TK16 Organisation

- Kompetenzmöglichkeit; Es dürfen nur Kompetenzen einer Stelle übertragen werden, die Ihren Aufgaben entspricht
- Delegierbarkeit; Es dürfen nur Aufgaben einer Stelle übertragen werden die auch delegierbar sind
- Subsidiaritätsprinzip; Entscheidungen werden durch die unterste dafür geeignete Ebene getroffen

1. Ausführung; das Recht eine Aufgabe selbstständig auszuführen
2. Verfügung; das Recht über Sachmittel, Objekte und Information zu verfügen
3. Entscheidung; das Recht selbstständig zwischen Alternativen zu entscheiden
4. Mitsprache; das Recht bei einem Thema mitzureden und zu entscheiden
5. Anordnung; das Recht anderen Stellen eine Anordung zu geben
6. Vertretung; das Recht ein Unternehmen nach aussen zu vertretten
7. Richtlinien; das Recht Richtlinien für untergeordnete Stellen zu erlassen

- Beteiligung
- Miteinbezug von Mitarbeiter in Entscheidungsprozess welche nicht Entscheidnungsberechtigt sind

Vorteile:
- Besser durchdacht Lösungen da mehr Meinungen und Erfahrungen mit eingebracht werden
- Verringerung des Konfliktpotenzials
- Höhere Identifikation mit dem Unternehmen

- Rechtecke; Linienstellen
- Abgerundete Rechtecke; Stabsstellen oder Stabsabteilungen
- Verbindungslinien; für die Weisungswege der Hierarchischen Stellungen

- Einlinien-System; Jede Untergeordnete Stelle hat nur eine übergeordnete Stelle (starre Hirarchie)
- Stablinien-System; Ist ein Einlinien-System mit unterstützenden Stabsstellen (kommt am häufigsten vor)
- Mehrlinien-System; Eine Untergeordente Stelle hat mehrere übergeordnete Stellen welche Ihm Aufgaben und Weisungen erteilen (grosses Konfliktpotenzial)

1. Funktionale Organisation
2. Spartenorganisation
3. Matrixorganisation
4. Holding
5. Projektorganisation
6. Kollegien

- Die Gliederung der Organisationseinheiten nach den Funktionen

Vorteile:
- Aufgabenspezialisierung
- Verhinderung von Doppelspurigkeiten
- Klare Hirarchiestufen mit nur einem Vorgesetzten

Nachteile:
- Unübersichtlichkeit bei komplexeren Unternehmen
- Neigung zur Überschätzung der eigenen Funktion
- Erschwärte bereichsübergreifende Zusammenarbeit

- Die Aufteilung wird nicht nach Funktionen gemacht sondern nach Produktegruppen oder Produktelinien (Sparten)
- Die Sparten sind weitgehend selbständig und werden durch die Leitungsstelle Koordiniert und durch Zentralabteilungen Unterstütz (HR, IT/ Informatik, usw..)

Vorteile:
- Grosse Unternehmen werden dadurch einfacher Steuerbar
- grosse eigenständigkeit der Sparten (Divisionen) dadurch Effizienzsteigerung
- hohe Felxibilität durch kurze Kommunikationswege

Nachteile:
- Abgrenzungsproblem, Doppelspurigkeiten, Rivalität
- Erschwärte ausrichtung der Sparten auf eine übergeordnete Philosophie
- Hoher bedarf an Qualifizierten Mitarbeiter

- Profit-Centers; Jede Abteilung ist für Ihren Gewinn selber verantwortlich (Profit) und bekommt ein "Gewinnziel" welches Sie erreichen muss
- Cost-Centers; Jede Abteilung bekommt ein "Kostenziel" welches sie einhalten oder unterschreiten muss
- Investment-Centers; Jede Abteilung hat nicht nur ein Gewinn und Kostenziel, sondern kann auch selber über die Investitionen entscheiden

- Stellen in einer Matrixorganisation erhalten Weisungen und Aufträge von mehreren Vorgesetzten (Mehrfachunterstellung)
- Es ist die Kombination der Funktionalen und der Divisionalen Organisation

Vorteile:
- Inovationspotenzial bei hoher Flexibilität
- Rasche Reaktionsmöglichkeit
- Hohe Identifikation der Beteiligten und dadurch hohe Qualität der Arbeit

Nachteile:
- Gefahr von Kompetenzkonflikten und Machtkämpfen
- Hohe Anforderung an die Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter

- Die Holding steuert Zentral mehrere Geschäftseinheiten oder eigenständige Firmen und unterstützt diese mit spezifischen Funktionen

Vorteile:
- Marktnähe
- Jede Einheit ist eigenständig und kann so flexibler reagieren
- Freiraum für Unternehmerisches Handeln
- Klare Ergebnisszuordnung

Nachteile:
- Mehrspurigkeiten, Behinderungen im Markt
- Erschwärung der Durchsetztung der Holdingstrategie
- Subventionierung von unrentablen Geschäften
- Schwierige Kommunikation untereinander

- Finanzholding; Kauf und Verkauf von Gesellschaften, Führung durch Planung und Steuerung der Finanzströme
- Strategische Holding; Finanziele und Strategische Ziele, zusätzliches Mitspracherecht bei der Strategie der Unternehmen
- Operative Holding; zusätzlich zu den Finanziellen und Strategieschen Ziele kommen noch Operative Aufgaben auf die Holding zu, eingriffe in das Tagesgeschäft der Unternehmen und dadurch komplette Kontrolle

- Sie steuert nicht ein ganzes Unternehmen sondern wird nur in Teilbereichen eingesetzt (Einmalig)
- Es gibt Reine Projektorganisationen (Task Force), Stabs-Projektorganisationen und Matrix-Projektorganisationen

Vorteile:
- Zusammenführung von Unterschiedlichen Fähigkeiten und Informationen
- Kurze Kommunikationswege und hohe Kreativität
- Flexibilität

Nachteile:
- Grosser Zeitaufwand da viele Mitarbeiter Involviert
- Hohe Kommpromisse da die Aufgaben im Team erarbeitet werden

- Transportwege; Schnittstellen zum Austausch von Objekten (Produkten, Leistungen)
- Informations- und Kommunikationswege; Austausch von Informationen aller Art (Dienstweg)

Beim organisatorischen Kongruenzprinzip müssen die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) einer Stelle übereinstimmen und in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.

- die Gesamtaufgaben werden in Teilaufgaben gegliedert
- der Grundsatz ist, die Aufgaben so lange zu zerlegen, bis sie nicht mehr zerlegbar sind

- Die Teilaufgaben, welche mit der Aufgabenanalyse bestummen wurden, logisch zu bündeln und Stellen zuzuordnen
- Die einzelnen Stellen werden dann, in eine Gesamtstruktur von Abteilungen und hierarchischen Ebenen zusammengafasst

- Aufgabeninhalt
- Aufgabenumfang
- Aufgabenspielraum

1. Aufgaben

2. Personen

3. Sachmittel

4. gesetzliche Vorgaben

1. freie Stellenbildung (ist aufgabenbezogen)
2. gebundene Stellenbildung (ist personenbezogen)

3. Sachmittel-gesteuerte Stellenbildung (ist dann sinnvoll, wenn die Sachmittelausstatung einer Stelle eine     besondere Bedeutung hat)

4. gesetzliche verankerte Stellenbildung (entspricht bestimmten gesetzlichen Vorgaben)

- Die Stelle wird nicht auf Personen zugeschnitten sondern auf die Funktion der Stelle (Aufgaben)

- Aufgaben, Kompetenzen, und Verantwortung in einer Stelle müssen im gleichgewicht sein und auf die jeweilige Person zugeschnitten werden

- zusammenfassen von gleichen Aufgaben in eine Zentrale Stelle
- zbs. Lohnbuchhaltung, IT, Admin usw...

- Verteilung gleicher Aufgaben auf verschiedene Stellen
- zB. jeder Kundenbetreuer führt seine eigene Kundenkartei

- Funktionale Gliederung; Gliederung nach Aufgaben (Ressourcen und leistungsbezogene Aufgaben)
- Divisionale Gliederung; Gliederung nach Objekten (Produkte, Kundengruppen)
- Regionale Gliederung; Gliederung nach Raum
- Phasengliederung; Gliederung nach den Phasen der Aufgaben (Planung, Realisation, Kontrolle)

- Leitungsstellen (Instanzen); Führen von anderen Stellen und Entscheidungen für anderes Stellen treffen
- Ausführende Stelle; Ausführung der Ihnen zugetragenen Aufgaben
- Stabsstellen; Beratende ausführende Stelle, Entlastung der Instanzen, keine Entscheidungsgewalt
- Zentralstellen; Zentrale Stabsstelle mit eigener Weisungsbefugniss in Ihrem Teilgebiet, selbständiges Arbeiten an Ihren Kernaufgaben, zbs. Personalwesen, IT/Informatik usw..

- Art der Aufgaben; je gleichartiger die Aufgaben desto höher die Leitungsspanne
- Grad der Entlastung; Je grösser die Entlastung durch Stabsstellen desto grösser die Leitungsspanne
- Arbeits und Führungsstil; Je effizienter der Führungsstil desto höher die Leitungsspanne
- Qualifikation der Mitarbeiter; je Qualifizierter die Mitarbeiter je grösser die Leitungsspanne

- Informationsaustausch
- Stabilität / Veränderung
- kleine Wertschätzung
- Miteinbezug von Aufgaben und Lösungsansätzen

- Bezeichnung der Stelle
- Aufgaben der Stelle inkl. kurzem Beschrieb
- Verantwortung der Stelle (Aufgabenbereich)
- Kompetenzen: Zuständigkeit und Befugnisse des Stelleninhabers
- Hierarchische Stellung; Vorgesetzter und Unterstellte
- Stellvertretung