Strategisches Management Repetorium III

1. Politisch-rechtliche Umweltfaktoren: 

• umfassen die vom Staat festgelegten Rahmenbedingungen und sind für alle Unternehmen bindend.
• betreffen u. a. Wirtschafts-, Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik, Arbeitsrecht, Rolle der Gewerkschaften.
• betreffen den Aufbau und die Stabilität des politischen Systems (soziale Marktwirtschaft, Kündigungsschutz, Mitbestimmungsrechte, Unternehmensverfassung, Besteuerung, Investitions-, Umwelt- schutz, Patentvorschriften, etc.). 

2. Gesellschaftliche Umweltfaktoren:

• umfassen Werte, Einstellungen und kulturelle Normen einer Gesellschaft, welche auch Unternehmen beeinflussen.
• Insbesondere muss das Unternehmen Veränderungen dieser gesellschaftlichen Umweltfaktoren rechtzeitig erkennen und angemessen darauf reagierenn.
• u.a. Arbeitsmentalität (Work-Life-Balance; Elternzeit etc.), Einstell- ungen gegenüber Produkten/Dienstleistungen (Bio, Fair Trade), Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein, Sparneigung, Demographie.

3. Ökonomische Umweltfaktoren:

• umfassen nationale und internationale volkswirtschaftliche Entwicklungen und haben unmittelbare Auswirkungen auf die Absatz- und Beschaffungsmärkte.
• u.a. Konjunkturentwicklung, Zinsen, Inflationsrate, Wechselkurse, Beschäftigung, Volkseinkommen, Kapitalmärkte (Bsp. Finanzmarkt-/ Eurokrise; weltweite Rezession) 

4. Ökologische Umweltfaktoren:

• beziehen sich auf natürliche Umweltressourcen als menschliche Lebensgrundlage,
• bedeutsam ist aufgrund knapper werdenden natürlicher Ressourcen insb. die Verfügbarkeit von Rohstoffen und Energie (bspw. Öl),
• Erwartung der Gesellschaft eines ökologisch einwandfreien Verhaltens der Unternehmen (Verbindung zu gesellschaftliche Einflussfaktoren).

5. Technologische Umweltfaktoren:

• Aus technologischem Wandel resultieren insb. für Industrieunternehmen erhebliche Chancen, aber auch Risiken.
• Wird ein technologischer Wandel verpasst, so kann dies für ein Unternehmen sogar existenzbedrohend sein. 

Um Änderungen in den Umweltsegmenten wahrzunehmen, soll die Umweltanalyse systematisch erfolgen; idealtypisch sollte folgender Analyseprozess durchlaufen werden: 

Abbildung

Beispiel: Eder Möbel GmbH (S. 76)

Umweltdefinition (-Segmentierung): nationaler Markt, da das Unternehmen vornehmlich dort tätig ist. Weltpolitische Entwicklungen treffen das Unternehmen i.d.R. nicht.

Analyse jedes Umweltsegmentes: Zufriedenstellendes Ergebnis

Prognose der zukünftigen Umweltentwicklung: In drei Bereichen gibt es Chancen; z.B. Gesetz zur Lockerung des Kündigungsschutzes: Personal kann bei Kapazitätsmangel eingestellt aber auch schnell wieder entlassen werden; Neue Produktionstechnologien: Bessere Produktqualität bei reduzierten Kosten; Zukünftig ausreichend vorhandene Rohstoffe.

Risiko: Aufgrund sinkender Einnahmen kann es zu einem Umsatzrückgang kommen. 

Verhandlungsstärke der Lieferanten

• Je intensiver die Verhandlungsstärke der Lieferanten ausgeprägt ist, desto geringer ist die Gewinnspanne des Unternehmens. Die Lieferantenmacht ist von der Situation auf dem Beschaffungs- markt und von folgenden Faktoren abhängig
• Beispiele: In der Luftfahrtbranche sind mächtige Lieferanten bspw. Mineralölkonzerne.

Verhandlungsstärke der Abnehmer

• Die Verhandlungsstärke der Abnehmer ist inbes. dann hoch, wenn eine starke Konzentration der Kunden vorliegt, d.h. wenn sich viele Anbieter und eine geringe Anzahl an Kunden gegenüberstehen.
• Beispiele: In der Luftfahrtbranche sind bspw. Reiseanbieter oder Großunternehmen mächtige Kunden von Fluggesellschaften.

Gefahr durch Substitutionsgüter

• bezeichnet die Gefahr, dass die Produkte einer Branche durch die Produkte anderer Branchen ersetzt werden.
• Beispiele: In der Luftfahrtbranche besteht bspw. auf Kurzstrecken eine Substitutionsgefahr durch die Bahn.

Bedrohung durch neue Konkurrenten

• Neben den bereits vorhandenen Konkurrenten in der Branche können auch neue Wettbewerber in die Branche eintreten.
• Der Erfolg eines solchen Markteintritts ist abhängig von der Ausprägung von sog. Markteintrittsbarrieren.
• Je höher Markteintrittsbarrieren, desto attraktiver die Branche.

Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

• Je höher die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern ist, desto niedriger ist die Attraktivität der Branche.
• Beispiele: In der Luftfahrtbranche ist die Rivalität hoch, da dort insbes. der Kapazitätsauslastung von Flugzeugen eine entscheidende Bedeutung zukommt. 

• Eine gezielte Branchenstrukturanalyse setzt eine exakte Bestimmung der Branche im Rahmen der Segmentierung der Branchenumwelt voraus; ist in der Praxis häufig schwierig und hängt von den verwen- deten Kriterien ab.
• Es erfolgt keine Berücksichtigung individueller Stärken eines Unternehmens aufgrund besonderer Unternehmensressourcen.
• Es erfolgt eine rein qualitative Analyse, so dass die Ergebnisse subjektiver Natur sind.
• Es erfolgt keine Berücksichtigung des Umstands, dass sich die Branchenstruktur durch die Handlung der beteiligten Unternehmen ändert.
• Die Rentabilität wird nicht allein von der Branche bestimmt. 

Der relevante Markt ist der Teil des Gesamtmarktes, auf den das Unternehmen seine Aktivitäten konzentriert und abstimmt. Die Bestimmung des relevanten Marktes erfolgt im Rahmen der Marktsegmentierung. Im Rahmen der Marktsegmentierung erfolgt eine Unterteilung des Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte (Marktsegmente).

Beispiel: 

ZAHNPASTA

1. Marktgröße

• Messung erfolgt durch das Marktvolumen, d.h. die Gesamtheit der realisierten Absatzmengen für einen Markt. (Mengenorientierte Messung (Stückzahlen; Wertmäßige Messung(Marktumsatz).
• Das Marktpotenzial gibt die Obergrenze der Gesamtnachfrage an und berücksichtigt neben der realisierten Absatzmenge auch das Ausmaß potenzieller Nachfrager.
• Das Verhältnis Marktvolumen zu Marktpotenzial gibt Auskunft über die Wachstumschancen eines Marktes.

2. Marktdynamik

• wird i.d.R. durch das Marktwachstum, d.h. die Zunahme der Marktgröße innerhalb eines festgelegten Zeitraums, gemessen.
• kennzeichnet die Entwicklung eines Marktes und ist bedeutsam für die Strategieentwicklung.
• wird neben dem generellen Marktwachstum auch durch konjunkturelle und saisonale Einflüsse determiniert.

3. Marktstruktur

• beschreibt die Art und Anzahl der Marktteilnehmer.
• kann in Analogie zur Branchenstruktur analysiert werden.
• Bestimmung der fünf Wettbewerbskräfte: Verhandlungsstärke der Lieferanten und Kunden, Gefahr durch Substitutionsgüter, Bedrohung durch neue Konkurrenten sowie Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern.

4. Spezielle Markteigenschaften

• umfassen spezifizierte Marktanforderungen (z.B. Produktqualität, Service, Vertriebswege etc.).

5. Marktposition

• Messung der Marktposition erfolgt durch die Ermittlung des absoluten oder relativen Marktanteils: Absoluter Marktanteil = Prozentualer Anteil des Unternehmens am Marktvolumen. Relativer Marktanteil = Verhältnis eines Unternehmens zum größten Wettbewerber.
• Preisposition wird determiniert durch die Preissensibilität der Kunden und die erwartete Preisentwicklung. 

Abbildung

Abbildung

Quantitative Methoden: messen die Höhe der Kunden- zufriedenheit.

• Diskrepanzmethode: Im Rahmen der Diskrepanzmethode erfolgt eine Kundenbefragung zur Messung des Abstands zwischen den Erwartungen und der wahrgenommenen Produktleistung.
• Gesamtzufriedenheitsbefragung: Unter Zugrundelegung skalierter Fragen, denen Zahlenwerte zugewiesen werden, erfolgt die Ermittlung einer Kundenzufriedenheitskennzahl. Der Kunde wird dabei nach verschiedenen Produkteigenschaften befragt und vergibt hierfür Schulnoten mit den Werten eins für „sehr gut“ bis sechs für „ungenügend“. Daraus lässt sich dann ein Durchschnittswert ermitteln, der die Kundenzufriedenheit zum Ausdruck bringt (vgl. Abb. 53). 

• Spezialisierung des Produktangebots
• bearbeitete Kundensegmente
• Vertriebskanäle
• Qualitätsniveau der Produkte.

Die Konkurrenzanalyse kann grds. in drei Schritte unterteilt werden:

• Systematische Sammlung, Verdichtung und Auswertung von Informationen über Wettbewerber [ Gesamtbild des (der) Konkurrenten].

• Ableitung eines Stärken-Schwächen-Profils pro Konkurrent.

• Ermittlung des (erwarteten) Reaktionsprofils pro Konkurrent. 

Abbildung

Die Unternehmensanalyse beruht auf einer systematischen Sammlung, Verdichtung, Auswertung und Interpretation von Informationen über das eigene Unternehmen. 

Kritik an der Wertschöpfungskette

• Mensch als wesentliches Element betrieblicher Prozesse wird nicht berücksichtigt.
• Es werden lediglich qualitative Aussagen getroffen, ohne diese bspw. hinsichtlich ihrer Kostenanteile zu präzisieren.
• Es wird ein linearer, schrittweiser Ablauf unterstellt.
• Weiterentwicklung: Wertschöpfungsnetz (Bsp. IKEA in Abb. 69) 

Schritte der Wertkettenanalyse

• Analyse der eigenen Wertschöpfungsaktivitäten.
• Analyse der Verknüpfungen zwischen den eigenen Wertschöpfungsaktivitäten.
• Analyse der Wertschöpfungskette der Konkurrenten.
• Analyse der Wertschöpfungskette aus Sicht der Kundenanforderungen.
• Analyse der Wertschöpfungskette aus Sicht angrenzender Wertschöpfungsstufen.

1. Überlegenheit

• im Vergleich zur Konkurrenz ist Grundvoraussetzung einer strategischen Ressource.
• Überlegenheit kann auch durch eine Kombination mehrerer Ressourcen entstehen.

2. Einzigartigkeit

• bezeichnet die Imitierbarkeit durch Konkurrenten.
• Imitierbarkeit ist insbesondere schwierig,
  • wenn Ressource in physischer Hinsicht einzigartig ist (z.B. Schürf- rechte zur Öl- und Salzförderung),
  • wenn Ressource über einen langen Zeitraum aufgebaut werden muss (z.B. Marken, Patente). 

3. Dauerhaftigkeit

• beschreibt, wie lange der Vorteil aus einer einzigartigen Ressource aufrecht erhalten werden kann (Bsp.: Ölförderrechte).

4. Nutzbarkeit

• beschreibt die Möglichkeit des Unternehmens, die aufgrund von Ressourcen erzielten Gewinne für sich zu behalten.
• Gewinnverteilung kann auch zwischen den Marktpartnern verhandelbar sein (Bsp.: Schürfrechte mit Gewinnabführungsverpflichtung).

5. Ersetzbarkeit (begrenzte Substituierbarkeit)

• Ressource kann nur schlecht durch eine andere ersetzt werden.
• Bspw. kann die Entwicklung einer neuen Technologie dazu führen, dass der Wert einer einzigartigen Ressource stark sinkt (Bsp.: Ent- wicklung von Kunststoff aus Erdöl ersetzt Kunststoff aus Kautschuk).

6. Kundenwert

• Ressource muss für den Kunden einen Wert generieren und er muss bereit sein, hierfür zu zahlen (vgl. hierzu auch Abb. 8 im Skript 1) 

Um Ressourcen und darauf aufbauende Prozesse zu generieren und zu nutzen, sind Fähigkeiten und Kompetenzen erforderlich.

Beispiel für den Zusammenhang Markterfolg – Ressourcen – Fähigkeiten – Kompetenzen:

• Der Markterfolg des Unternehmens X ist durch ein besonderes Produktionsverfahren begründet.
• Eine der hierfür erforderlichen strategischen Ressourcen sind spezifische Produktionsanalagen und -abläufe.
• Zur Konstruktion und zur Nutzung der Produktionsanlagen und -abläufe sind spezifische Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter erforderlich. 

1. Standardkompetenzen

• haben für die Kunden keinen hohen Wert und werden von den Wettbewerbern gleich gut oder besser beherrscht.
• ermöglichen keinen Wettbewerbsvorteil und können deshalb zugekauft oder ausgelagert werden.
• Bsp.: Zukauf von Standardbauteilen.

2. Kompetenzlücken

• entstehen, wenn eine Kompetenz für die Kunden einen hohen Wert hat, das Unternehmen über diese Kompetenz jedoch nicht verfügt.
• sind von hoher strategischer Relevanz.
• können aus eigener Kraft durch Fusionen und Übernahmen oder durch Kooperationen geschlossen werden. 

3. Potenzialkompetenzen

• werden zwar vom Unternehmen besonders gut beherrscht, haben jedoch für die Kunden keinen hohen Wert.
• können entstehen, wenn sich die Anforderungen der Kunden ändern und bestehende Kompetenzen nicht mehr erforderlich sind.
• Bsp.: Kompetenzen zur Konstruktion und Betrieb eines Kernkraft- werks.

4. Kernkompetenzen

• werden vom Unternehmen besonders gut beherrscht und haben für die Kunden einen hohen Wert.
• bilden die Grundlage für kernkompetenzbasierte Strategien. 

S-O-Strategien

• Zusammentreffen von Stärken des Unternehmens mit Chancen aus der Unternehmensumwelt.
• Unternehmen sollte die eigenen Stärken einsetzen, um Chancen zu nutzen. Dadurch sollte Unternehmen seine Wettbewerbsposition ausbauen.
• Bsp.: die Stärke führender Produkttechnologie kann mit der Chance eines hohen Marktwachstums in Asien zu einer strategischen Stoßrichtung „Expansion in Asien“ kombiniert werden.

W-O-Strategien

• Zusammentreffen von Schwächen des Unternehmens mit Chancen aus der Unternehmensumwelt.
• Unternehmen sollte die eigenen Schwächen abbauen, um Chancen zu nutzen. Um eine S-O- Situation zu erreichen, sollte das Unternehmen deshalb aufholen. 
• Bsp.: Ein Unternehmen mit einer schwachen Produkttechnologie kann in einer Phase hohen Marktwachstums z.B. durch Kooperationen seine Schwäche abbauen, um die Chance eines hohen Marktwachstums nutzen zu können.

S-T-Strategien

• Zusammentreffen von Stärken des Unternehmens mit Risiken aus der Unternehmensumwelt.
• Unternehmen sollte die eigenen Stärken einsetzen, um Risiken abzuwehren oder deren Auswirkungen abzumildern, mit dem Ziel, seine Wettbewerbsposition abzusichern.
• Bsp.: die Stärke führender Produkttechnologie kann eingesetzt werden, um dem Risiko einer Einführung von Substitutionsgütern zu begegnen.

W-T-Strategien

• Zusammentreffen von Schwächen des Unternehmens mit Risiken aus der Unternehmensumwelt.
• Unternehmen sollte die eigenen Schwächen abbauen, um Existenz bedrohende Situationen aufgrund externer Risiken zu vermeiden.
• Bsp.: Ein Unternehmen mit einer schwachen Produkttechnologie sollte seine Schwäche bspw. durch Ausweitung der F&E-Aktivitäten abbauen, um nicht vom Markt verdrängt zu werden.