Sourcing Strategie

• Planung ersetzt den Zufall durch den irrtum
• Umgang mti Unsicherheit
• Der Plan reduziert Flexibilität
• Stategisches Denken - stratigisches Planen
• Es gibt keinen empirischen Nachweis zum Nutzen einer strategischen Planung

• Strategie als Entscheidungsprozess des Erkennens und Bewertens
• Strategie als machtpolitischer Prozess
• Strategie als Prozess der Organisaionsentwicklung

Situationsanalyse Unternehmens- und funktionale Politiken ab

Cash Flow

Bei der Situationsanalyse

• Anforderungen zu kategorisieren
• Handlungsbedarf aufdecken
• Potentiale zu unterscheiden

Bei der Entwicklung von alternativen Lösungsansätze/Strategien

• entschieungsrelevante Faktoren zu bestimmen
• Handlungsoptionen zu entwickeln
• Chancen und Risiken zu bewerten

zur Lagebeurteilung Chancen/Gefahren

Bei der Festlegung von strategischen Stossrichtung

hinterlegte Analyse

1. Make or buy
2. Warengruppenstrategie
3. Welkklasse Lieferanenbasis
4. Lieferanten Beziehungsmanagement
5. Integration in den Auftragsabwicklungsprozess
6. Integration in den Produktentwicklungsprozess
7. Lieferantenentwicklung
8. Ganzheitliches Kostenmanagement TCO

Make or buy Entscheide/Auslöser werden meist aus Kostengründen getroffen

Make - Selbkostenrechnung

Buy - TCO

kurzfristige Entscheide Ausgleich von Deckungsbeiträge

• Engpass-Situation - Buy
• Unterbeschäftigung - make

Langfristige Entscheide (Investitionsentscheide)

• Vergleich von Marktpreis + Beschaffungskosten mit den Herstellkosten + Planungs-/Steuerungskosten
• spezifität der Herstellung (Know-how, Patente, komplexität) (es bestehten hohe Eintrittbarrieren für Wettbewerber)

Die hohe Bedeutung der betrieblichen Beschaffungsfunktion für den U-erfolg macht ein schlagkräftiges Beschaffungscontrolling sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene notwendig.

Die BSC hat sich als geeignetes Controllings-Instrument zur Verbindung beider Ebenen erwiesen

Alllerdings ist der Einsatz der BSC im BE-bereich empirischen Erhebungen zufolge bislang noch nicht allzu weit verbreitet (35%), obwohl es von theoretischer Seite her eine kaum überschaubare Fülle von Ansätze für den Einsatz der BSC in diesem Bereich gibt

1. Abteilung von Zielen aus der Vision/Mission  für die definierten Perspektiven (i.d.R. Finanzen-Kunden-Prozesse-Mitarbeiter)
2. Kommunikation von Vision/Mission und Verbindung der Ziele mit der individuellen Leistung von Bereichen, Abteilungen und Teams durch die BSC-Leistungskennzahlen
3. Einarbeitung der BSC-Leistungskennzahlen in das reguläre Controlling (Reporting, Budgetierung, Forevasting)
4. Regelmässige Überarbeitung der BSC und Überprüfung der BSC-Leistungskennzhalen auf Relevanz und für den Erfolg

• Konkretisierung der Beschaffungstrategie in Teilziele und Aktionspläne
• Die Umsetzung der Strategie unter Berücksichtigung verschiedener Perspektiven/ Aspekte (ganzheitlich)
• Abbilden der Strategie in greifbare Kennzahlen

Ursprünglich nach Kaplan/ Norten:

• Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen

Bschaffungsspezifische Anpassungen

• Appelfeller, Buchholz Roos
• Finanzen: Wert/ Saving (Effizienz, Effektivität)
• Kunden: interne Kunden der Einkaufs

Jahns

• Erweiterung mit der Lieferantenperspektive Kunden wird in den Prozessen berücksichtigt

• BSC ist ein Instrument der Strategieumsetzung (Strategie, Teilziele, Aktionspläne, Kennzahlen)
• BSC verbindet durch das "Runterbrechen" Strategie und Operation
• BSC ist ein ganzheitlicher Ansatz, Multiperspektive (min. Kunden, Prozesse, Lernen, Finanzen)
• Die Perspektiven sind nicht in Stein gemeisselt, sondern orientierten sich an den Anforderungen/Situation/ Strategie
• BSC erfüllt alle Aufgaben des Controllings (Koordination, Information, Planung und Beratung)

• Input- und
• Outputgüter

• Rohstoffe
• Halbfabrikate
• Werkzeuge
• Maschienen, Fähigkeiten usw.

werden benötig, um mit einem Wertschöpfungsprozess (Produktion) andere Güter (Verbrauchs- Investitionsgüter usw.) herzustellen.

wird eine Gruppe von Unternehmen verstanden, die für die Herstellung und Bereitstellung der Güter an unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfung einen Beitrag leisten.

• Ertrag/Aufwand*100
•  
• Gewinn/Kapital*100
•  
• Gewinn/Umsatz*100

stellt ein

• komplexes,
• offenes,
• dynamisches soziotechnisches System

dar.

• einer einheitlichen Führung
• die die Teilsysteme gestaltet und führt

unter der Berücksichtigung, dass die Teilsysteme nicht unabhängig von einander betrachtet werden können.

die Lösung von Problemen in sozio-technischen Systemen in sach- und personalbezogener Hinsicht, die sich aus den oberste Ziele des System ableiten.

• sie sind langfristig und sollen den Unternehmenserfolg sichern
• sie stellen die interne und externe Ausrichtung sicher
• sie dienen dazu, Handlungsoptionen  und Erfolgspotentiale zu identifizieren.

• Ist die Suche
• der Aufbau und
• der Erhalt

hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotentiale unter Beachtung  der damti verbundenen Liquiditätswirkungen.

1. Erfolg
2. Liquidität

die best mögliche Realisierung der in den jeweiligen Nahbereichen besehenden Erfolgspotentials ohne dabei die dahinter kommenden Erfolgspotentialle zu schädigen.

Ebenso die ausreichende Sicherung der laufenden Liquidität

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Die Phasen

• Analyse der Ausgangslage
• Formulierung des Leitbildes und 
• der Unternehmenpolitik,
• deren Implementierung und die Erfolgskontrolle

skizze siehe Bild

• Kosten- und Ertragsprobleme, Wenn die Beschaffungskosten bei ca.50% des Umsatztes liegen, ist die Hebelwirkung ausserordentlich
• Umsatzprobleme, die durch Produktvarianten und kurzen Lebenszyklen kompensiert werden sollen
• Zeitprobleme, wenn Produkentwicklungszeiten oder Lieferzeiten verkürzt werden sollen
• Ideenprobleme, wenn die interne Innovationskraft an die Grenze kommt
• Stakeholderakzeptanz, wenn bsp. die Kundenerwartungen nicht erfüllt werden und hohe Reputationsschäden aus der Wertschöpfungskette entsteihen

1. Beschaffungsleitbild
2. Beschaffungspolitik
3. Implementierung
4. Modell

1. strategische Planung
2. Geschäftsfelder
3. Stossrichtung

• Bedarfsanalyse
• Marktanalyse
• Lieferantenauswahl und
• Vertrag.

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