Unternehmensführung 3

Institutionalisierte Struktur von Aufgabenträgern

Zeitliche/räumliche Struktur der Aufgabenerfüllung (Prozesse)

Festlegung der Aufbauorganisation und dann Regelung der Abläufe (Ablauforganisaiton)

ganzheitliches Prozessdenken als Ausgangspunkt für die Aufbauorganisation

• Funktional, z.B. F&E, Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Verwaltung
• Divisional, z.B. Produkt 1, Produkt 2, Produkt 3
• Regional, z.B. Europa, Nordamerika, Asien
• Mehrdimensional/Matrix

• hoher Spezialisierungsgrad, dadurch positive Effekte im Bezug auf die Produktivität
• Verantwortlichkeiten für bestimmte Entscheidungen sind eindeutig abgrenzbar
• Prozesse im Unternehmen können gut standardisiert werden
• hohe Unterstützung der Ressourceneffizienz
• hohe Flexbilität/Anpassung an Veränderungen der einzelnen Funktionsbereiche

• geringe Anpassungsfähigkeit an innovative Veränderungen, geringes Innovationspotential
• lange Informations- und Weisungswege
• hoher Koordinationsaufwand
• starre Struktur -> Orientierung am Wettbewerb bzw. am Kunden nur schwer möglich
• hohe Belastung der Führungskräfte
• event. fehlendes Wir-Gefühl im Unternehmen, wenn jeder sich nur auf seinen Funktionsbereich beschränkt

• hohe Ausrichtung an Marktanforderungen (Marktnähe/Marktorientierung)
• Wettbewerbsvorteile durch die gute Ausrichtung auf den Wettbewerb und die Kunden
• flexible Reaktion auf Veränderungen auf dem Markt möglich
• Unternehmensleitung muss wenig koordinieren
• Hohe Motivation u.a. durch größere Autonomie
• exaktere Leistungsbeurteilung

• Synergieverluste
• Spartenegoismus
• viele qualifizierte Mitarbeiter/Leitungsstellen nötig -> höhere Personalkosten
• Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und suboptimalen Betriebsgrößen
• Potenzielle Differenz zwischen Divisions- und Unternehmenszielen
• Verrechnugnspreise als neues Konfliktpotential

Verbund rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung

• Finanz-Holding: Teilbereiche werden als Investition betrachtet, Leitung übernimmt nur juristische Verwaltung, Finanzierung ud ggf. Kontrolle
• Management-Holding: Leitung bestimmt Rechtsform, legt Gesamtstrategie fest, trifft Entscheidungen über Ressourcen, besetzt Führungspositionen

Organisationseinheiten für bereichsübergreifende Aufgaben (Verantwortung für Kosten, Umsätze, Ergebnisse oder Investitionen)

• Shared Service Center (Zusammenführung von internen unterstützenden Dienstleistungen in einer wirtschaftlich und z.T. rechtlich eigentständigen Einheit - "internes Outsourcing")
• Corporate Center (Durchführung von hoheitlichen Aufgaben zur Unterstützung der Unternehmensführung in einer Stabsfunktion (z.B. Interne Revision))

• Infrastrukturvorteile
• Personalkostenvorteile
• Steuervorteile

• geringere Arbeitskosten (anderer Tarifvertrag, anderes Land)
• weniger Personal (Prozessstandardisierung, Abbau von Redundanzen, höheres Transaktionsvolumen)

längerfristige Zusammenarbeit mit gemeinsamer Nutzung von Ressourcen zwischen rechtlich selbsständigen Unternehmen

Kooperationen von Wettbewerbern zur Abstimmung von Strategie und Verhalten

Kooperationen von mehr als 2 rechtlich selbstständigen Unternehmen zur Erreichung gemeinsamer Ziele

• Lizenz- bzw. Franchisingverträge: Recht auf Nutzung von Patenten/Marken bzw. Beschaffungs-/Marketing-/Organisationskonzept
• Kapitalbeteiligungen: ein- oder wechselseitig
• Joint Ventures: Ausgliederung von Tätigkeiten in ein gemeinsam gehaltenes eigenständiges Unternehmen