SCM

Verknüpfung und Koordination von funktions- und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen

Gemeinsame Planung und Steuerung für Einkauf, Fertigung und Vertrieb von Produktendas Supply Chain Management steuert zentral die Prozesse über die gesamte Supply Chain hinweg

Informationsaustausch zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten und Kunden automatisieren, um Planung, Beschaffung, Fertigung und Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen Supply-Chain-übergreifend zu optimieren

• z.B. Anbindung von Lieferanten über Extranet
• Veröffentlichung von Bedarfsvorhersagen von Kunden
• Account Manager können auf Lagersysteme der Lieferanten zugreifen
• Produktionsplanungen können über Rückrechnungen erstellt werden

Ziele:
• Effiziente Warenversorgung
• Effiziente Produkteinführung
• Effiziente Sortimentsgestaltung
• Effiziente Absatzförderung

M-t-S: Saisonprodukte, Standardprodukte, geringer Risikowert, geringer Beitrag zum Gesamtvolumen

M-t-O: differenzierte Produkte, hochwertige Produkte, kundenindividuelle Produkte, „Langsamdreher“

• Beschaffungsobjekte mit einem hohen Anteil am gesamten Einkaufsvolumen
• Beschaffungsobjekte mit einem hohen Anteil an den Gesamtkosten eines wichtigen Enderzeugnis
• Beschaffungsobjekte mit schlecht planbarem Bedarf, hohen Bestandskosten, hohen Fehlmengenkosten

• Lieferant und Abnehmer haben etwa gleich starke Position
• Beide Partner haben Vorteile durch Bedarfsinformationen und abgestimmte Planung
• Bedarf an Produkt ist unsicher

Umfassendere Entscheidungsgrundlage für unternehmerische Entscheidung hinsichtlich Lieferantenauswahl und Beschaffungsprodukt.

Beispiele: Frachtkosten, Zölle, Anbahnungskosten, Informationsbeschaffungskosten

Alle Beschaffungsvorgänge am zentralen Einkauf eines Unternehmens vorbei, bezeichnet man als Maverick Buying. Maverick Buying kann u.a. bei Bestellungen von Materialien, Dienstleistungen und Software ohne Beachtung eines vorhandenen Rahmenvertrags mit einem Lieferanten, vorkommen.

Mögliche Folgen durch Maverick Buying
•Unabgestimmte Prozesse
•Vergleichbar höhere Kosten durch nicht bzw. schlecht geführte Verhandlungen
•Fehlende Preisvergleiche
•Nachforderungen durch mangelnde Kenntnis in der Vertragsgestaltung
•Unkenntnis, wie viel ausgegeben wird (vor allem im indirekten Bereich)
Mögliche Gegenmaßnahme: Purchasing Card System

Marktfokussierung
• Berücksichtigung von Wettbewerbskräften des Marktes
• Entwurf einer Markstrategie

Ressourcenfokussierung
Identifikation von Kernkompetenzen
– Tangible Kompetenzen (Maschinen)
– Intangible Kompetenzen (Know-How, Image)
– Finanzielle Kompetenzen
– Organisatorische Kompetenzen (Informations- und Personalführungssystem)

Horizontal: Erschließung von Skaleneffekten
Vertikal: durchgängige Prozesse
Diagonal: größeres Produkt-und Dienstleistungsspektrum

Beim Vendor Managed Inventory (VMI) wird die Bestandsverwaltung und Nachschubdisposition und damit die Verantwortung für die Versorgung mit Artikeln auf den Lieferanten übertragen. Dies setzt die regelmäßige Übertragung der Bestands- bzw. Verbrauchsdaten an den Lieferanten voraus. Dieser erzeugt aufgrund dessen sowie vorab vereinbarter Mindest- und Maximalbestände eigenverantwortlich die Bestellungen und verwaltet die Bestände im Lager des Abnehmers. Somit bestimmt der Lieferant, wann und in welcher Menge ein Artikel angeliefert wird. Vorteile des Konzepts (aus Sicht des Abnehmers) sind insbesondere die Reduzierung des Dispositionsaufwands und der Lagerbestände, die höhere Warenverfügbarkeit und damit auch eine erhöhte Versorgungssicherheit. Andererseits kann es unter Umständen zu höheren Anschaffungspreisen sowie zur erhöhten Abhängigkeit von Lieferanten und Datenübertragungssystemen kommen.
Unterstützungstechnologien: EDI, RFID

Lieferant: Bindung an Kunden, bessere Planungsdaten
Händler: weniger Logistik-Schnittstellen

Single: freiwillige Beschränkung auf einen Lieferanten
Sole: notwendige Beschränkung auf einen Lieferanten, da nur einer verfügbar

Erschließung von Skaleneffekten, Konzentration auf Kernkompetenzen