Strategisches Management VI-2

Positionierung der strategischen Geschäftseinheiten im Hinblick auf externe und interne Unternehmensdimensionen

-> Umweltdimension (extern) = Marktwachstum

-> Unternehmensdimension (intern) = Marktanteil

- Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten

- Auswahl der Portfolio-Dimensionen

- IST-Positionierung der SGE in der Matrix

- Beurteilung des Portfolios auf Ausgewogenheit unter Cash-Flow- und Renditegesichtspunkten

- Entwicklung von Strategien -> Ableitung von Normstrategien

-> Entwicklung eines SOLL-Portfolios und Ableitung von Strategien zum Ausgleich der Differenz

- Theorie zur optimalen Mischung von Wertpapieren

- breite Risikostreuung

- Bedingung = keine positive Korrelation der Renditen

- Grundlage für Kapitalmarkttheorie

- Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge -> Senkung der inflationsbereinigten Stückkosten um 20-30%

- Grundgedanke = Produktivität steigt mit dem Grad der Arbeitsteilung

- Ergänzung um Preiserfahrungskurve -> positive Erlöswirkung

- Hinweise für Strategiewahl

- Economies of Scale = Fixkostendegression pro Stück bei steigender Produktionszahl

- Lernkurven-Effekt = Übungsgewinne durch Repetitionen gleicher Arbeitsabläufe bei steigender Produktionszahl

- Vorteile in der Beschaffung = Preisreduzierungen der Lieferanten bei Abnahme höherer Stückzahlen

                                                + Steigerung des Vertrauensverhältnisses bei langfristigen Beziehungen

- Economies of Scope = Verbundvorteile, Substitution durch effizientiere Produktionsfaktoren und Fertigungsverfahren, Ablösung veralteter Technologien ab Überschreitung der kritischen Menge (Schnittpunkt der fixen und variablen Kosten)

- hohe Preiselastizität

- homogene Produkte

- intensive Wettbewerbsbedingungen

- Kostensenkung durch innovative Prozesstechnologie

- relativ stabiles Nachfragerverhalten

- Märkte in der Entstehungs- oder Wachstumsphase

- keine Berücksichtigung des möglichen Erfahrungskurveneffekts von Vorleistungen

- teilweise verursachungsgemäße Verrechnung von Fix- und Gemeinkosten auf einzelne Produkte nicht möglich

- Prämisse = Gleichheit der Produkte -> Produkte verändern sich im Zeitablauf

- Einschränkung der Prognosefähigkeit durch Nutzung von Ressourcen bei verbundenen Produkten

- wenn Preis- statt Kostendaten herangezogen werden, ist die Prognose nur valide, wenn Preise und Stückkosten parallel verlaufen

- wenn Kostendegression auf allgemein zugänglichem technischen Wissen beruht, produzieren Wettbewerber auch höherer Stückzahlen -> führt zu Angebotsüberhanh und raschem Preisfall

- erhöhter Absatz nur bei elastische Nachfrage und hoher Aufnahmefähigkeit des Marktes möglich

- hohe Produktionszahl benötigt große und spezialisierte Produktionsanlagen -> Inflexibilität als Risikofaktor

- PIMS = Profit Impact of Market Strategy

-> empirische Untersuchungen des ROI und Cash-Flow von 60er bis 1999

-> 600 Unternehmen mit über 2000 strategischen Geschäftseinheiten mit jeweils 200 erhobenen Daten (Marktstruktur, Wettbewerbsposition, Strategien und Taktiken, Erfolg/Leistung)

-> Elemente, Determinanten oder Bedingungen, die Erfolg oder Misserfolg beeinflussen

-> in der Umwelt und im Unternehmen selbst wirksam

-> gehen aus Erfolgspotenzialen hervor

-> gesamte Gefüge aller produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen

-> abhängig vom Marktpotenzial, vom Kosten- udn Leistungspotenzial

-> werden sichtbar durch Wettbewerbsvorteile

- Marktattraktivität (Marktwachstum, Position im Produktlebenszyklus)

- relative Wettbewerbsposition ([relativer] Marktanteil, relative Produktqualität)

- Investition (Wertschöpfungstiefe, Arbeitsproduktivität, Kapazitätsausnutzungsgrad)

- Kosten (Marketingaufwand/Umsatz, F&E-Aufwand/Umsatz)

- Veränderung von Schlüsselfaktoren (Marktanteilsänderung, Produktqualitätsänderung)

- Datengrundlage (subjektive Bewertung einiger Variablen, kurzfristige Betrachtung einzelner Variablen trotz langfristiger konzeptioneller Ausrichtung, mangelnde Repräsentation von SGE einiger Bereiche)

- Untersuchungsmethodik (Scheinkorrelation -> Rückschluss auf Kausalität, Vernachlässigung von Abhängigkeiten zwischen erklärenden Variablen, multiple Regresseionsanalyse ungeeignet um komplexe Abhängigkeitsstrukturen zu untersuchen)

- Strategieempfehlungen (einseitige Orientierung am ROI, Vernachlässigung möglicher Synergieeffekte zwischen einzelnen SGE, keine Berücksichtigung brancehnspezifischer Besonderheiten)

- Erklärungsansätze für die Beziehungen zwischen strategischen Variablen und der Realisierung von Unternehmenszielen (ROI und Cash-Flow)

- Erklärungsansätze für die Unterschiedlichkeit von Rentabilitäten von Unternehmen bzw. SGE

- Reaktionen der Rentabilität auf Änderungen von Strategien bzw. Marktbedingungen

= Umsatzrendite * Kapitalumschlag = G*100/U * U/K

-> Steigerung der Gesamtkapitalrentablität durch Erhöhung der Umsatzrentabilität oder Erhöhung der Häufigkeit des Kapitalumschlags

-> Beinflussung durch Variation des Erköse (Preis- oder Mengenänderungen), Senkung der Kosten, Senkung des investierten Kapitals bzw. Senkung des betriebsnotwendigen Vermögens

- Umsatz- und Absatzentwicklungen von Produkten im Zeitablauf

- ideal = glockenförmiger Verlauf

- 5 idealtypische Phasen: Einführung, Wachstum, Reife, Degeneration

- Konzept = intuitive Verallgemeinerung

- nur eine unabhängige Variable

- Wettbewerbe unberücksichtigt

- rechtliche Apekte nicht berücksichtigt

-> zweidimensionale Matrix  aus einem direkt durch das UN beeinflussbaren Faktor und einem indirekt beeinflussbaren Faktor -> z.B. Marktanteil und Marktwachstum

-> Positionierung der SGE in der Matrix

BCG-Matrix:

- relativer Marktanteil gering/Marktwachstum gering = Poor Dog -> Desinvestitionsstrategie

- relativer Martkanteil gering/Marktwachstum hoch = Question Mark -> Offensivstrategie oder Rückzug

- relativer Marktanteil hoch/Marktwachstum gering = Cash Cow -> Gewinnstrategie

- relativer Marktanteil hoch/Marktwachstum hoch = Stars -> Wachstumsstrategie

Grenze zwischen hohem/geringem Maktanteil = 1

Grenze des Marktwachstums = Durchschnitt

- Marktsituation = Marktpotenzial, Wachstum, Kaufkraft, Anteil der Intensivverwender

- Wettbewerbssituation = Zahl und Stärke der Konkurrenten, Markteinstrittsbarrieren, Verhalten der Wettbewerbe

- Umwelteinflüsse = Konjunktur, Saison, Labilität der öffentlichen Meinung, gesetzliche Eingriffe

- Kostenvorteile

- Verfahrensvorteile

- Leistungsvorteile

-Zeitvorteile

Ernten bei:      -> niedrigen relativen Wettbewerbsvorteilen und niedriger/mittlerer Marktattraktivität

-> mittleren relativen Wettbewerbsvorteilen und niedriger Marktattraktivität

Selektives Vorgehen bei:        -> niedrigen relativen Wettbewerbsvorteilen und hoher Marktattraktivität

-> mittleren relativen Wettbewerbsvorteilen und mittlerer Marktattraktivität

-> hohen relativen Wettbewerbsvorteilen und niedriger Marktattraktivität

Selektives Wachstum bei:       -> mittleren relativen Wettbewerbsvorteilen und hoher Marktattraktivität

-> hohen relativen Wettbewerbsvorteilen und mittlerer Marktattraktivität

Investition und Wachstum bei: hohen relativen Wettbewerbsvorteilen und hoher Marktattraktivität

- statisches Verfahren ohne Beachtung mehrerer Perioden

- deterministische Methode ohne Berücksichtigung von Eintrittswahrscheinlichkeiten

- Gefahr einer nicht markt- und unternehmensadäquaten Abgrenzung der SGE

- Früherkennung von sich verändernenden Umweltsituationen nicht möglich

- lange Reaktionszeiten beim Auftreten neue Technologien

- Probleme der Abgrenzung relevanter Märkte führen zu differenzierten Marktanteilen

- keine Berücksichtigung qualitativer Größen

- Wettbewerbsveränderungen durch technologische Innovationen außer Betracht

- Subjektivität bei Auswahl der Faktoren

- Normstrategie-Empfehlungen sind schematisch -> keine Berücksichtigung spezifischer Eigenschaften der SGE

- keine brauchbaren Aussagen zur Implementierung der Normstrategien

Vorteile:           -> Vergleichbarkeit unterschiedlicher Geschäftsfelder

-> kombinierte Sicht von Markt, Wettbewerb und Kosten

-> Zwang zur Entwicklung von SOLL-Strategien

Nachteile:        -> häufog missverstanden als Patentrezept

-> unzulässige Begrenzung der Einflussfaktoren

-> nur eine Methode unter vielen anderen