ÜBEN BETRIEBSORGANISATION

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A. K.

Lernen

A. K.

Über diese Lernkartei

Diese Lernkarten bieten einen umfassenden Überblick über die Betriebsorganisation auf Universitätsniveau. Sie decken Themen wie Unternehmensplanung, Prozesse, Mitarbeiterführung und strategische Ziele ab, wobei auch ISO-Normen und DIN-Vorgaben berücksichtigt werden. Besonders nützlich sind sie für Studierende und Fachkräfte im Marketing, die sich mit Corporate Identity, Unternehmenspolitik und Marktanalyse auseinandersetzen möchten, um die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern.

Karten

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Lernende

Sprache

Deutsch

Kategorie

Marketing

Stufe

Universität

Erstellt / Aktualisiert

22.05.2013 / 14.11.2015

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Was ist der Inhalt der strategischen Planung? Was wird geplant?

Die Entwicklung des Unternehmens Zielgrößen z.B. Umsatz, Gewinn Der Ausgangspunkt sind Unternehmens- und Umweltanalysen Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und des Wettbewerbs sowie Umweltveränderungen werden erfasst Auf Basis dieser Erkenntnisse kann geprüft werden, ob das Unternehmen die gesetzten Ziele errei-chen kann oder ob neue Strategien entwickelt werden müssen.

Die SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse (Strengths = Stärken, Weaknesses = Schwächen, Opportunities = Chancen, Threats = Bedrohungen) ist eine Analyse der Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Sie ist eine einfache Methode zur Situationsanalyse.

Die Umweltanalyse

Die Umweltanalyse (externe Analyse) untersucht das Unternehmensumfeld und die Kräfte, die von außen auf das Unternehmen einwirken. Dies können Veränderungen im Markt, technische- oder ökologische Veränderungen sein. Diese Veränderungen müssen vom Unternehmen beobachtet werden, um die Strategie da-nach anzupassen

Die Unternehmensanalyse

Die Unternehmensanalyse (interne Analyse) ist eine Selbstbeobachtung des Unternehmens. Stärken und Schwächen werden vom Unternehmen selbst produziert. Sie entstehen häufig aus der Organisation oder den Prozessen heraus.

Die Fragestelllung ist:

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>>>>

S/O = Stärken-Chancen-Kombination o Welche Stärken passen zu welchen Chancen? Mit welchen Stärken ist eine Chancenrealisierung möglich? S/T = Stärken-Gefahren-Kombination o Mit welchen Stärken kann welchen Gefahren begegnet werden? Wie können vorhandene Stärken zur Gefahrenabwehr genutzt werden? W/O = Schwächen-Chancen-Kombination o Aus welchen Schwächen können Chancen entstehen? Wie können sich aus Schwächen Chancen entwickeln? W/T = Schwächen-Gefahren-Kombination o Wo liegen die Schwächen des Unternehmens und wie kann Schaden abge-wendet werden?

Die Marktanalyse:

• Die Marktanalyse ist ein Teil des Marketings • Die Marktanalyse ist im Gegensatz zur Marktbeobachtung nur eine punktuelle Darstellung der Marktsituation.

Zur Marktanalyse gehören insbesondere:

Marktvolumen und Marktentwicklung (Wachsen, Stagnieren, Schrumpfen) Marktstrukturierung o nach Teilmärkten o nach Regionen/Ländern o nach Produktgruppen o nach Kundentypen (z. B. ABC-Kunden) o nach Vertriebskanälen Konkurrenzanalyse (Benchmarking) Potenzielle Substitutionsprodukte Produktlebenszyklusanalyse Eine bekannte Methode zur Marktanalyse ist die sogenannte Portfolio-Analyse. Dabei werden beispielsweise der Marktanteil und das Wachstumspotenzial von verschiedenen Produkten oder Produktgruppen in einem Koordinatensys-tem jeweils auf der x- und y-Achse aufgetragen und so verglichen.

Was ist ein Unternehmen?

Ein Unternehmen ist eine finanziell und wirtschaftlich unabhängige Einheit. Ein Unternehmen versucht auf Absatzmärkten, Produkte oder Dienstleistungen zu vermarkten. Es beschafft sich Rohstoffe, fertige oder halbfertige Produkte auf Beschaffungsmärk-ten. Es muss sich am Markt behaupten und Erträge erwirtschaften.

Unternehmensleitbild (Mission and Vision)

Das Unternehmensleitbild ist eine langfristige Zielvorgabe. Sie ist nicht auf das Tages-geschäft bezogen. Das Unternehmensleitbild beschäftigt sich mit grundsätzlichen, langfristigen Strate-gien der Unternehmenskultur und der Firmenphilosophie einer Unternehmung. Das Verhalten aller Unternehmensmitglieder wird vereinheitlicht.

Die Funktionen des Unternehmensleitbildes sind:

Orientierungsfunktion: Werte, Normen, Regelungen und Paradigmen. Integrationsfunktion: Wir-Gefühl - also die Corporate Identity, Kommuni-kationsstil. Entscheidungsfunktion: Regeln für das Krisenmanagement, Entschei-dungsspielraum. Koordinierungsfunktion: Mitarbeiter, Führungskräfte, Mediation, Öffent-lichkeitsarbeit.

Unternehmenspolitik:

Die Unternehmenspolitik ist der Oberbegriff für die Unternehmensverfassung einer-seits und die Unternehmenskultur andererseits. Es handelt sich um übergeordnete Rahmenbedingungen und Leitlinien für die Arbeit in einem Unternehmen. Die Unternehmenspolitik umfasst Maßnahmen und Entscheidungen, die eine Konkre-tisierung der Philosophie und der Vision darstellen, aber noch relativ abstrakt sind.

Die Unternehmenspolitik sollte Positionen zu folgenden Gebieten festhalten:

Grund und Zweck der Unternehmung, die wirtschaftliche Grundfunktion (z. B. Art der zu erbringenden Güter oder Dienstleistungen) Grundziele der Unternehmung (z. B. Image, Produkt-, Erfolgs- und Liquiditätsziele) Verhaltensgrundsätze gegenüber Anspruchsgruppen (z. B. soziale Zielsetzungen gegenüber einzelnen Stakeholdern, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten) Grundkonzept der Unternehmensleitung (z. B. Organisationsform, Führungskon-zepte, Kommunikationspolitik, Planungs- und Kontrollsystem)

Die Unternehmenspolitik muss sich den jeweiligen rechtlichen, politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen unterordnen, die in den Märkten, in den das Unternehmen arbeitet, herrschen. Zum Beispiel die soziale Marktwirtschaft in der Bundesrepublik Deutschland. Weiter finden immer mehr ökologische Gesichtspunkte Berücksichtigung.

Corporate Governance?

Corporate Governance kann grundsätzlich als die Gesamtheit der organisatorischen und inhaltlichen Ausgestaltung der Führung und Überwachung von Unternehmen verstanden werden. Bisher existiert weltweit noch kein einheitliches Verständnis oder eine einheitliche Definition, was Corporate Governance genau bedeutet oder umfasst. Ganz allgemein kann Corporate Governance aber als die Gesamtheit aller internatio-nalen und nationalen Regeln, Vorschriften, Werte und Grundsätze verstanden wer-den. Sie gelten für Unternehmen und bestimmen, wie diese geführt und überwacht wer-den. In der Literatur wird regelmäßig (auch wenn dies selten explizit ausgewiesen wird) über gute Corporate Governance bzw. die Verbesserung der bestehenden Corporate Governance diskutiert. Die Corporate Governance gibt hier einen rechtlichen und faktischen Ordnungsrah-men vor, insbesondere bezüglich der Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld und unterscheidet sich hier von der Unternehmensverfassung, die sich primär mit der Binnenordnung des Unternehmens befasst.

Kennzeichen guter Corporate Governance:

Funktionsfähige Unternehmensleitung Wahren der Interessen verschiedener Gruppen (z.B. der Stakeholder) Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -überwachung Transparenz in der Unternehmenskommunikation Angemessener Umgang mit Risiken Managemententscheidungen sind auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtet

Was sind die Vorteile von Unternehmensleitbild, Unternehmenspolitik und Corpo-rate Governance?

Sie geben der Führung und den Mitarbeitern eines Unternehmens klare Richt-linien für Ihre Arbeit. Sie formulieren grundsätzliche Unternehmensziele. Sie verstärken das „Wir-Gefühl“ bei den Mitarbeitern. Sie bieten eine gute Möglichkeit der Außendarstellung des Unternehmens

Corporate Identity

Die Corporate Identity (kurz CI) ist die unverwechselbare Persönlichkeit eines Unter-nehmens. Bei der CI geht es um das, was ein Unternehmen besonders auszeichnet und wie es sich von seinen Wettbewerbern unterscheidet. Das erreicht man durch ein komple-xes Konzept, welches sich auf alle Bereiche eines Unternehmens erstreckt. Die CI ist ein umfassender Management-Ansatz, bei dem die Profilierung eines Unternehmens im Mittelpunkt steht.

Die Komponenten

Die einzelnen Komponenten bilden dabei das Corporate Design, die Corporate Communication, das Corporate Behaviour sowie die Corporate Culture. Diese Bereiche müssen optimal miteinander vernetzt und aufeinander abgestimmt sein. So entsteht ein in sich stimmiges Konzept. Es geht darum, die individuellen Vorzüge und zentralen Anliegen des Unternehmens deutlich zu vermitteln.

Corporate Design CD

•Mit der CD wird die visuelle Identität dargestellt. •Dies kann z.B. ein Logo auf Drucksachen, Fahrzeugen oder Firmenkleidung sein.

Corporate Communication CC

•Die CC umfasst die gesamte Unternehmens-kommunikation sowohl nach innen als auch nach außen. •Sie findet in der Werbung und der unternehmens-internen Kommunikation Anwendung.

Corporate Behaviour CB

•Die CB beschreibt die Umgangsformen und das Verhalten des Unternehmens in der Öffentlichkeit. •Sie betrifft alle Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten, Partner und Mitarbeiter.

In der Regel werden für die Einhaltung dieser Vorschriften für das Unter-nehmen verantwortliche Personen benannt. Zum Beispiel: Arbeitssicherheit:

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• Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Sicherheitsingenieure, • Betriebsärzte

Einige Normen und Gesetze, die das IMS betreffen,

sind zum Beispiel:

Qualitätsmanagement: Arbeitssicherheit: Umweltschutz:

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Qualitätsmanagement: • Produkthaftungsgesetz • Geräte- und Produktsicherungsgesetz • Verbraucherschutznormen Arbeitssicherheit: • Arbeitssicherheitsgesetz • Arbeitsstättenverordnung • Arbeitszeitgesetz Umweltschutz: • Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz • Wasserhaushaltsgesetz • Bundesimmissionsschutzgesetz

Aufgaben und Wirkungskreise

IMS

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Das IMS dient der Leitung und Überwachung der Organisationen. In vielen Unternehmen wurden, vor allem auf Veranlassung ihrer Geschäfts-kunden hin, zunächst ab Ende der 1980er-Jahre normierte Qualitätsmana-gementsysteme und etwas später (ab 1995) normierte Umweltmanagement-systeme aufgebaut. In einem IMS können die verschiedenen Managementbereiche miteinander verbunden werden. Durch ein IMS werden Eigenverantwortung, Motivation und Teamfähigkeit der Mitarbeiter gefordert, aber auch gestärkt. Der Unternehmensführung soll das IMS die Möglichkeit geben, alle Abläufe zielgerichtet zu steuern und zu koordinieren. Aufgabe der Führung bei Einführung eines IMS ist es, voll inhaltlich hinter der Maßnahme zu stehen. Sie hat eine Vorbildfunktion. Die Mitarbeiter müssen bei der Einführung eingebunden werden. Ihnen muss der Sinn verständlich gemacht werden. Nur wenn alle Betriebsangehörigen eingebunden werden, ist ein IMS effizient einzusetzen. Bei der Einführung eines IMS müssen die unternehmensbeding-ten Rahmenbedingungen und Voraussetzungen berücksichtigt werden. Ein Unternehmen besteht aus einer Vielzahl von Prozessen. Diese müssen be-trachtet, strukturiert und dokumentiert werden. Diese Vorgehensweise be-zeichnet man als prozessorientiert

Managementkreislauf

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Geringere Kosten Niedrigere Preise Zufriedenere Kunden Mehr Marktanteil Bessere Position Höhere Qualität Höhere Effizienz>>>>>> geht wieder nach oben es iist ein Kreis im Uhrzeigesinn

Jedes Management besteht in der Regel aus drei Komponenten:

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• Die Führungskomponenten beziehen sich auf die Leitungsebene und deren Verantwortung für ein umfassendes Managementsystem und die Motivation aller Mitarbeiter in allen Ebenen. • Prozessübergreifende Komponenten umfassen alle konkreten Maßnah-men, die auf die Prozesse angewendet werden, z. B. Planung, Prüfung, Lenkung, Audits, Betriebsstatistiken und Dokumentationen. • Prozessbegleitende Komponenten beeinflussen die Haupt- und Neben-prozesse; dazu zählen z. B. eine Prüfung aller Verträge, die ein Unter-nehmen schließt, und eine kontinuierliche Verbesserung der Unterstüt-zungsprozesse.

Führung und Organisation

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• Sie legen die Unternehmenspolitik und Unternehmensziele fest. • Sie bestimmen die an das Unternehmen gestellten internen und exter-nen Anforderungen. • Sie legen die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im Unternehmen fest. • Sie treffen Festlegungen für ihr individuelles Managementsystem (Be-auftragter, Struktur, ggf. normative Grundlagen).

Was sind Prozesse?

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Unter Prozessen versteht man die Abfolge aller, in der Regel miteinander in Wechselwirkung stehender Aktivitäten, die Eingaben (z. B. Kundenanforde-rungen, gesetzliche Anforderungen, Marktanforderungen) in angestrebte Er-gebnisse (z. B. Kundenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit und Erfüllung gesetz-licher Anforderungen) überführen. Managementsysteme werden heute in immer mehr Unternehmen jeder Größe eingesetzt. INPUT>>>>PROZESS>>>>OUTPUT

Aufgaben des IMS

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In vielen Fällen werden sie eingesetzt, um eine Zertifizierung nach der Nor-mengruppe ISO 9000 zu erreichen. Die erfolgreiche Zertifizierung des Quali-tätsmanagements wird dann auf vielen Firmendokumenten und in der Wer-bung hervorgehoben. Managementsysteme können aber auch der Einhaltung der gesetzlichen Vor-schriften, der Beherrschung von Risiken oder der Einhaltung von Sicher-heitskriterien dienen. In Unternehmen werden sie zur Steigerung der Effizienz und der Weiterent-wicklung aller Prozesse eingesetzt. Es werden Standards und Verfahrensanweisungen erarbeitet und dokumen-tiert. Wenn Managementsysteme eingesetzt werden, müssen die Mitarbeiter mit einbezogen werden. Dies steigert die Effizienz und fördert die Motivation.

Was bringt das Prozessmanagement?

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Unabhängig davon, ob Sie als Geschäftsleitung gegenüber Ihren Mitarbei-tern oder als Mitarbeiter gegenüber Ihrer Geschäftsleitung argumentieren müssen, die Vorteile sprechen für sich: Eine klare Struktur bringt eine gedankliche Ordnung, aus der neue Ideen entstehen. Jeder kann nur das optimieren, was er genau kennt! Die Mitarbeiter im Unternehmen entwickeln ein Verständnis für ihren Beitrag am Ganzen. Die Identifikation mit dem Produkt/der Dienstleistung erhöht sich und steigert die Leistungsbereitschaft! Mit strukturierten und übersichtlichen Prozessen lassen sich einzelne Tätigkeiten schnell erkennen. Dadurch ist auch eine schnelle und präzise Einarbeitung neuer oder wechselnder Mitarbeiter möglich. Nutzlose Arbeitsschritte und Tätigkeiten werden erkannt und können beseitigt werden.

Kosteneinsparung durch das Weglassen überflüssiger Prozessschritte!

Das Audit

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Als Audit (von lat. „Anhörung“) werden allgemein Untersuchungsverfahren bezeichnet, die dazu dienen, Prozesse hinsichtlich der Erfüllung von Anfor-derungen und Richtlinien zu bewerten. Dies erfolgt z. B. im Rahmen eines Qualitätsmanagements. Die Audits werden von einem speziell hierfür geschulten Auditor durchgeführt. Die DIN EN ISO 19011 ist der Leitfaden für Audit von Qualitäts- und Umwelt-managementsystemen. Diese Norm kann auch auf andere Audits angewen-det werden. Die DIN EN ISO 19011 enthält Anleitungen zum Umsetzen der Auditprinzipien zum Management von Auditprogrammen, zum Durchführen der Audits und zur Qualifikation der Auditoren. Der Begriff Audit ist in der Norm definiert als systematisch, unabhängig do-kumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren ob-jektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit die Auditkriterien erfüllt sind.

Man unterscheidet zwischen internen und externen Audits.

• Interne Audits werden im Namen des Unternehmens durchgeführt, um die Prozesse oder das Management zu bewerten. • Externe Audits werden von Dritten durchgeführt. • Zweitparteien Audits werden von Parteien durchgeführt, die ein berech-tigtes Interesse am Unternehmen haben (z. B. andere Unternehmen in der Prozesskette). • Drittparteien Audits werden von unabhängigen Organisationen zur Zer-tifizierung eines Unternehmens durchgeführt. Der Verlauf des Audits wird in der DIN EN ISO 19011 ebenfalls festgelegt.

AUDITS

Typische Ziele sind:

• Erlangung einer Zertifizierung. • Erfüllung vertraglicher Anforderungen von Kunden. • Das Erlangen oder die Aufrechterhaltung des Vertrauens von Ge-schäftspartnern. Die Ziele des Audits werden verbindlich dokumentiert. Das Auditprogramm wird umgesetzt, überwacht und später bewertet. Es gibt Schlussfolgerungen für das nächste Audit. Im Verlauf des Audits werden Auditpläne, Auditberichte, Abweichungsberichte, Berichte zu Kor-rektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, Auditergebnisse und Audit-folgemaßnahmen dokumentiert.

Aufgabe der Unternehmensleitung:

Notwendige Ressourcen bereitstellen Managementbewertungen durchführen Messbare Ziele festlegen Maßnahmen der Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltpolitik festlegen Orientierung an Kunden, Sicherheit u. Umwelt festlegen Mitarbeitern die Bedeutung vermitteln Beauftragten für MS für die Prozesssteuerung benennen

4 Schritte der Leitung

Planen •Festlegen der Ziele und Analyse der Prozesse, •auf die das Managementsystem angewendet werden soll Ausführen •Umsetzen der geplanten Maßnahmen an den Prozessen Kontrollieren •Überwachen der Prozesse, unter anderem durch Audits Handeln •Konsequentes Optimieren der Prozesse aufgrund der gewonnenen Erfahrungen.

Kennzahlen

In Managementsystemen müssen viele Kennzahlen statistisch ausgewertet werden. Für Entscheidungen in einem Unternehmen wird umfangreiches Zahlenmaterial benötigt. Dieses muss statistisch aufbereitet und visualisiert werden. Auch für die Audits wird dieses Zahlenmaterial benötigt. Die deskriptive Sta-tistik stellt die Eigenschaften des Zahlenmaterials dar und beschreibt nach festgelegten Algorithmen einen Teil der beobachteten Realität.

Die statistischen Kennwerte:

Mittelwert Minima und Maxima Standardabweichung Variationsbreite

Schritte der deskriptiven Statistik:

Ergebnispräsentation Auswertung Aufbereitung Datengewinnung Erhebungsvorbereitung

In vielen Unternehmen werden integrierte EDV-Systeme eingesetzt. Diese Systeme werden als ERP-Systeme bezeichnet. Bekannte Anbieter sind:

• SAP • Oracle • Microsoft Diese Systeme bieten Unterstützung in allen betriebswirtschaftlichen Pro-zessen. Sie müssen auf die Belange eines Unternehmens angepasst werden. Erst durch die Vernetzung aller Unternehmensbereiche und zentraler Daten-speicherung in Datenbanken wird der Einsatz der ERP-Systeme möglich. Durch schnellen Zugriff auf relevante Daten unterstützen Sie die Manage-mentsysteme.

Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement oder QM bezeichnet grundsätzlich alle organisierten Maßnahmen, die der Verbesserung von Produkten, Prozessen oder Leistun-gen jeglicher Art dienen. Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements. Das QM wird nicht nur in der Produktion, sondern auch in der Dienstleistung angewandt. Das Ziel des QM ist die Erhaltung bzw. Steigerung der Kundenzufriedenheit und die Ertragssteigerung durch höhere Effizienz.

Die Hauptpunkte des Qualitätsmanagements sind:

• Kundenorientierung (Kundenbedürfnisse) • Unternehmensausrichtung (Vision/Leitbild) • Einbeziehung der Mitarbeiter • Prozessorientierung • Systemorientierung (Erfüllung der unternehmerischen Ziele) • Ständiger Verbesserungsprozess • Unternehmensführung (Arbeit nach QM-Richtlinien/Vorbildfunktion) • Einbeziehung Dritter (z. B. Lieferanten)

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Lernkarten

Integrierte Managementsysteme

Inhalt der nachfolgenden Folien Das Integrierte Managementsystem Auditierung Steuerung Qualitätsmanagement Sicherheitsmanagement Umweltmanagement Sicherheitsmanagement

Aufgaben des Managements

Warum der Einsatz von Managementsystemen?

•Gründe: •Steigerung der Effizienz/Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse •Klare Strukturierung des Unternehmens •Beherrschung von Risiken •Zertifizierung nach der ISO 9000er Gruppe mit entsprechender Außenwirkung •Gezielterer Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und Normen •Einhaltung von Sicherheits- und Umweltkriterien

Komponenten des IMS

•Führungskomponente: •Leitung •Verantwortung •Information •Motivation •Prozesskomponente: •Planung •Lenkung •Kontrolle/Auditierung •Dokumentation

•Prozessbegleitende Komponenten: •Beeinflussung der Haupt- und Nebenprozesse •Kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter •Kontinuierliche Verbesserung der Unterstützungsprozesse •Kontrolle der Prozesse •Ausrichtung an den strategischen Zielen

Die Aufbauorganisation

•Die Aufbauorganisation dient dazu, Verantwortungen und Zuständigkeiten in den Prozessen und im Unternehmen klar zu definieren. •Die Prozesse in einem Unternehmen werden in Kerngeschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse eingeteilt. •Diese Prozesse müssen organisiert werden. •Es muss eine klare Zuständigkeit geben.

Organisationseinheiten

•Im Rahmen der Aufbauorganisation werden Organisationseinheiten gebildet. •Es werden Aufgaben und Stellen beschrieben. •Die Leitung der jeweiligen Organisationseinheit ist darauf ausgerichtet, die laufenden Aufgaben zu erfüllen.

Kriterien für eine Organisationseinheit

•Zu den Kriterien zur Bildung einer Organisationseinheit zählen zum Beispiel: •Funktion des Prozesses •Objekt des Prozesses •Rang/Wichtigkeit des Prozesses •Zuordnung einer Phase des Prozesses

Konstellation der Aufgaben/Stellen

•Nach Art und Umfang der Aufgaben können sich folgende Konstellationen ergeben: •Die Aufgabe entspricht einer Stelle •Die Aufgabe wird mehreren Stellen zugeteilt •Mehrere Aufgaben werden einer Stelle zugeteilt •Bei der Aufgabensynthese einer Stelle werden Verantwortungen, Befugnisse, Aufgaben und Verantwortungen dokumentiert.

Kompetenzen

•Alle Stellen sind durch eine oder mehrere Arten der Kompetenz gekennzeichnet. Dazu gehören: Weisungskompetenz Entscheidungskompetenz Verfügungskompetenz Vertretungskompetenz Informationskompetenz

Instanzen

•Stellen mit Leitungsfunktion werden auch als Instanzen bezeichnet. •Die Instanzentiefe beschreibt die Anzahl der Hierarchie-Ebenen. •Die Instanzen-Ebenen werden als oberste, mittlere und untere Leitungsebene bezeichnet. •Die Aufbauorganisation kann durch Zentralisierung oder Dezentralisierung gekennzeichnet sein.

Zentralisierung

•Zentralisierung: •Zusammenfassung von Aufgaben •Eine Organisationseinheit hat mehr Aufgaben und Verantwortung. •Die Zentralisierung kann auf Tätigkeiten, Objekte oder Entscheidungen bezogen sein. •Der Vorteil ist eine schelle Entscheidungsfindung und eine schnelle, zielgerichtete Umsetzung.

Dezentralisierung

•Dezentralisierung: •Aufgaben werden nach Aufgabenobjekt oder nach Verrichtung auf mehrere Stellen oder Instanzen verteilt. •Die Verantwortung wird breiter verteilt. •Der Vorteil ist, dass Entscheidungen auf einer breiteren Basis meist auch mit höherer Akzeptanz umgesetzt werden können.

Instrumente der Aufbauorganisation

•Eine Balance zwischen beiden Formen ist für die meisten Unternehmen sinnvoll. •Eine ideale Form gibt es nicht. •Instrumente der Aufbauorganisation sind: •Stellenbeschreibungen •Organigramme •Kommunikation

Stellenbeschreibung •Wie muss eine Stellenbeschreibung aussehen?

•Genaue Beschreibung •Anforderung an die Stelle •Verantwortungen •Kompetenzen •Beschreibung der Aufgaben •Unabhängigkeit vom Stelleninnhaber •Die Beschreibung nützt sowohl dem Unternehmen als auch dem Mitarbeiter. •Auch aus juristischen Gründen muss die Stellenbeschreibung klar definiert werden

•Anforderungen an den Mitarbeiter:

•Kommunikationsfähigkeit •Teamfähigkeit •Führungsfähigkeit •Lebens- und Berufserfahrung

•Anforderungen an die Stelle:

•Fachliche Anforderungen (Ausbildung) •Berufspraxis •Fachkenntnisse

Beschreibung der Aufgaben einer Stelle

Bezeichnung der Stelle Unterstellung Überstellung Aufstellung wichtiger Aufgaben Befugnisse Stellvertretung (aktiv und passiv)

Organigramme

•Organigramme sind eine grafische Darstellung der hierarchischen Strukturen und Organisationsabläufe in einem Unternehmen. •Organigramme werden aus Organisationsplänen erstellt und sind in der Regel stellen- oder funktionsbezogen und nicht personenbezogen.

Darstellung in einem Organigramm

•In einem Organigramm können Mitarbeiter oder Kunden die organisatorischen Einheiten eines Unternehmens erkennen. •Darstellung: •Hierarchische Strukturen, •Unterstellungsverhältnisse, •Aufgabenverteilungen und •Beziehungen der Einheiten

Darstellungsarten

Organigramm

•In einem vertikalen Diagramm sind gleichrangige Stellen nebeneinander •und in einem horizontalen untereinander dargestellt. •Mischformen und dreidimensionale Diagramme sind ebenfalls möglich. •Der Vorteil eines Organigramms ist, dass die Struktur anschaulich visualisiert wird und die Hierarchien und die Kommunikationswege eindeutig abgebildet werden.

Informationsfluss

Unternehmensleitung Abteilungsleitung Mitarbeiter

Informationswege

•Aus der Organisationsstruktur eines Unternehmens wird hergeleitet, auf welcher Ebene welche Art von Infor-mationen benötigt werden. •Daraus ergeben sich formelle Kommunikationswege, die beschreiben, auf welche Weise Informationen zu den einzelnen Ebenen gelangen.

Formelle Kommunikationswege

•Beschreibung formeller Kommunikationswege innerhalb eines Unternehmens: •Längsverbindungen (in vertikaler Richtung) •Querverbindungen (in horizontaler Richtung) und •Diagonalverbindungen •Verbindungen nach außen

Informationsmittel

•Informationsmittel sind: Mitteilungen Anweisungen Anordnungen Dienstanweisungen Richtlinien Berichte

Kommunikationswege

•Zu den Kommunikationswegen gehören: •Verteilerlisten, •Hauspost und •Elektronische Informationssysteme. •Dazu gehören ebenfalls Kommunikationswege in Organisationsplänen, die zu bestimmten Anlässen in Kraft treten.

Informelle Kommunikationswege

•Neben den formellen gibt es auch informelle Kommunikationswege. Sie entstehen überall da, wo der formelle Informationsweg nicht richtig funktioniert. •Sie können unter Umständen schneller und gezielter funktionieren als die formellen. •Dies birgt Vor- und Nachteile in sich.

Informationswege in mittleren und großen Unternehmen

•Die Informationsweitergabe bei mittleren und großen Unternehmen sind: •Eine Mitarbeiterzeitung, •das firmeneigene Intranet, •Mitarbeiterbroschüren, •Weiterbildungsangebote, •der Geschäftsbericht.

Formen der mündlichen Information •Zur direkten, mündlichen Information können die folgenden Formen genutzt werden:

Form Verantwortlicher Teilnehmer Führungskräfteberatung Geschäftsleitung Führungskräfte Betriebsversammlung Betriebsrat Belegschaft Abteilungsbesprechung Abteilungsleiter Mitarbeiter der Abt. Personalentwicklungsgespräch Personalchef Einzelner Mitarbeiter Zielvereinbarungsgespräch Direkter Vorgesetzter Einzelner Mitarbeiter

Einlinienorganisation

•Der Einlinienorganisation liegt das Grundprinzip der Einheit der Auftragserteilung zugrunde. Ein Mitarbeiter hat nur einen direkten, weisungsbefugten Vorgesetzten.

Vor- und Nachteile der Einlinienorganisation

•Vorteile •Es entstehen klare Verantwortungsverhältnisse •Es wird ein klarer Dienstweg festgelegt •Für jede Stelle ist eine Einordnung in die Gesamtorganisation möglich •Nachteile •Die Wege von einer Stelle zu einer anderen auf der gleichen Ebene sind relativ lange •Die strikte Einhaltung des Dienstwegs führt zu Bürokratie •Probleme werden noch oben delegiert, dies kann zu „Problemstau“ führen •Betonung von Hierarchiedenken und Positionsmacht

Mehrlinienorganisation

•Die Mehrlinienorganisation beruht auf dem Prinzip der Mehrfachunterstellung

Vor- und Nachteile der Mehrlinienorganisation

•Vorteile •Höhere Flexibilität durch die Querfunktionen •Die Wege bei Anfragen und Zusammenarbeit können deutlich verkürzt werden, hierdurch kann eine schnellere Bearbeitung erfolgen •Nachteile, Probleme •Bedingt durch die Mehrfachunterstellung kann es zu Unklarheiten bei der Zuständigkeit kommen •Entstehung eines Konfliktpotenzials zwischen den Vorgesetzten •Abstimmungsbedarf führt zu Zeit- und Reibungsverlusten

Stablinienorganisation

•Mit der Stablinienorganisation sollen die Vorteile der Einlinienorganisation mit den Vorteilen der Spezialisierung verbunden werden.

Vor- und Nachteile der Stablinienorganisation

•Vorteile •Zur Beratung und Entlastung der höheren Stellen werden Stäbe eingesetzt. Sie bestehen aus Spezialisten, sie befassen sich mit aktuellen Problemen und speziellen Aufgabenstellungen. •Probleme können an eine Stabsabteilung abgegeben werden. Sie können losgelöst vom Tagesgeschäft arbeiten und belasten nicht die Fachabteilungen. •In den Stabsstellen findet ein Pooling an Spezialwissen statt, durch das schnell Lösungen gefunden werden können. •Nachteile •Stäbe sind nicht weisungsbefugt und haben beratende Funktionen. •Aus dieser Konstellation können sich eine Reihe von Konfliktmöglichkeiten ergeben. •Aufgrund der fehlenden Entscheidungskompetenz werden Vorschläge nicht umgesetzt. •Stäbe bauen sich als „Graue Eminenz“ (Macht ohne Verantwortung) neben der Linie auf

Matrixorganisation

•In einer Matrixorganisation werden die Organisationseinheiten nach Funktionen und nach Sparten gegliedert. •Funktionen bilden die Prozesse des Unternehmens ab. •Z. B. Marketing, Produktion, Verwaltung und Einkauf. •Sparten bilden die Produkte des Unternehmens ab. •Es gibt jeweils eine Führung je Funktionsbereich und je einzelner Sparte. •Beide müssen sich einigen

Modell der Matrixorganisation

Die Matrix-Struktur besteht darin, dass sich zwei Autoritätslinien mit unterschiedlicher Aus-richtung (Bsp. Objekt und Verrichtung) mit gleichen Kompetenzen gegenüber-stehen

Idee der Matrixorganisation

•Grundidee der Matrixorganisation ist die positive Einstellung gegenüber Konfliktlösungsmechanismen •Grundlage der Matrixorganisation ist eine neue Sichtweise auf Konflikte: •Konflikte werden als produktiv angesehen, wenn sie konstruktiv gelöst werden. •Bei Abstimmungskonflikten wird in der Matrixorganisation auf die Kooperation der Bereiche/Abteilungen vertraut. •Dies bringt eine Reihe neuer Anforderungen an die Führungskräfte mit sich.

Vor- und Nachteile der Matrixorganisation

•Vorteile •Direkte Kommunikation zwischen den Verantwortlichen verkürzt Entscheidungswege und entlastet die Führung •Produkt- und Kundenthemen können besser koordiniert werden •Innovationen können schneller erkannt und umgesetzt werden •Nachteile, Probleme •Hohe Komplexität der Matrix und hoher Koordinationsaufwand •Hohes Konfliktpotenzial •Konkurrenzkampf um Ressourcen

Ablauforganisation

•Die Ablauforganisation befasst sich mit der Gestaltung der Arbeitsprozesse. •Dabei werden die einzelnen Teilprozesse geordnet und den Aufgabenträgern zugeordnet. •Eine Ablauforganisation kann sich auch auf die zeitliche und räumliche Zuordnung der Aufgabe beziehen.

Funktion der Ablauforganisation

•In der Ablauforganisation müssen oft Abläufe visualisiert werden. •Dadurch werden auch komplexe Abläufe allen Beteiligten veranschaulicht. •Dazu werden Netzpläne, Ablaufdiagramme und Strukturprogramme eingesetzt. •Die meistverbreitete Darstellungsform ist das Flussdiagramm. •Die folgenden Flussdiagramme stellen den Ablauf eines Vorgangs von zwei Seiten dar.

Netzplantechnik

•Die Netzplantechnik dient der Planung und Darstellung von Vorgängen. •Vorgänge sind in sich geschlossene Teile eines Projekts mit definiertem Beginn und definiertem Ende. •Diese Vorgänge werden in bestimmten Anordnungsbeziehungen miteinander verknüpft.

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