WI1

• Prozessorientierte Software = gut bei standardisierten Abläufen, eher schlecht bei sich ständig verändernden Prozessen

• z.B stabile Struktur im Personalwesen vs. Ständige Änderung im Marketing

• softwaretechnische Neuerungen

• neue Verfahren aus der Wissenschaft

• neue Telekommunikationstechniken

• Grund: Anbieter von ERP-Software hat i.A eine sehr große Entwicklermannschaft

Know-How ins Unternehmen durch (vorgedachte) optimierte Gesatltung von Geschäftsprozessen

• Einsichtnahme bei befreundetem Unternehmen -> betrifft nicht nur Software, sondern auch die vorgedachten Modelle wie EPK's, Datenmodelle,etc...

• Hardwarebedarf meist genau bestimmbar

• Gefahr des Verlusts von Profil durch Einführung von Standardsoftware (im Gegensatz zu Individuallösungen)

• Strategische Vorteile von Unternehmen (ERP-Software)

  • stellt allein heute keinen strategischen Vorteil mehr dar

  • muss funktionieren

  • ERP-Software stellt eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für den Unternehmenserfolg dar

• Strategische Vorteile von Unternehmen (durch Profillierung außerhalb der IT)

  • Forschung

  • Entwicklung

  • verbesserte Produktionssteuerung (Fertigungsindustrie)

  • Modifikationen der Fertigungstiefe (Fertigungsindustrie)

  • Marketingmaßnahmen (Konsumgüterindustrie)

• Strategische Vorteile von Unternehmen (durch Profillierung innerhalb der IT)

  • Unterstützung der Kernprozesse durch:

    • Individualsoftware oder

    • stark an die realen Geschäftsprozesse angepasste Standardlösung

"Lücke" = Unterschiede zwsichen realen Geschäftsprozessen & denen der ERP-Software

3 mögliche Vorgehensweisen

• umfassende Anpassung der realen Geschäftsprozesse an die ERP-Software

• umfasende Anpassung der ERP-Software an die realen Geschäftsprozesse

• Kompromiss der beiden Sachen, verbunden mit Optimierungsbemühungen

• tiefer Einschnitt in vorhandene Unternehmensabläufe

• erhöhter Schulungsaufwand

• u.U Akzetpanzprobleme

• u.U starker Profilverlust

• preiswerteste Lösung

• rasche Entschärfung der Kostensituation möglich

• Gefahr der Reporduktion der (alten) Individualsoftware

• hoher Aufwand bei Releasewechsel

• Potential, um Profilverluste zu verhindern

• am meisten gewählte Vorgehensweise zum Überwinden der Lücke

• Änderungen, die unabdingbar erscheinen, werden vorgenommen, ansonsten werden die Geschäftsprozesse aus der ERP-Software übernommen

• Lieferungen einer neuen Version der Software mit wenigen oder vielen, manchmal auch grundlegenden Änderungen

• bei einzelnen hersteller teils halbjährliche Releasewechsel

  • Releasewechsel?

  • TradeOff: "interner Aufwand" vs "Fehlerbeseitigungen", "neue Funktionen", etc..

• umfassender Anspruch / Prozessorientierung

• Neugestaltung des betrieblichen Anwendungssystems

• oftmals auch gleichzeitig neue Hardware

Folgende Schritte sind vor dem Kauf zu tätigen:

1. Abgrenzung & Festlegung der Ziele

In der Praxis wird ERP-Softare meist nicht für das gesamte Unternehmen eingeführt, sondern nur für einzelne Bereiche

• Klärung, ob für Kernprozesse & weitere unterstützende Geschäftsprozesse gleich verfahren wird

• Klärung, in welchem Maße eine Optimierung von Geschäftsprozessen im Rahmen der Einführung durchgeführt wrden soll

• Klärung der Schnittstellen zu den übrigen Komponenten

  • zu alter Software

  • zu neu erstellenden Programmen

2. Ist-Analyse

• gründliche Analyse der vorhandenen Geschäftsprozesse

• wichtiger & oftmals unterschätzter Punkt (<=> Zeitplanung)

• evtl. wird er noch durch eine ISO-Zertifizierung modifiziert, ehe man die Vorgaben für den Geschäftsprozess macht

  • z.B. ISO 9001

3.Optimierungsziele klären

Sind Optimierungsziele im Spiel, muss deren Ziel & Umfang vor der Softwareauswahl definiert werden. Sollte unabhängig von den später betrachteten

Ist die Software gekauft, sind folgende Schritte zu leisten:

• Vergleich der realen Geschäftsprozesse mit denen der Standardsoftware unter Berücksichtigung der Optimierungsziele

• Baut auf vor dem Kauf erfolgten Vorarbeiten auf. Hier geht es aber darum den Vergleich flächendeckend durchzuführen & festzulegen, wie dabei auftauchende Unterschiede überwinden werden können

Konkrete Einführung stell ein komplexes Projekt dar, dass nur dann effektiv abgewickelt werden kann, wenn die Grundregeln effizienter Projektarbeit eingehalten werden.

Einige grundsätzliche (& sehr banale) Regeln:

• Zusammensetzung des Teams sollte während des Projekts mölichst gleich bleiben

• Auf Kompetenz der Mitglieder achten

• Mitgliedern genug Zeit für das Einführungsprojekt geben

• Projektleitung sollte Machtbefugnisse haben, um Änderungen durchsetzen zu können

• Grundausstattung für das betriebliche Anwendungssystem

• Basis für Abwicklung der betrieblichen Geschäftsprozesse

• notwendige Vorraussetzuung für den Unternehmenserfolg

überbetriebliche prozessorientierte Software gewinnt an Bedeutung

• Trend geht zu einer immer weiter gehenden DV-Durchdringung der Strukturen & Abläufe in und zwischen dem Unternehmen

Verwirrung nicht nur wegen Funktions- & Variantenvielfalt

Problem "Erfolgsfaktor Prozessorientierung"

• je detaillierter die Geschäftsprozesse erfasst werden,desto unterschiedlicher fallen die Modelle aus

  ==> Überforderunge von ERP-Software?

z.B. Von SAP

Bsp:

• Druckindustrie, Kreditwesen, öffentliche Verwaltung

Sinn:

• allgemeine "Industriefassung" von ERP mit Anpassung an spezifische Strukturen

Zukunft?

=integrierte prozessorientierte Standardsoftware, die afu eine bestimmte Branche begrenzt ist-

Früher: Branchensoftware ist aus Komplexitätsgründen entstanden

Heute: Variante einer "allgemeinen" ERP-Sotware

• Letztere Variante wird wohl in Zukunft dominieren

• "Echte" Branchensoftware bleibt wohl aber da, wo es zu spezifisch ist

• oberster Gegensatnd der WI

• Infomanagement hat die Aufgabe, alle Stellen im Unternehmen aktuell & in geeigneter Form mit den jeweils benötigten Info's zu versorgen

• informationstechnische & personelle ressourcen zur Informationsbereitstellung

• operative Ebene: ERP- bzw. Administrationssysteme

• Führungsebene: Führungssysteme, Quershcnittssysteme, Wissenmanagementsysteme

• strategische Ebene: Planung, Überwachung & Steuerung der Informationsstruktur (als Ganzes)

• administrative Ebene: Planung, Überwachung & Steuerung der Informationsstruktur (einzelne Komponenten)

• operative Ebene: Nutzung der Infrastruktur

Wissen, Informationen, Daten, Zeichen ( siehe Skript Info & Orga)

Die moderne WI nimmt die Unternehmensrealität, wenn sie das IKS gestaltet, über die Geschäftsprozesse wahr

Zentrales Thema/Paradigma der WI => Geschäftsprozesskonzept

• Basis – viele Tätigkeiten sind teil standardisierter Abläufe

  • • • DV kann die standardisierten Abläufe umfassend nachbilden

• Gründe – DV-Anlagen können Infos sehr schnell speichern & verwalten

  • • • Informationene = wesentlicher Bestandteil von Geschäftsprozessen

• Modellierung in all ihren formalen Aspekten

  -> Formale Fassung der Strukturen & Abläufe im Unternehmen

Wunsch Ergebnis: ERP-Software "für alle" (ERP= Enterprise ressource planning)

idealtypische Software

• • relativ presiwert

  • Abdeckung großer Teile der Unternehmensrealtität in höherer Detaillierung

  • die für alle Strukturen & abläufe in unterschiedlichsten Unternehmen funktioniert

=> ERP stellt nur Basis für IT-Unterstützung dar!

Erster Definitionsversuch

Geschäftsprozesse sind die zusammenhängenden folgen von Tätigkeiten, die in Unternehmen zur Erreichung der Unternehmens- bzw. Organisationsziele erledigt werden

Klassische/ hierarchische Organisationsstruktur

Chef

Vertrieb Lager Produktion Lager

... ... ... ... ... ... ... ...

Kundenanfrage -> Weiterleitung Vertrieb -> Weiterleitung zuständiger Innendienstler -> Prüfung -> etc...

Früher : einzelne Tätigkeit, diese wurde eingebettet in die Abläufe einzelner Stellen

Heute: Ausgangspunkt -> längerer Ablauf, bei dem die durch die klassichen Organisationsstruktur gegebenen Grenzen vorerst keine Rolle spielen.

= wichtiger Motivationsgrund

• Kundenorientierung

• Flexibilität aufgrund des Wechsels der Machtverhältnisse ( vgl Globalisierungsfolie)

• Aufgaben (sind teilbar & zusammenfassbar) & Elementaraufgaben

• Subjektive Länge von Geschäftsprozessen (was modelliere ich?)

• Aggregationsniveau als subjektiver Faktor in der Prozessmodellierung => Wie genau modelliere ich die Prozesse?

• Funktionen -> stimmt weitgehende mit Aufgabenbegriffe ein

• Objekte -> Infoträger mit Eigenschaften & Verhalten

Die Literatur sagt:

• haben ein Ziel (oder auch mehrere)

• Gesamtaufgabe kann in Teilaufgaben zerlegt werden

• Aufgaben werden von Aufgabenträgern wahrgenommen, die Stelleninhaber sind, welche wiederrum in Organisationseinheiten gruppiert sind

• Aufgabenerfüllung: manuell, teilautomatisch, vollautomatisch

• liegt quer zur Aufbauorganisation, d.h. Es arbeiten unter Umständen mehrere Abteilungen daran

• Erfüllung der Aufgaben -> Benötigung der Unternehmensressourcen

• benötigen Informationsträger aller Art

• GP bestehen aus einer zusammenhängenden Abfolge von Tätigkeiten, die notwendig für die Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe sind.

• Tätigkeiten werden von Aufgabenträgern in organisatorischen Einheiten unter Nutzung der Produktionsfaktoren geleistet; Unterstützung durch IKS

• leiten Transformartion von Produktionsfaktoren in verkaufte Produkte/Dienstleistungen

• GP beschreiben die Wertschöpfungskette des Unternehmens

• Eingebettet in Prozessdiskussion -> integrierte computergestützte Informationssysteme

• Betrachtung von Geschäftsprozessen sollte mit umfassender, integrierter Analyse des Umfeldes verbunden sein:

  • genutzte Informationsobjekte

  • Informationsflüsse

  • Funktionen

  • Strukturen

  • etc...

  • Ergänzung früher benutzter Analyseschritte um Prozessanalyse!

• Aufteilung in Kernprozesse & unterstützende Prozesse

• Kernprozesse weiter unterteilen in

  • • kundennahe Kernprozesse & wertschöpfungsintensive Kernprozesse

• Kernprozesse = Prozesse, die direkt an der Wertschöpung beteiligt sind

Eingangslogisitk Operationen Marketing Ausgangslogisitk Kundendienst

Primäre Aktivitäten

3 grundsätzliche Hauptprozesse:

• • Order to Delivery

  • Time to Market

  • Customer Service

• besondere Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter

• Schaffung grundlegender Nutzen für den Kunden, für den der Kunde bereit ist, Geld auszugeben (Wettbewerbsvorteil)

Automatisierung: hoher Automatisierungsgrad <=> stark standardisierte Abläufe

Datenintegration: nicht-integrierte Datenbestände <=> Reibungsverluste (Medienbrüche)

Prozessintegration: Durchgängigkeit GP <=> Bruchstellen (Organisationsbrüche)

Computergestützte GP nach Scheer =>ARIS (Architektur integrierter Informationssysteme)

• Ereignisse ->

• Funktionen --------------------->

• Organisaionseinheiten----------------------->

• Informationseinheiten---------------------------------------------->

• Fortsetzung der Geschäftsprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg