Strategisches Management HFWB

• Leitidee
  • Vision des Unternehmens (der SGE) über die zukünftige Ausrichtung
• Nutzenpotenziale
  • Kernaussagen über die Konstellationen, die das Unternehmen zur Erzielung einer gesunden Wertschöpfung zu erschliessen gedenkt. Darstellung von Mechanismen, die zu einer zukunftsichernden Wertschöpfung führen sollen.
• Multiplikation
  • Darstellung der Prozesse und Systeme, die zur Erzielung von Erfahrungskurveneffekten, Kostendegressionen, Zeitgewinnen usw. bewusst multipliziert werden sollen.
• Strategische Erfolgspositionen
  • Vom Unternehmen zur erfolgreichen Strategieumsetzung aufzubauende Fähigkeiten.
• Leistungs- und Marktprioritäten
  • Nach Prioritäten geordnete Leistungsprogramme/Zielmärkte des Unternehmens.
• Funktionale Grundsätze
  • Sich aus der Leitidee , Nutzenpotenzialen, Multiplikationen, SEP und Leistungs- und Marktprioritäten ergebende Konsequenzen für die Ausgestaltung funktionaler Strategien.
• Zeitbezogenes Vorgehen und Massnahmen
  • Festlegung zeitbezogener Aspekte (Timing) der sich aus der Strategie ergebenden Hauptaktivitäten.

Immer wenn mehrere SGE existieren oder gebildet werden, ist eine Corporate Strategy zu definieren. Die Corporate Strategy besteht dabei aus den folgenden Elementen:

• Vision: Leitbild, strategische Intentionen, Mission
• Unternehmens-Portfolio: BCG, McKinsey etc.
• Internationalisierung
• Synergien zwischen den SGE
• Kernkompetenzen, die aufzubauen oder zu erhalten sind
• Grundsätze zur Internationalisierung, zur vertikalen Integration, zur Diversifikation und zu strategischen Allianzen.

Die „vertikale Integration“ wird anhand der eigenen Wertschöpfung gemessen. Grundsätzlich handelt es sich um „make or buy“. 

• Nichtverwandte Diversifikation
  Konglomerate (laterale) Diversifikation
  • Benetton (Mode, Autobahn & Autobahnrestaurants)
  • Oerlikon-Bührle (Rüstungsbau & Schuhe)
• Verwandte Diversifikation (Leistungsebene)
  Ausnützen von Synergien mit bisherigem Leistungsprogramm
  • Pepsi-Cola: Soft Drinks + Frito-Lay Snacks, Quaker Cereal
  • Mövenpick: Gastronomie + Hotel, Wein, Fine Foods (Marke als Grundlage)
• Diversifikation um Kernkompetenzen (Ressourcenebene):
  Ausnützen besonderer Fähigkeiten in neuen Geschäften
  • Canon: Kameras + Drucker, Video- und Kopiergeräte (Kernkompetenzen: Feinoptik, Feinmechanik, Mikroelektronik)
  • Braun: Hygienetechnik + Rasierapparate, elektr. Zahnbürsten (Kernkompetenz: Gesichtshygiene)
  • Kyoto Ceramic: Modeschmuck + Verbrennungsmotoren, Kameras (Kernkompetenz: Keramik-Know-how) 

1. Internationale Strategie bzw. ethnozentrische Grundhaltung
   Geht von der prinzipiellen Überlegenheit der eigenen Managementmethoden aus
2. Multinationale Strategie bzw. polyzentrische Grundhaltung
   Dezentralisierung, Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Tochtergesellschaften
3. Globale Strategie bzw. geozentrische Grundhaltung
   Strukturen, Kulturen und Prozesse im Gesamtunternehmen werden angeglichen. Dies beinhaltet die faktische Aufhebung kultureller Grenzen zwischen In- und Ausland
4. Transnationale Strategie bzw. synergetische Grundhaltung
   Versucht die Vorteile aus lokaler Differenzierung als auch der Standardisierung (globale Integration) zu erzielen

Anders als die Strategieentwicklung benötigt die Umsetzung der Strategie …

• immer einen Sinngebungsprozess
• einen unternehmensspezifischen, koordinierten Prozess
• meist einen Zeitraum der in Jahren bemessen werden kann
• nicht unbedingt eine schriftliches Dokument aber einen Umsetzungsplan
• die aktive Mitwirkung aller Mitarbeiter
• einen fundamentalen Wandel

• Führungskräfte brauchen Zeit für die Strategieumsetzung.
• Wenn der Druck operative Quartalsziele zu erreichen zu gross ist, werden strategische Aktivitäten verdrängt.
• Die Führungskräfte müssen sich um die Strategie kümmern können, ohne das Tagesgeschäft zu vernachlässigen. 

• Zielsetzungssystem / Balances Scorecard
• Aktionsprogramme und strategische Budgets
• operative Planung
• Kommunikation

• Die Balanced Scorecard (BSC) ist …
  • ein Tool für ein Zielsystem mit ausgewogenen vier Perspektiven. Optisch kann das in einer Art Cockpit dargestellt werden.
  • und eine Vorgehensweise um die Scorecard, d.h. die vier Perspektiven, zu errichten und zu überwachen 

• Kunden
  • Zielformulierung in Form einer Frage
  • Strategisches Ziel
  • Messgrösse
  • Vorgaben
  • Massnahmen
• Mitarbeitende, Systeme, Infrastruktur
  • Zielformulierung in Form einer Frage
  • Strategisches Ziel
  • Messgrösse
  • Vorgaben
  • Massnahmen
• Geschäftsprozesse
  • Zielformulierung in Form einer Frage
  • Strategisches Ziel
  • Messgrösse
  • Vorgaben
  • Massnahmen
• Finanzen
  • Zielformulierung in Form einer Frage
  • Strategisches Ziel
  • Messgrösse
  • Vorgaben
  • Massnahmen

• Strategie
• Kultur
• Struktur Organisation 

Kultur stellt das zentrale Element dar, mit dem die übrigen „S“: Strukturen, Systeme, Strategie, Staff (Mitarbeitende), Skills (Fähigkeiten) und Style (Führungsstil) übereinstimmen müssen.

• Kultur…
  • vermittelt Identität
  • reduziert Komplexität
  • stabilisiert die Organisation, ihre formale und informelle Struktur
  • stellt den Bezugsrahmen, der dem eigenen Handeln Sinn verleiht
  • liefert Richtlinien für „richtiges“ Verhalten

Widerstand tritt immer wieder in ähnlichen Grundmustern auf: 

• Scheinbare Zustimmung ohne Engagement für die Umsetzung („Jaja, das machen wir schon“) 
• Schuldzuschreibung auf andere, ohne den eigenen Anteil an der Situation zu sehen („Die anderen sind Schuld“) 
• Vermeidung des Konflikts („Am besten wir reden über etwas anderes…“) 
• Herunterspielen oder Negieren eines Konflikts („Wir haben keine Probleme!“) 
• Methoden werden diskutiert statt Inhalte 
• Arbeitsanweisungen werden nicht beachtet 
• Nebensächliches wird endlos besprochen 
• „Ersatz-Projektion“ auf den Moderator oder den „Change Agent“ 

Widerstand tritt regelmäßig auf, weil Mitarbeiter

• Kosten und Nutzen der Veränderung nicht ausreichend verstehen
  Sie vermuten, dass es „nichts bringt“ oder sie übervorteilt werden und vermuten „Machenschaften“ oder Seilschaften hinter den spürbaren Auswirkungen von Veränderungsmaßnahmen
• unzureichende Informationen über den Gesamtprozess der Veränderungen haben
  Achten Sie daher daher auf Transparenz, damit sich Ihre Mitarbeiter nicht ausgeschlossen fühlen: Was passiert warum und wann? Wer nimmt woran teil und entscheidet?
• sich mit dem Prozess oder den Maßnahmen nicht identifizieren können
  War die Beteiligung an der Vorbereitung ausreichend? War das Zeitmanagement durchdacht und optimal? Waren die richtigen Leute eingeladen?
• Ängste der unterschiedlichsten Art haben z.B. Angst vor Verlust von Macht und Einfluss,
  Angst davor ausgeschlossen zu werden oder Angst haben, der neuen Situation nicht gewachsen zu sein
• nur ihr Eigeninteresse durchsetzen wollen und das Wohl des „Gesamtsystems“ nicht im Auge haben
  Dann ist den Mitarbeitern oftmals nicht bewusst, wie sie von dem Gesamtsystem abhängig sind oder welche Erwartungen die anderen an sie haben 

1. Ziele des Veränderungsprozesses nicht hinreichend klar
2. Unkenntnis wirksamer Change Management Methoden
3. Kein klares Konzept von „Change“
4. „Buy-in“ des Managements zu schwach
5. Verdeckte Machtkämpfe
6. Widerstand wird nicht als Ressource genutzt
7. Es fehlen Treiber und Promotoren in der Organisation
8. Es fehlen Ressourcen
9. Unternehmenskultur wird nicht mitgewandelt
10. Schnelle Erfolgserlebnisse fehlen 

Porter: Strategisches Management bedeutet letztlich nichts anderes, als den Wettbewerb zu verstehen, und das zu tun, was nötig ist, um in ihm zu bestehen

• Strategie: Weg-Ziel-Beschreibung für eine Organisation für dien nächsten 3-5 Jahre – CONTENT • Strategisches Management: «Nukleus (Kern) an Mechanismen, der zur Produktion einer Strategie führt, also ein strategieproduzierendes System» (Malik, 1996) – PROCESS

Sicherung des langfristigen Erfolges (der Existenz) der Unternehmung. „…es nicht dem Zufall überlassen…“

-> ist abhängig von Erfolgspotenzialen = interne (z.B. Produkte & DL, Fähigkeiten) und externe (z.B. Nachfrage, Wettbewerbsstellung) Voraussetzungen

• Internationalisierung Globalisierung
• Verschärfung der Konkurrenz
• Diskontinuität Komplexität 
• Neue Technologien
• Stärkere Bedeutung der Human Ressourcen 
• Ökologie Soziokulturelle Entwicklungen 

• Alles verändert sich
• Alles hängt «irgendwie» zusammen
• Prinzipielle Unprognostizierbarkeit: Die Zukunft kann nicht vorhergesehen werden. Die Vergangenheit ist kein abschliessender «Indikator» für die Zukunft
• Vielfalt: es ist unmöglich / sehr schwierig den Überblick über alles zu behalten, was sich im Unternehmen und im Umfeld abspielt
• Widersprüchlich / Mehrdeutig: es bestehen unterschiedliche Sichtweisen bezüglich Schwierigkeiten -> verschiedene Lösungsansätze
• Zerlegbarkeit: Probleme lassen sich nicht immer in einzeln zu lösende Teilaspekte aufteilen
  • • Fazit: komplexes System

• Normatives Management
  • Generelle Ziele der Unternehmen, Prinzipien, Normen, Spielregeln
  • Ethische Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit unter Berücksichtig der anliegen und Interessen der Stakeholder
  • Festlegung der Unternehmenspolitik, Leitsätze / Leitbild, Grundsätze und Unternehmensstandards 
• Strategisches Management 
  • Vorgehensweisen, um die im normativen Management definierten Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen
  • Zukunftssicherung, Wettbewerbbezogen, langfristig
  • Ziel: Erfolgspotenziale aufbauen «Das Richtige Tun» = Effektivität d.h. die Etablierung langfristigen Wettbewerbsvorteil -> im Geschäft bleiben
• Operatives Management
  • Umsetzung der Strategie -> Bewältigung des Alltagsgeschäftes (Mitarbeiterführung, finanzielle Führung und Qualitätsmanagement, Ressourcenbereitstellung, Planung, Steuerung und Überwachung der Geschäftsprozesse)
  • Kurzfristig d.h. bis zu einem Jahr «Horizont»
  • Ziel: Kurzfristige Erfolge erzielen d.h. „Die Dinge richtig tun“ = (Effizienz) -> Geschäfte machen 

• Mission
  • Was ist der Auftrag der Unternehmung? Für was ist sie da?
• Vision
  • Wo will die Unternehmung in 3-5 Jahren stehen? 
• Strategie
  • Was sind die Schritte des Unternehmens auf dem Weg zur Vision? 
• Operatives Geschäft
  • Was ist der Plan im kommenden Jahr?

•  Braucht Geld und Zeit
• Wird oft vom operativen Tagesgeschäft «aufgefressen»
• Hilft Unsicherheiten zu umgehen – kann sie aber nicht beseitigen
• Abhängig von Fähigkeiten und Kenntnissen der Entscheidungsträger
• Starre Anwendung kann zu mangelnder Flexibilität und zu Kurzsichtigkeit führen
• Gefahr der Bürokratisierung: Strategien sind zu kompliziert, Dokumente zu umfangreich
• Übertrieben optimistische Voraussagen
• Fehlt an notwendigen, unmittelbaren Umsetzungsschwung
• Erfordert hohe Konfliktfähigkeit 

• Finanzielle Grössen (z. B. Gewinn, Rentabilität, Umsatz, Cashflow)
• sowie strategische Grössen (z. B. Marktanteile, Image, Kundenstruktur, Innovation, Personal, Kosten- und Preisentwicklungen für Rohstoffe)
  • Entwicklung in den letzten 5-10 Jahren

Gibt Aufschluss über Aktivitätsfelder, gegenwärtige Tätigkeiten und nicht abgedeckte Aktivitätsfelder -> Hinweis auf mögliche neue Tätigkeiten. 

 Definition, in welchen Geschäften ein Unternehmen tätig ist. -> Unterteilung der Geschäftswelt in verschiedene Segmente, um die gegenwärtige sowie künftig möglichen Geschäftsfelder zu ermitteln.

Unternehmen die in verschiedenen Bereichen tätig sind, müssen für jeden ihrer Bereiche eine jeweils eigene Planung und eigene Strategie erstellen

• Produktorientiert!
• Ausgangspunkt: Produkt-/Markt-Matrix -> Auflistung der Produkte/Dienstleistungen und Märkte 
• Mögliche Kombinationen werden zu gemeinsamen Strategischen Geschäftsfeldern verdichtet.
• SGF bestehen aus mehreren Produkt-MarktKombinationen, welche Gemeinsamkeiten sowie gegenseitige Abhängigkeiten aufweisen.
• Nachteil? bezieht sich nur auf Produkte / DL und Märkte -> Kurzfristigkeit. Zu befriedigende Kundenbedürfnisse und Veränderungen im Markt werden nicht erfasst. 

•  Marktorientiert !
• Ausgangspunkt: Kundenbedürfnisse
  • Welche Hauptbedürfnisse befriedigt das Unternehmen?
  • Mit welchen Verfahren / Technologien können diese Bedürfnisse abgedeckt werden?
  • Welche Abnehmergruppen sind zu bedienen?  
• Kundenbedürfnisse werden durch Segmentierungsdimensionen ausdifferenziert und zu eigenen Strategischen Geschäftsfeldern verdichtet. 
• Vorteil? Abgrenzen von Geschäftsfelder nach marktorientierten Gesichtspunkten (und nicht nach vorhandenen Strukturen, Produkten oder Märkten). 

1. Hauptbedürfnisse ermitteln
2. Segmentierungskriterien auswählen (Technologie, Abnehmergruppen, geografische Gebiete, Vertriebskanäle)
3. Merkmalausprägungen der Segmentierungskriterien bestimmen
4. Alle Segmentierungskombinationen auflisten
5. Zu homogenen SGF zusammenfassen
6. SGF-Prioritätenliste für die strategische Planung erstellen
7. SGEs definieren