TK Organisation und Projektmanagement Kp.3

Zielkonflikt zwischen Effizienz und Effektivität.

Eine weitgehende Arbeitsteilung um Kosten und Anforderungen zu minimieren.Die Trennung von Planungs-, Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben sowie Kontrolle der Arbeitsprozesse durch das Management und der Mitarbeiter.durch deren Vorgesetzten.

Vertikale Spezialisierung: Die drei Phasen werden an verschiedenen Personen übertragen

Horizontale Spezialisierung: Eine Person nimmt eine bestimmte Bandbreite von Aufgaben war und zwar von der Planung über die Ausführung bis zur Kontrolle.

Abläufe werden strukturiert sodass sie immer gleichartig bzw. routineartig ablaufen. Ein bestimmtes Mass ist nötig um die ausführenden Stellen zu entlasten.

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Sie kann demotivierend und monoton sein.

Jobrotation als Aufgabenwechsel. Mitarbeitende lösen sich in zeitlichem Rhythmus ab.

Jobenlargement (Aufgabenerweiterung) wenn Mitarbeiter zusätzliche Aufgaben bekommen, die in ihrer Art und Anforderung ähnlich sind.

Jobenrichment (Aufgabenbereicherung) zu den bestehenden Aufgaben kommen weitergehende Aufgaben dazu, i.d.R. Entscheidungs- und Kontrollaufgaben.

Die autonome Arbeitsgruppe kann selbstständig die Aufgabenverteilung, Arbeitsverfahren und Zeiteinteilung festlegen. Nur die Leistungsziele sind vorgegeben.

Hirarchien dienen dazu gemeinsam ein Ziel zu erreichen.

Sie sind eine Notwendigkeit bei der Koordination von Aufgaben.

Sie erleichtern die Steuerung von komplexen Systemen und sie treffen Entscheidungen bei Konflikten, sie geben verbindliche Vorgaben.

Es gibt viele Hirarchistufen also eine hohe Leitungstiefe.

Viele Leitungsstellen auf der selben Hirarchiestufe also eine hohe Leitungsbreite

• Betonung von hirarchischer Macht
• Entscheide werden weit oben gefällt
• Informationen werden gefiltert und bewusst zurückgehalten
• Lange und komplizierte Entscheidungswege
• unklare Abläufe oder gegenseitige Behinderung: gegen einander statt miteinander

Mit Hirarchiebarrieren ist ein ausgeprägtes Hirarchiedenken gemeint. Entfremdung zwischen oben und unten.

Funktionsbarrieren sind ausgeprägtes Bereichsdenken z.B. Kampf zwischen verkauf und Produktion

Operative inseln sind Gärtchendenken, nebeneinander statt miteinander.

Entscheide werden ganz oben getroffen.

Entscheidungen werden auf verschiedene Hirarchieebenen verteilt.

Delegierte Kompetenzen müssen der Aufgabe und Fähigkeiten des Stelleninhabers entsprechen.

Nur delegieren was delegierbar ist.

Entscheidungen werden auf der untersten, geeigneten Stelle getroffen. Geeignet heisst  die Entscheidungen kompetent zu treffen.

Leitungskompetenzen und Umsetzungskompetenzen

• Weisungskompetenzen, Anordnungen zu geben
• Kontrollkompetenzen, das recht zu überwachen
• Richtlinienkompetenzen, Rahmenbedingungen festlegen
• Fremdentscheidungskompetenzen, für andere verbindliche Entscheidungen zu treffen

• Ausführungskompetenz, eine Aufgabe selbstständig ausführen.
• Verfügungskompetenz, über Objekte, Sachmittel und Informationen zu verfügen und sie bei anderen Stellen einzufordern.
• Antragskompetenz, bei anderen Stellen verbindliche Entscheidungen zu beantragen.
• Entscheidungskompetenz, das recht zwischen Handlungsalternativen zu wählen.

Konsequenten Miteinbezug von Mitarbeitern in den ganzen Willensbildungs- und Entscheidungsprozess.

Der Willensbildungs- und Entscheidungsprozess dauert länger.

Es besteht die Möglichkeit das andere Entscheidungen getroffen werden als usprünglich beabsichtigt.

Durchdachte Ergebnisse da breiteres Wissen eingebracht wird.

Weniger Konfliktpotential, weil alle besser informiert sind.

Hohe Identifikation mit den Zielen.

Bei der Funktionsorientierung strebt jede Abteilung nach optimierung und perfektionierung der eigenen Aufgaben. Die Schnittstellen zwischen den Abteilungen erfordern einen hohen Koordinationsbedarf.

Bei der Prozessorientierung steht die Aufgabenerfüllung im Mittelpunkt.: Wer macht was, wann, wo und womit? Der Hauptfokus liegt auf der Kundenorientierung.