Struktur- und Prozessmanagement

Die Primärorganisation ist die hauptamtliche Organisation in einem Unternehmen. Die Aufteilung kann dabei funktional, objektorientiert oder prozessorientiert vorgenommen werden.

Ebenen werden nach Geschäftsfunktion eingeteilt. Z.B. bei einem Handelsbetrieb nach Einkauf, Verkauf, Vertrieb, Verwaltung, etc.

Eine prozessorientierte Aufbauorganisation orientiert sich an (normalerweise beim Kunden beginnenden und endenden) Kernprozessen, die möglichst effizient bearbeitet werden sollen. Die Aufbauorganisation wird aus den zentralen Prozessen abgeleitet.

• Prozesse enden beim externen oder internen Kunden – Der Kunde steht im Zentrum
• Arbeitsteilung wird verringert
• Klassische Abteilungsgrenzen werden abgeschafft

Prozesszuständigkeit werden auf Teams oder Stellen übertragen

Zeitlich befristete Organisationen

• Kollegien
  • Zeitlich befristete Gruppierungen von Stellen zur Lösung von Aufträgen
• Ausschüsse
  • Auf Dauer eingerichtet z.B. Entscheidungsausschuss für Changes
• Workshops
  • Einige Stunden bis Tage
  • Wenn konkrete Probleme zu bearbeiten sind
  • Welche Probleme müssen mit Priorität angegangen werden
• Projektgruppen
  • Zeitlich befristet
  • Lösen sich auf, wenn das definierte Ziel erreicht wurde
  • Bei komplexen Aufträgen – Projekt – eingesetzt.

• Kunde
• Input
• Output
• Schnittstellen
• Logische Aufgabenfolge
• Wert
  • Output eines Prozesses für den Kunden
• Dimensionen
  • Wann, Wo, Wieviel

Ein Prozess ist effektiv, wenn das gewünschte Ergebnis erreicht wurde.

Ein Prozess ist effizient, wenn das gewünschte Ergebnis wirtschaftlich (minimale Ressourcen maximale Leistung) erreicht wurden.

Effizienz

• Etwas richtig tun
• Kosten-Nutzen-Überlegungen
• Wirtschaftlich
• z.B. geringe Durchlaufzeiten,
• Tiefe Prozesskosten

Effektivität

• Das Richtige Tun
• Konsequente Zielorientierung
• Qualitätsüberlegungen
• Wirkungsvoll

Es gibt zwei Arten, wie Prozesse aufgegliedert werden können.

• Clusterprinzip
  • Objektunabhängige Aufgliederung
• Kunde-zu-Kunde Prinzip
  • Vorgänger- und Nachfolgebeziehungen

Reorganisation bei welcher auf der grünen Wiese angefangen wird und alle Prozesse neu definiert werden.

1. Schritt: Von der Strategie zu den Prozessen

Ableitung der der Prozesse aus der Geschäftsstrategie bzw. Anpassung der Strategie anhand eines innovativen Prozessentwurfs

1. Schritt: Aus den Prozessen zu den Informationssystemen/Strukturen

Anforderungen an ein Informationssystem aus den Prozessen definieren.

Auf die Strategie abgestimmte Prozesse helfen, dem Kunden einen Mehrwert für ein Produkt zu geben. Sei dies in der Geschwindigkeit bei der Abwicklung einer Bestellung oder einem günstigen Preis dank effizienten Prozessen.

- Vision

Langfristiges Ziel auf höchster Aggregationsebene.
Visionen müssen

• Plastisch
• Identifikationsfördernd
• Realisierbar
• Anspruchsvoll
• präsent
  sein.

- Mission

Nach aussen gerichtete Vision. Geht meistens einher mit einem Werbeslogan.
Migros Ein M besser, Coop Für mich und dich etc.

- Geschäftsstrategie und -ziele

Konkretisierung der Vision.
Voraussetzungen:

• Ziele definiert
• Markt muss bekannt sein inkl. Kunden und Bedürfnisse
• Wettbewerber und deren Produkte kennen
• Eigene Mittel und Stärken kennen

- Massnahmen

Um die Geschäftsstrategie umsetzen zu können, müssen diverse Massnahmen definiert werden.
Dies können beispielsweise Zielvereinbarungen, Stellenbeschreibungen, Prozessdefinitionen etc. sein.

Ein kritischer Erfolgsfaktor ist ein Kundenbedürfnis, das von der Mehrheit der anvisierten Kundengruppe als das wichtigste oder eines der wichtigsten Kriterien für den Kaufentscheid dargestellt wird. Unternehmen, die diese Erfolgsfaktoren nicht zur Zufriedenheit der Kunden erfüllen, haben langfristig keine Existenzberechtigung am Markt.

Grundsätze

• Das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren besagt, dass der Erfolg eines Prozesses im Wesentlichen durch einige wenige Faktoren bestimmt wird (ca. 3 – 5 KEF pro Prozess).
• Das Management sollte sich vor allem auf diese Eigenschaften konzentrieren.
• Kritische Erfolgsfaktoren sind die für den Erfolg entscheidenden Merkmale.

Die Kritischen Erfolgsfaktoren sollten anhand der Geschäftsstrategie definiert werden.

- Regelung von Einzelfällen

Bearbeitung einer Aufgabe innerhalb von vorgegeben Grenzen, die Dispositionsspielraum lassen.

- Vorläufig, vorherein zeitlich befristete Regelungen

In folgenden Fällen sinnvoll:

- Eine dauerhafte Lösung macht wegen der sich ständig verändernden Bedingungen keinen Sinn.
- demnächst ändern bestimmte Sachverhalte. Die Regelung wird deswegen von vornherein als Provisorium angesehen.
- Erfahrungen sammeln, wenn keine Erfahrung mit der geplanten Regelung besteht
- Man behilft sich mit vorläufigen Regelungen, da vorgesehene Änderungen aus bestimmten Gründen (Personal, Zeit, Geld etc.) nicht gemacht werden können.

Je stabiler ein Prozess ist, desto weniger Fehler werden darin begangen. Allerdings können dann nicht auf spezielle Aufgaben reagiert werden (Kundenwünsche, Abweichungen). Stabilität schränkt also die Flexibilität ein und umgekehrt.

Ein ausgewogenes Verhältnis kann folgendermassen erreicht werden:

- Organisatorische Regelungen werden in kürzeren Abständen dahingehend überprüft, ob sie noch sinnvoll sind.
- Organisatorische Regelungen betreffen nur grundsätzliche Rahmenentscheidungen. Damit bleiben für Mitarbeiter Freiräume.

Fähigkeit eines Systems auf gleichartige Impulse standardisiert zu reagieren und damit die Vorteile organisatorischer Regelungen zu nutzen. 

Fähigkeit eines Systems auf unterschiedliche Impulse differenziert zu reagieren.

- Welche Strategien sind mit der bestehenden Organisationsstruktur und Unternehmenskultur möglich?
- Inwieweit muss bzw. kann die bestehende Organisationsstruktur und Unternehmenskultur geändert werden, um die Strategie erfolgreich umzusetzen?

- Bestandteile eines als System definierten Unternehmens
- Lassen sich nicht weiter unterteilen
- Aufgabe, Aufgabenträger, Sachmittel, Information

- Sind die zentralen organisatorischen Elemente
- Werden im Rahmen der Aufbauorganisation verteilt
- Zwei Komponenten: Verrichtung (was muss getan werden) und Objekt (woran muss es getan werden).

- Aufgaben sind dauerhaft wirksame Aufforderungen, Verrichtungen an Objekten zur Erreichung von Zielen durchzuführen. Aufgaben sind also Tätigkeiten in der Organsation.

- Aufträge sind einmalige Aufforderungen, Verrichtungen an Objekten zur Erreichung von Zielen durchzuführen. Aufträge sind also Tätigkeiten der Disposition

- Menschen die für die Durchführung von Aufgaben verantwortlich sind
- Immer ein Mensch oder eine Gruppe von Menschen
- Erhält Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
- Leistungsbereitschaft wird bestimmt von:

• Motivation
• Denkweise
• Erfahrung
• Normen
• Rollen
• Etc.

- Instrumente zur Erfüllung einer Aufgabe bzw. Aufträge
- Entlasten Aufgabenträger und verbessern Leistung
- Z.B. Computer, Maschinen, Werkzeuge

Stellen den Bedingungsrahmen für eine Organisation.
Es gibt die drei Dimensionen Zeit, Raum und Menge

- Zeit

• Zeitpunkt
  • Start- und Endzeit bzw. -datum der Bearbeitung einer Aufgabe
  • Eingabe von Inputs, Ausgang von Outputs
  • Termine
• Durchlaufzeit
  • Bearbeitungszeit
  • Liegezeit
  • Transportzeit
• Zeitraum
  • Durch Start- und Endzeitpunkte begrenz und haben bestimmte Dauer
  • Intervalle, in denen Aufgaben erfüllt werden

- Raum

• Wo werden Elemente der Organisation eingesetzt
• Woher oder wohin werden Informationen oder Produkte zu einem bestimmten Zeitpunkt geliefert

- Menge

• Umfang der Information oder des Produkts bzw. die Anzahl von Organisationselementen

Organisatorische Beziehungen stellen die Verknüpfung zwischen den Elementen eines Unternehmens, den Teilsystemen eines Unternehmens sowie den Unternehmen und der Umwelt dar.

Dabei wird zwischen Aufbau- und Prozessorganisation unterschieden, jedoch nur gedanklich. Faktisch handelt es sich um zwei Seiten derselben Sache, da Veränderungen von aufbauorganisatorischen Beziehungen in aller Regel auch Veränderungen am Prozess zur Folge haben.