UENT

• Instrument zur Umsetzung der Strategie in materielle Ziele und Messgrössen
• Strategie-Steuerungsinstrument für das Management
• Performance Measurement

Grundkomponenten:

• Zufriedene Shareholder + Begeisterte Kunden + Effektive Prozesse + Motivierte Mitarbeiter vs aussschliesslich finanzielle Kennzahlen-Systeme

1. Unsere Mission, Vision und Strategie besteht. Strategische Ziele sind klar
2. Ziel setzung -> das wollen wir erreichen: Finanz-& Kundenperspektive
3. Wie wollen wir dieses Ziel erreichen? Prozesse-& Lernperspektive

• Ziele:
• Leistungstreiber: Früdindikatoren. Sind Massnahmen/Aktivitäten, welche das Ziel massgeben beeinflussen. Worauf kommt es wirklich an. 
• Messgrösse:
  • Frühindikatoren wenn auf Treiber gesetzt
  • Spätindikatoren wenn auf Ziele gesetzt
• Vorgabe/Zielwert: Pro Messgrösse Zielwert angeben
• Massnahme: Müssen auf die Treiber ausgerichtet sein

Definition:

• Eintritt in ein Geschäft, welches sich vom bisherigen Kerngeschäft unterscheidet und ausserhalb des bisherigen Tätigkeitsbereiches liegt 
• Zwei von drei Dimesnionen neu (Produkt, Markt, Technologie)

Pro:

• neue Wachstumsbereiche erschliessen
• Stbilität des Unternehmens sichern
• Kapazitäten besser auslasten
• direkter Kundenzugang

Contra:

• Gefahr der Verwässerung
• Führungskräfte kennen das Geschäft nicht
• Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile in Kerngeschäft

vertikale (Rückwärts-/Vorwärtsintegration):

• Vorwärtsintegration: Übernahme von Aktivitäten der Kunden oder Vertriebspartner
• Rückwärtsintegration: Übernahme der Aktivitäten der Lieferanten

horizontale Diversifikation (verwandte Integration):

• Wenn die Produkte/Aktivitäten des neuen Geschäfts eng mit dem bisherigen Leistungsprogramm verknüpft sind. 
• Führen zu positiven Synergieeffekten
• Zb Pepsi-Cola welches im Lebensmittelmarkt oder im Cateringgeschäft tätig ist. Oder Victorinox
• Besondere Form: Diversifikation um Kernkompetenzen
  • Erfahrungen und Fähigkeiten in neue Geschäfte einzubringen
  • Investitionskosten senken und Risiken verringern
  • ZB. Kyoto Ceramic: Nutzt sein wissen über Keramik zur Herstllung von Schmuck sowie Leistungsverbesserung von Verbrennungsmotoren.

Laterale Diversifikation (nicht verwandte/konglomerate Integration)

• Eintritt in neue SGE, welche kaum Verbidungen zu den bisherigen Aktivitäten aufweist
• Expansionsdenken
• oftmals kaum strategische und auch operative Gemeinsamkeiten
• ZB Gilette Eintritt ins Batteriegeschäft

Kooperation bzw. Zusammenarbeit von zwei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen

Vorteile:

• Mildung einer kritischen Masse (Wettbewerbsstärke durch Co-operation)
• Erschliessung neuer Märkte
• Schliessung von Wissenslücken / zusätzliche Kompetenzen

Nachteile:

• erhöhtes Konfliktpotenzial 
• indifferente Ziele
• Verlust von Know-how an Partner
• Mehr Koordinations und Steuerungsaufwand

Fusion und Unternehmenszukauf

Ziel: Stärkung der Unternehmensposition (im Kerngeschäft)

Gründe:

• Zukauf von Kompetenzen
• Synergien realisieren
• Fixkostendegressionseffekte

Herausforderung

• Unterschiedliche Unternehmenskulturen
• theoretische Synergieeffekte lassen sich nicht praktisch realisieren

Prämissenkontrolle (Unternehmensstrategie aufgrund von schwachen Signalen proaktiv anpassen, bevor das angekündigte Ereignis das Unternehmen negativ beeinflussen kann)

• Stimmen Prämissen noch?
• Sind erwartete Entwicklungen eingetreten?
• Neue Chancen/ Gefahren?

Wirksamkeitskontrolle

• Sind die Ziele mit der geplanten Strategie tatsächlich erreichbar?
• Wurde auf die richtigen Erfolgsfaktoren gesetzt?

Durchführungskontrolle

• In welchem Ausmass wurde die Strategie tatsächlich umgesetzt? Wurden die qualitativen und quantitativen Ziele erreicht?
• BSC
• Wurden die Projekte und Massnahmen realisiert und die Meilensteine erreicht?

• Bewusster, systematischer Umgang mit Risiken
• Ziel ist es, durch gezielte vorsorgliche Massnahmen sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch die Tragweite der Auswirkung von bestimmten, unerwarteten Ereignissen zu vermindern.
• Permanentes Hinterfragen von Annahmen und Erwartungen
• Rechtzeitige Wahrnehmung von Veränderungen

Unterscheidung nach:

• zeitlichen Perspektive: lf -> strategisch ; kf -> operativ
• Auswirkung: gering vs. Existenz gefährdend
• verschiedenartigen Eintreten: plötzlich; zyklisch; längerfristige Abweichungen
• intern vs. extern

1. Vermeidung
2. Verminderung
3. Überwälzung
4. Diversifikation
5. Übernahme

• Prämissenkontrolle -> Gründe für Strategie; Stimmen Prämissen noch?
• Wirksamkeitskontrolle -> Inhalt der Strategie; Sind die Ziele mit der geplanten Strategie erreichbar?
• Durchführungskontrolle -> Wie; In welchem Ausmass wurde die Strategie tatsächlich umgesetzt

Früherkennungsindikatoren -> Zeit für Massnahmen

Zentrale Modelle: 5-Forces, Erfahrungskurve, SWOT-Analyse, BCG-Matrix, McKinsey Portfolio Matrix, Business-Model Canvas

1. Wo konkurrieren wir? (Markt, Geografisch, Zielgruppe,...)
2. Was sind unsere Unique Values? Wo gewinne wir?
3. Welche Ressourcen/ Fähigkeiten benötigen wir dafür?
4. Wie machen wir unser Unique Value nachhaltig/ längerfristig?
5. Was tun wir nicht? Trade-offs

SGE= strategische Geschäftseinheit

• Wenn wir uns in neue Geschäftsfelder ausdehenen wollen und lf Wert des Gesamtunternehmens maximieren möchten.
• Umfasst die Entwicklung von: Vision, Unternehmens-Portfolio, Synergien zwischen SGE, Kernkompetenzen, Grundsätze zur Internationalisierung, zur vertikalen Integration, zur Diversifikation und zu strategischen Allianzen 

• Konzentration der Kräfte (Faktoren mit grösster Hebelwirkung)
• Konsistenz/ Harmonisierung sicherstellen (Ziel-Weg-Mitteleinsatz = stimmig)
• SEP auf kritische Erfolgsfaktoren ausrichten (Unterschied Qualifiers/ Winners)
• Strategie fähigkeitsorientiert entwickeln (Stützen auf Ressourcen, Stärke ausnützen)
• Timing berücksichtigen
• Auf Branchenkräfte ausrichten

• Klare Srategische Positionierung
  • Welche Produkte/Leistungen/ Bedürfnisse
• Abstimmung aller Tätigkeiten
  • Auf strategische Positionierung
• Trade-off Entscheide
  • Vermeidung von Verwässerung
  • Widersprüchliche Fähigkeiten, Kulturen, Konfusionen der MA

• bestehen aus einer kombination von Fähigkeiten, Ressourcen welche schwer durchschaubar und imitierbar sind. 
• Grundvoraussetzung zur Erschliessung neuer Märkte oder Entwicklung innovativer Produkte

Lf besitzt Wettbewerbsvorteile nur, wer bestehende Wettbewerbsvorteile weiterentwickelt oder neue begründet. Kernkompetenzen bilden dabei die Basis zum Aufbau/Schutz von Wettbewerbsvorteilen

Value: 

Rarity

Inimitability

Organisational support

• Stützt sich auf traditionelle Stärken + Kernkompetenzen und macht grossen Anteil aus
• Starkes Kerngeschäft als Basis für Erfogls-Strategie
  • hohe Branchenattraktivität
  • Potenzial zu nachhaltigen WW-Vorteilen
  • Potenzial zu Verknüpfunen mit anderen strategisch relevanten Aktivitäten/GE
• Know-how für künftige Diversifikationen
  • Ausweitung der Tätigkeiten
  • Stärkung des Kerngeschäftes

Ansatz, Wissen innerhalb der Organisation zu gestalten, lenken, entwickeln und wieder aufzugeben

Ziel:

• Kompetitive WW-Vorteile/ Kern-Kompetenzen
• Unterstützung der Unternehmensführung
• Erzeugung eines unternehmerischen Zusatzwertes