Strat_MAN_CREM

1. Formulieren einer Strategie
2. Umsetzung auf der Ebene der
   1. Aufgbaen mit dem Ziel: Nutzung von Erfolgs und Ressourcenpotentialen -> Beitrag zum Wert der Firma
      • Erfassung des Immobilienportfolios nach immowirtschaftlichen Kriterien.
      • Ausarbeiten von sstrategischen Konzepten für die Bereitstellung, Bewirtschaftung und Verwertung von Immobilien
      • Umsetzung und Kontrolle
   2. Methoden
3. Bennen von
   1. Organisationsform, um die Aufgaben erfüllen zu können
   2. Instrumenten, um die Methoden umsetzen zu können
4. Aufbau einer geeigneten IT-Infrastruktur zur Unterstützung der Arbeit

• Property Company
  • Unternehmen, für das die Erbringung von immobilienbezogenen Sach- und Dienstleistungen Primärleistung ist
  • Immobiliengeschäft als originärer Unternehmenszweck
• Non Property Company
  • Unternehemen, für das die Erbringung von immobilienbezogene Sach- und Dienstleistungen Sekundärleistung ist
  • Immobiliengeschäft als derivativer Unternehmenszweck
• Near Property Company
  • Unternehmen, das sich auf dem Weg von einer Non- zu einer Property-Company befindet.
  • Z.B. über die Abspaltung des Immobilienbestand und eine Gründung einer Tochtergesellschaft

• Immobilienstrategie
• Immobilienorganisation
• Transparenz im Bestand (Flächen, Kosten, Wert)
• Portfoliomanagement
• FM
• Controlling
• Finanzierung
• Vermarktung (wenn nicht im Eigengebrauch)

• Mangel an Strategie
  • Keine konzernweite Sicht
  • Keine Optimierung des Immomanagement
  • Fehlende strategische Optimierungsprozesse
  • Reaktive und einelne Transaktionen
  • Kein gezielter Einsatz der Immobilien zur Wertsteigerung des Konzerns
• Mangel an Konzeption und Organisation
  • Zersplitterte Zuständigkeiten
  • Keine Bündelung des Know-hows
  • Eher funktionserhaltend, bestandbewahrendes Arbeiten
• Mangel an Information
  • Transparenz zum Bestand
  • Werte
  • Kosten
  • Rendite
  • Keine IT
  • Datenredundanz

• Kostenreduktion
• Flächenoptimierung
• Umweltfragen
• FM Outsourcing

In der Umsetzung gibt es zwei Ebenen: Portfolio und Organisation

1. Vorbereitung
   1. Erfassung des Portfolios: Definition der zu erfassenden Kennwerte (was wird unter einer Immobilie verstanden? Wie werden Flächen gemessen?
   2. Erfassung der IT- und Organisationsstrukturen
   3. Erhebung mittels FB und Interviews
   4. Aufbau einer Hotline und Support (Change Management!)
2. Erfassung des IST
   1. Erfassung des Portfolios
   2. Konzeption der IT-Unterstützung
3. Auswertung und Analyse des Portfolios
   1. Was ist betriebsnotwendig, was neutral, Verwertbarkeit
   2. Nutzungssituation
   3. Zustand
   4. wirtschaftliche Situation (Flächenproduktivitäten)
   5. Erste Optimierungsporentiale, Priorisierung der Umsetzung und Verwertung von Potentialen
4. Vorbereitung der Umsetzung
   1. Definition einer CREM-Strategie
   2. Vorschlag für eine geeignete CREM-Organisation
   3. Transaktionsstratgien
   4. Standortoptimierungen
   5. Instandsetzungsstrategien
5. Umsetzung
   1. Umsetzung
   2. Optimierung der Umsetzung

Fazit, welche Aspekte für den Erfolg wichtig sind

• Gestaltung von Verantwortung und Eigentum
• Zentrale Lösungen ermöglichen eine effizientere Ausschöpfung von Potentialen
• Anbindung an das Finanz- oder Verwaltungsressort. Intern sollte das CREM funktional gegliedert werden
• Cost-Center ist der Regelfall. Profit-Center ist nur für "Aktivisten"
• Das totale FM-Outsourcing ist mehr Gespräch als Realität. Oftmals werden klassisch einzelne Aufgaben mit niedriger Spezifität vergeben

"Structure follows strategy" aber "structure leads the strategy" gilt auch

Wichtige Fragestellungen

• Formale Organisation
  • vollkommen dezentral
  • dezentrale Stabseinheiten
  • dezentrale Stabseinheiten kombiniert mit zentralem Stab
  • nur zentrale Stabseinheit
• Gestaltung der Leistungstiefe
• Erfolgsverantwortlichkeit
  • Cost-Center
  • Profit-Center

Cost-Center

• Vorteil
  • Kostenorientierte Steuerung
  • Messung der Kosteneffizienz
  • Geringer Managmentaufwand
• Nachteil
  • Mässiger Druck auf das Immomanagement
  • Mässiger Druck auf die Geschäftseinheiten
  • Konzentration auf die Funktion der Flächenbeschaffung und -verwaltung
  • Ausschöpfung aller Potenziale ist fraglich

Profit-Center

• Vorteile
  • Aufgrund der internen Verrechnung werden nur Leistungen in Anspruch genommen, die wirklich notwendig sind
  • Potentiale werden eher ausgeschöpft
  • Verhinderung von Subventionen an einzelne Einheiten
  • Moitiviert das Immomanagement
• Nachteile
  • Festlegung der marktorientierten Flächenpreise
  • Gefährdung der Ressourcenauslastung aufgrund der Konkurrenz zu externen Anbietern
  • Kurzfristige Gewinnorientierung
  • Umfangreiches Rechungs- und Vertragswesen

• Berechnung des Verrechnungspreis
  • Welche Kosten werden miteinbezogen
    • Investitionsfolgekosten (Kapitalkosten, Abschreibungen, Instandhaltung)
    • Betriebskosten (Betrieb, Reinigung, Sicherheit, Ver- und Entsorgung, Energie)
  • Umgang mit dem Marktwert
• Marktfiktion
  • Interner Anbieter könnte teurer sein als externer
  • Interne Nutzer sind weniger lukrativ als externe Nutzer

Ähnlich zur Struktur des FM

• Technische Dienste
  • Wartung/Inspektion
  • Instandhaltung
  • Gebäudetechnik
• Infrastrukturelle Dienste
  • Reinigung
  • Pflege Aussenraum
  • Hausmeisterdienste
  • Loge
  • Sicherheit
  • Inventar
  • Umzüge
• Kaufmännische Dienste
  • An- und Vermietung
  • Kauf/Verkauf
  • Strategische Raum-Standortplanung
  • Mietvertragspflege
  • Nebenkostenabrechnung
  • Budgeterstellung
  • Kennzahlenvergleich

Alle Kosten können sowohl vom CREM als auch von den Nutzern beeinflusst werden

• Investitionsfolgekosten
  • Günstige Anmiete, günstiger Bau
  • Finanzierung und Abschreibung optimieren
  • Optimieren der Lage (Zentral vs. Peripherie)
• Betriebskosten
  • kostengünstiges FM
  • Gewünschte Servicequalität
• Ausstattungszuschlag
  • Festlegung der Preise für das Inventar
  • Gewünschte Ausstattung
• Management Fee
  • Verhandlungen

Immer in Opportunitäten denken: Flexibiität des Gebäudes senkt die Risiken bei Folgenutzungen etc.

Aufgaben

• Illiquide Vermögenswerte werden in Geld bzw. Kaufkraft umgewandelt

Ziele

• Verringerung des Immo-Exposures bei Non-Property-Companies, Optimierung von Finanzkennzahlen
• Konzentration auf das Kerngeschäft -> Immobilien off-balance halten
• Trennung von Nutzung und Eigentum bei gleichzeitiger Sicherung des Zugriffs auf betriebsnotwendige Immobilien
• Realisierung eines kurzfristigen Liquiditätszuflusses durch Verkauf, aber gleichzeitig den langfristigen Kosten/Nutzen-Wert optimieren
• Schaffung von operativer Flexibilität

• Immobilieneigentum
• Sale-and-lease-back bzw. rent-back
  • meist reine Finanztransaktionen zur Kapitalfreisetzung
  • in der Regel kein Outsourcing von Verwaltungsaufgaben
• Portfolioverkauf
  • vollständige Trennung von Immobilienwerten
  • ib geeignet bei marktfähigen Objekten
• Börsengang
  • Ausgliederung der Immobilien in Tochter
• Offener Immobilienfonds
  • Auslagerung der Immobiien in einen Fond und Öffnung für weitere Investoren (Kapitalaufnahme dadurch)