmerischen Grundsätze. Es klärt wofür das Unternehmen steht (Selbstdarstellung, CI,), welche übergeordneten Ziele (Vision) erreicht werden sollen und nach welchen Werten gehandelt werden soll.

Kulturmerkmale gem SVIT:

_Werte; Massstäbe, an denen sich Menschen beim Handeln richten

_Normen: Verhaltensregeln, mit welchen das Zusammenleben koordiniert wird

_Rituale; Regelmässige Ereignisse oder Vorgehensweisen

_Geschichte + Mythen; Diese bilden den Hintergrund der Kultur. Sie helfen ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu vermitteln.

_Sprachregeln und Sprachgebrauch; Gemeinsame Ebene der Kommunikation und somit der Kulturbildung

_Symbole: Diese Kennzeichnen ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter nach aussen.

_Leistungsgerechtigkeit

_Anfordrungsgerechtigkeit

_Sozialgerechtigkeit

_Marktgerechtigkeit

_Erfolgsgerechtigkeit

Basieren auf dem Gedanken, dass vergangene Leistungen eines Menschen, Aussagen über sein künftiges Handel zulassen.

Das Verhaltensdreicek besteht somit aus den folgenden drei Komponenten:

_die Situation (Was war der Anlass für Ihr Handeln?)

_das Verhalten (Was haben sie unternommen?)

_das Ergebnis (Was haben Sie erreicht?)