SCM Eidgen. Tool Beschaffungslogistik

1. Definition der Commodidy Groups (Einkaufswarengruppen)
2. Mengengerüst (Volumen, Stückzahl, Bestellrhytmus)
3. Strategische Materialanlyse (Matrix)
4. Potentialanlyse und Stossrichtung
5. Massnahmen und Umsetzungsprojekte

Die Waregruppen mit ähnlichen Beschaffunskriterien werden Commodity Groups (Clusters) zusammengefast. Die Weiterverabeitung geschieht dann in diesen Clusters.

• Sortierung nach Lieferant
• Sortierung nach Kostenart
• Sortierung nach Herkunftsland
• Sortierung nach Artikel / Waregruppe

• Lieferfristen
• Termintreue
• Qulität
• Preis / Kosten
• Innovationsfähikeit
• Flexibilität

1. Bestimmen der Bewertungsfaktoren (Kritische Erfolgsfaktoren, Faktoren der Beschaffungsmarktkompleixtät)
2. Bewerten der Commodity Groups (Einfluss der Kritischen Erfolgsfaktoren, Faktoren der Beschaffungsmarktkomplexität)
3. Interpretieren (Berschaffungsportfolio erstellen und intrepretieren)
4. Entwickel der Hauptstossrichtung (Beschffungsstrategie pro Com.Group und pro Lieferant entwickeln)

• Eingesetzte Technologie/Fuktionalität (Patente, Wettbewerbsvorteile)
• Service, Lieferservice (24-Service)
• Qualität (Produktequailtät, Verfügbarkeit)
• Zeit (Lieferfristen, On-Time-Lieferung
• Preis / Kosten (Produktpreis, Kosten für Betrieb / Unterhalt)

• Wettbewerbsintesität, Konkurenzkampf (wieviele potentiellen Lieferanten am Markt)
• Umstiegskosten auf andere Lieferanten (Switching Cost) 
• Rahmenbedingungen (Politisch, Ökologisch)
• Austrittsbarrieren des Lieferanten (Kapitalintesität des Geschäftes)
• Wichtigkeit  des Lieferaten für den Abnehmer / Abhängigkeit des Abnehmers vom Lieferanten (Single Sourcing)
• Standartisierungsgrad der Produkte (Verfügbarkeit am Markt)
• Differenzierung der Technologien diversers Lieferanten 

Beschaffungskoplexität (x) / Einfluss auf den Markterfolg (y)

• gering / gering: Normprodukte (Einfachste Beschaffungsabwicklung / Standardisierung)
• gering / hoch: Schlüsselprodukte (Standardisierung, breichsübergreifendes Konsolidieren des Beschaffungsvolumens)
• hoch / gering: Engpassprodukte (Risikominimierung, Versorgung durch Neupositionierung sicherstellen ev. Suptitution (Leder -> Alcantara)
• hoch / hoch: Strategische Produkte (stabile und langfristige Partnerschaften anstreben, Partnering Verträge reichen hier nicht (gemeinsam nicht bindend)

• MRO (Management, Repair and Operation) Management (C-Teile Management
• Single Sorcing
• B2B Plattform (E-Procurement
• Outsourcing (VMI, CMI)

• Volumenbündelung (über Frimengrenzen hinaus sourcen)
• Einkaufskooperationen (International Purchase Organisation)
• Modular Sourcing (Reduktion der Fertigungstiefe)
• Make or Buy

• Partnering Verträge 
• Entwicklunskooperationen
• Virtuelle Fabrik (temporärer Unternehmensverbund)

• Subtitution (Leder --> Alcantara)
• Global Sourcing (Beschaffungsmarkterweiterung)

• Verbeifachnung der Abläufe (Anfrage bis Zahlungsabwicklung)
• Single Sourcing, Lieferantenreduktion
• Definierte Sortimente, Standardisierung
• Synergien mit Gruppen nutzen

Dezentrale Beschaffung

• Kosten, Konditionen optimieren
• Volumen konsolidieren
• Synergien mit Gruppen Nutzen
• Internationale Beschaffung
• Rahmenverträge

Dezentrale Beschaffung wo Konditionen und Rahmenbedingungen klar sind.

• Langfristite Partnerschaften
• Single Sourcing mit Schlüssellieferanten
• Gemeinsame Entwicklung, Nutzen des Lieferante Know-How
• Integrierte Prozesse (virtuelle Fabrik)
• Lieferantenmanagement, KVP, Wertanalyse
• Zusammenarbeitsverträge (QSV -> Qualitätssicherungsvereinbarung)
• Lieferantenbewertung

Zentrale Beschaffung

• Wertanalyse, Rightsizing Spezifikationen
• Stanardisieren
• Alternative Lieferanten suchen  --> Beschaffungsmarketing
• Synergien mit Gruppen nutzen
• QSV (Qualitätssicherungsvereinbarung)
• Lieferantenbewertung

Zentrale oder Dezentrale Beschaffung!

-Marktdruck weitergeben (Verträge neu verhandeln, Volalität der Rohstoffmärkte nutzen, Käufermakt ausnutzen)

-Lieferantenbasis nachhaltig straffen (Qualität vor Quantität, Langfristige Sicherheit von Risiko)

- Supplier Relationship Managemnt ausbauen (Zusammenarbeit auf Basis von VMI, APS, EBPP ( electronic bill presentment and payment), vertiefen, Lieferanten an Kosteneinsparungsprogramm beteiligen)

- Risikomanagement einsetzen (Lieferanten überprüfen, Insolvenzrisiko überwachen, Ausfallszenarien planen)

• Kundenzufriedenheit erhöhen
• Gewinn optimieren
• Hohe Kostentransparenz und Target Costing Ziele erreichen
• Strebt konsequente und kontinuierliche Verbesserung der unternehmensübgreifenden Prozesse an
• Systeme vernetzen
• Gegenseitige Informationenen und Know How nutzen
• Gemeinsame Lösungen im Endkundengeschäft fördern (z.B Zusammenspiel SSM mit Key Account Management)

Unterqualifiziert: Äussert sich in schlechter Qualität und geringer Liefertermintreue

Überqualifiziert: Äussert sich in hohen Preisen, Lieferant ist  nicht in seiner Kernkompetenz tätig.

LPM ist eine regelmässige, auf strategische Bedeutung des Lieferanten abgestimmte Leistunsbeurteilung. 

Es geht darum Verbesserungen einzuleiten und durchzusetzen.

• Die Beschaffung innderhalb der Supply Chain beruht grundsätzlich auf differenzierten Beschaffungsstrategien.
• Differenzierte Beschaffungsstrategien können nur nach einer exakten Analyse und dem erstellen einens Beschaffungsportfolios definiert werden.
• Als Tool für das Beschaffungsportfolio eignet sich vor allem die Strategische Materialanalyse, weil sie Faktoren wie Markteinfluss und Beschaffungskomplexität berücksichtigt.
• Keine Beschaffungsstrategie ohne Lieferantenstrategie! Bei der ständigen Abnahme der Fertigungstiefe ist die Lieferantenbasis der Angelpunkt  für eine hohe Wettbewerbsfähigkeit. Aus diesem Grunde ist ein effizientes, gut ausgrichtetes Lieferantenmanagement unbdingt notwendig!