Sanierung und Restrukturierung

Working Capital Management

• Definition „Working Capital“
  • Working Capital = Umlaufvermögen – Kurzfristige Verbindlichkeiten
  • Stellt das Netto-Umlaufvermögen des Unternehmens dar
  • Da um Umlaufvermögen um kurzfristige Verbindlichkeiten korrigiert, kann das Working Capital als „arbeitendes Kapital“ im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozess bezeichnet werden
• Working Capital Management
  • Risikosicht (hohes Working Capital)
    • Jederzeit ausreichende Liquidität
  • Rentabilitätssicht (niedriges Working Capital)
    • Wenig gebundenes Kapital
  • Ansatzpunkte
    • Forderungsmanagement
    • Verbindlichkeitsmanagement
    • Vorratsmanagement
  • Ziel
    • Reduktion des gebundenen Kapitals
      • Liquiditätsfreisetzung
      • Rentabilitätsverbesserung

Anlagenintensitätsgrad

• Anlagevermögen im Verhältnis zum Gesamtvermögen
• Hoher Intensitätsgrad bedeutet:
  • Lange Kapitalbindung
  • Hohe Kostenremanenz (unflexibel)
  • Hohe Fixkosten (Zinsen, Renditeforderungen)
  • Hoher Kapitalbedarf

Arbeitsintensitätsgrad

• Umlaufvermögen im Verhältnis zum Gesamtkapital

DuPont Kennzahlen-System

• Das ROI Schema zeigt die Verbindung zwischen Umsatz- und Gesamtkapitalrendite
• Umsatzrendite * Kapitalumschlag = Gesamtkapitalrendite
• (EBIT/Umsatz)*(Umsatz/Gesamtkapital) = (EBIT/Gesamtkapital)

GRAFIK

Liquidität 1. Grades (cash ratio)

• (flüssige Mittel + kurzfristig liquidierbare Wertpapiere)

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Liquidität 2. Grades (quick ratio)

• (fl. Mittel + kfr. liq. Wertpapiere + kfr. Forderungen)

Kurzfristige Verbindlichkeiten

• Interpretation
  • Grundsätzlich: Liquiditätslage umso besser, je höher die Liquiditätsgrade sind
  • Hoher Bestand an liquiden Mitteln führt zur Gefahr der feindlichen Übernahme
  • Hohe liquide Mittel könnten evtl. besser (effizienter) genutzt werden

Fallstudie „graue Läger“

1. Reaktionen, Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse?
   1. Reaktionen
      1. Unverständnis über Lagerbildung
      2. Handeln gefordert
   2. Gedanken
      1. Ursachen für Lagerbildung?
      2. Gründe für harsche Kommunikation
   3. Gefühle
      1. Erhitzte Gemüter
      2. Fingerspitzengefühl
   4. Handlungsimpulse
      1. Alte Lagerverwaltung
      2. Kommunikation um Gründe für Schattenlager zu erfahren
2. Herausforderungen
   1. Übereinkommen generieren
   2. Konsens für alle Beteiligten
   3. Verständnis
3. Gründe für Existenz der „Hausläger“
   1. Stringente Ausgabe von Teilen des ursprünglichen Lagers
   2. Warum? Erfragen
4. Umgang mit Widerstand
   1. Gründe für Widerstand erfragen
   2. Kommunikationsbarrieren abbauen
5. Weg zur Reduzierung der Kapitalbindung
   1. Lagerverwaltung (Art und Weise) gemeinsam Diskutieren
   2. Zentrallager weiterhin nutzen
   3. Rückgabe der Schattenlagerbestände
   4. Eventuell Veräußerung vielfacher Materialien
6. Präsentation im Lenkungsausschuss
   1. Neutrale Vorstellung der Ergebnisse
   2. Keine Wertung des Verhaltens verschiedener Ressortleiter
   3. Problemstellung und Herkunft präsentieren (sachlich, zahlenorientiert)
   4. Lösungsansätze (+ Alternativen) mit prognostizierten Zahlen

Beschaffung liquider Mittel

1. Liquiditätszufuhr durch Eigenkapital
   1. Kapitalerhöhung durch Gesellschafter
   2. Kapitalerhöhung durch Aufnahme neuer Gesellschafter
   3. Patronatserklärung
   4. Rangrücktrittserklärung von Gläubigern

1. Verkauf von Vermögensgegenständen
   1. Sale-and-lease-back (betriebsnotwendiges Vermögen)
   2. Nicht betriebsnotwendige Vermögensgegenstände

1. Liquiditätszufuhr durch Fremdkapital
   1. Bankkredit
   2. Lieferantenkredit
   3. Umwandlung kurzfristiger in langfristige Verbindlichkeiten
   4. Steuerstundung

1. Organisatorische Möglichkeiten
   1. Verschiebung von Investitionen
   2. Verbesserung des Managements
      1. Forderungsmanagement
      2. Einkaufsmanagement
      3. Raummanagement
   3. Senkung der Personalkosten
   4. Lageroptimierung und Outsorcing

Drei zentrale Gründe der Insolvenz

1. Überschuldung
   1. Das Vermögen deckt nicht die Verbindlichkeiten der Gesellschaft
   2. Überschuldungsstatus als Nachweis
   3. Schuldner trägt Antragspflicht
   4. Gläubiger hat Antragsoptionen

1. Zahlungsunfähigkeit
   1. Die Gesellschaft ist nicht in der Lage die fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen
   2. Detaillierter Liquiditätsplan als Nachweis
   3. Schuldner trägt Antragspflicht
   4. Gläubiger hat Antragsoption

1. Drohende Zahlungsunfähigkeit
   1. Die Gesellschaft ist voraussichtlich nicht in der Lage, die fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen
   2. Detaillierter Liquiditätsplan als Nachweis
   3. Keine Antragspflicht
   4. Schuldner hat Antragsoption

Zahlungsunfähigkeit vs. Überschuldung

Überschuldung

• Zweistufe Überschuldungsprüfung
  • Fortführungsprognose
    • Positiv
      • Keine weitere Prüfung
        • Keine Überschuldung
    • Negativ
      • Überschuldungsstatus erstellen (Liquidationswerte/Vermögensbilanz)
        • Vermögen < Schulden
          • Gesellschaft ist überschuldet
        • Vermögen > Schulden
          • Warnsignal „Drohende Überschuldung“

Zahlungsunfähigkeit

1. Aufbau eines Finanzstatus
2. Aufbau eines Finanzplans
   1. Einzahlungen
   2. Auszahlungen
   3. Ermittlung der Über- bzw. Unterdeckung
   4. Ausgleichs- oder Anpassungsmaßnahmen
   5. Zahlungsmittelbestand

Drei grundsätzliche Arten der Sanierung und Restrukturierung

1. Restriktive Sanierung
   1. Primäres Ziel
      1. Anpassung des Mengen-, Kosten-, Kapital-, und Verbindlichkeiten-Gefüges an geringeres (gesunkenes) Umsatzvolumen
      2. Veräußerung nicht mehr benötigtes Vermögen und Abbau unproduktiver Kosten und Verbindlichkeiten
   2. Besondere Form
      1. Außergerichtlicher Vergleich
         1. Moratorium (= Zahlungsaufschub)
         2. Stille Liquidation
         3. Außergerichtliches Vergleichsverfahren

1. Konsolidierende Sanierung
   1. Primäres Ziel
      1. Verbesserung oder Konzentration von Erfolgspotentialen
      2. Festigung der Position am Markt
      3. Strukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation ohne wesentliche Veränderung des Mengen-, Personal- und Standortgefüge

1. Expansive Sanierung
   1. Primäres Ziel
      1. Kompensation weggebrochener Umsatzvolumina durch Markterweiterung, Share-, Asset-Deals oder Fusion
      2. Synergieeffekte durch zugekaufte DB und EK, so dass Verlust des Ursprungunternehmens gedeckt wird
      3. Oft bei sehr großen Unternehmen und in schrumpfenden Branchen

1. Übertragende Sanierung
   1. Primäres Ziel
      1. Beibehaltung der wesentlichen Faktoren wie Know-How, Kundenstamm, Firmenname, etc. durch Wandel der Unternehmensform
      2. Unternehmensverkauf durch Asset-Deal (Fortführungsgesellschaft)
         1. Verbindlichkeiten bleiben im Altunternehmen
      3. Latente Risiken: Kunden, Lieferanten, Kreditinstitute, Personal

1. Was war Ihre spontane Reaktion auf den Fall? Was waren Ihre ersten Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse?
   1. Ursachenforschung
   2. Entgegenkommen des Betriebsrats gesichert
   3. Kostenverursachende Quellen liquidieren
2. Wie ist die Situation einzuschätzen? Welche Emotionen werden den Veränderungsprozess prägen? Wo liegen die Herausforderungen im Krisenmanagement?
   1. Druck durch Betriebsrat bzgl. Veröffentlichung von Managementfehlern
   2. Sensibler Umgang mit Informationsweitergabe
   3. Sensibler Umgang mit Mitarbeitern
   4. Sozialplan mit Bedürfnissen abgleichen
3. Wie sollte der Geschäftsführer danach weiter vorgehen?
   1. Fristen einhalten und Konzernmutter überzeugen
4. Welche Strategie sollte er in Bezug auf den Betriebsrat fahren?
   1. Sozialplan einfordern
   2. Mitarbeit einfordern
5. Welche Phasen im Verlauf der Sanierung sind besonders kritisch und wie sollte mit ihnen umgangen werden?
   1. Transport der Informationen und Entscheidungen in das Unternehmen
   2. Veröffentlichung der Ergebnisse an die Umwelt

Vorbehalte von Stakeholdern gegenüber der Insolvenz

GRAFIK

• Insolvenz wird vorwiegend als Bedrohung wahrgenommen
• Objektive Beurteilung meist nur durch Dritte möglich

Gläubigerrechte

1. Aussonderungsberechtigte Gläubiger
   1. Vermögensgegenstände sind nur „aus Versehen“ in Besitz des Insolvenzverfahrens gelangt
2. Absonderungsberechtigte Gläubiger
   1. Sicherungsrechte an Vermögensteilen
      1. Abtretung (Zession)
      2. Eigentumsvorbehalt
      3. Grundpfandrechte
3. Nachrangige Insolvenzforderungen
   1. Befriedigung der Forderung nach allen anderen Gläubigern
4. Einfache Insolvenzforderung

Schutzschirmverfahren

• Definition
  • Eigenverwaltung unter Aufsicht eines vorläufigen Sachwalters
  • Kombiniert mit Insolvenzplan
  • Unternehmer kann voll über das Unternehmen bestimmen

• Vorteile
  • Eigenverwaltung
  • Ablösung des Insolvenzverwalters (sehr starke Befugnisse) durch Sachwalter (Aufsichts- und Kontrollpflicht)
  • Aufstellung eines Insolvenzplans binnen drei Monaten
    • Detailliertes Sanierungskonzept
  • Vorteil des vorläufigem Insolvenzverfahrens
    • Insolvenzgeldvorfinanzierung zur Sicherstellung von Personal
    • Einstellung von Zwangsmaßnahmen
    • Beendigung einzelner Verträge

„Dept-Equity-Swap“

• Definition
  • Umwandlung von Fremdkapital (Verbindlichkeiten) in Eigenkapital
  • Keine EK-Zuführung, sondern EK-Stärkung

• Vorteile
  • Erhöhung der EK-Quote und Eliminierung der Überschuldung
  • Stärkung der Ertragskraft und Bonität
  • Erhalt der operativen Einheit des Unternehmens

• Ablauf
  • Sachkapitalerhöhung
  • Share-Deal

Fünf Schritte des Insolvenzverfahrens

1. Verfahrenseinleitung
   1. Insolvenzantrag (Berechtigte, Fristen)
   2. Insolvenzgrund (Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung)
   3. Sicherungsmaßnahmen (Insolvenzverwalter, Postsperre, Verfügungsverbot)
   4. Abschluss des Eröffnungsverfahrens (Abweisung oder Eröffnungsbeschluss)
2. Eröffnetes Insolvenzverfahren
   1. Sofortmaßnahmen des Insolvenzverwalters (Sicherungsmaßnahmen, Erfassung Insolvenzmasse, Prüfung der Verträge, etc.)
   2. Allgemeine Wirkung der Verfahrenseröffnung
3. Geltendmachung von Gläubigerforderungen
   1. Aussonderungsrechte (Eigentum, Erbschaftsansprüche, etc.)
   2. Absonderungsrechte (Hypotheken, SÜ, Pfandrechte)
4. Insolvenzanfechtung
   1. Geltendmachung des Anfechtungsrechtes
   2. Inhalt des Anfechtungsrecht
   3. Voraussetzungen der Anfechtung
   4. Einzelne Anfechtungstatbestände
5. Gläubigerausschuss und Gerichtstermine
   1. Gläubigerversammlung
   2. Gläubigerausschuss
   3. Vorläufiger Gläubigerausschuss
   4. Berichts-, Prüfungs- und Schlusstermin

• Unternehmenskrise = Prozess (substanzielle Gefährdung des Fortbestands möglich)
• Risiko = Gefahren (Begleiterscheinung beim Prozess zu Zielerreichung)
• Katastrophe = unabwendbare Unternehmenskrise (kein Turnaround mehr möglich)
• Krisenmanagement:
  • Teil des Risikomanagements
  • Überwachung und Analyse von „Störungen“ und „Konflikten“
  • Einleiten von Gegenmaßnahmen
  • Termination der Abweichungsursachen

1. Strategische Krise
2. Erfolgskrise
3. Liquiditätskrise
4. Insolvenz

Grafik!!!

Quantitative Aspekte insolventer Unternehmen:

1. Arbeitnehmeranzahl
2. Wirtschaftsbereiche
3. Umsatzgrößenklassen                        Statistisch / Mathematisch
4. Unternehmensalter
5. Rechtsform

Qualitative Aspekte insolventer Unternehmen:

1. Extern induzierte Unternehmenskrisen     Empirisch / Persönlich
2. Intern induzierte Unternehmenskrisen

Unternehmenswachstum kann verschiedenste Unternehmenskrisen herauf beschwören:

Kritik: Nicht alle Unternehmen wachsen, sondern verharren in einer bestimmten Größe

GRAFIK!!!

Innere Kündigung

• Aufkündigung eines psychologischen Vertrags
• Verhaltens- / Denkzustand
• Schwer zu identifizieren (lautloser Protest)
• Führt zur Reduktion der Leistungsbereitschaft und Arbeitskraft

1. Autoritärer Führungsstil
   1. Vorteile
      1. „Starke Hand“
      2. „Führerprinzip“
      3. „Empirische Belegung“
   2. Nachteile
      1. Selbstständige MA können ihre potentiale nicht ausschöpfen
      2. Hohes Frustrationspotenzial
      3. Keine Identifikation mit Zielen (verdeckter Widerstand)
2. Kooperativer Führungsstil
   1. Vorteile
      1. Ideenpool größer
      2. Identifikation mit Unternehmen und Zielen+
      3. Initiative
   2. Nachteile
      1. Zeitintensiv
      2. Verselbstständigung von „Panikwellen“

Häufige Fehler in der Krisenkommunikation:

1. Zu langsame bzw. zu späte Reaktion
   1. Transportiert Gleichgültigkeitseinstellung als Nachricht
2. Interne zuletzt informiert (MA, Organe, etc. …)
   1. Transportiert Interessenlosigkeit gegenüber eigenen Angestellten
3. Gewachsenes Vertrauen wird leichtfertig verspielt
   1. Saloppe oder despektierliche Äußerungen gegenüber Medien (Presse, etc.)
4. Unnahbar sein
   1. Wird durch sehr rationelle und sachliche Interpretation gefördert
5. Einen nachhaltigen Imageschaden bis dato stark unterschätzt
   1. Schlechtes Marketing

Anforderungen an die Kommunikation:

1. Klare Informationen und keine Unstimmigkeiten
2. Stetige und aktuelle Informationsweitergabe
3. Keine Hinhaltetaktiken
4. Keine Verharmlosung oder Dramatisierung
5. Einfache rhetorische Stilmittel wählen (keine Fach- bzw. Fremdwörter)

Investor Relations

• Informationsgestaltung und Inhalte (Reporting) für die Eigenkapitalgeber
• Phasenabhängig
  • Vor Ausbruch der Krise
    • Aufbau eines Grundvertrauens in Managementqualität und Kommunikationspolitik, Image und Reputation (Berichte, Investorentage)
  • Bei Ausbruch der Krise
    • Schaffen und Erhalt von Vertrauen in Willen und Fähigkeit, der Krise aktiv zu begegnen (Pressemitteilungen, Ad-hoc-Meldungen, Internet, Telefonkonferenzen)
  • Krisenbewältigung
    • Erhalt des Vertrauens in das Krisenmanagement, Berücksichtigung von Investorenanforderungen, Vermittlung der Krise als Chance (Pressein-terviews, Ad-hoc-Meldungen, Internet, Telefonkonferenzen, E-Mail)
  • Krisenerfahrung
    • Lerneffekte, Erfahrungen und deren Umsetzung in verbessertem Krisenmanagement, Nutzung der Krise als Chance (Berichte, Fachbeiträge)

Vertrauen

• Definition
  • Freiwillige Vorleistung unter Verzicht auf Sicherungs- oder Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten
• Wirkung
  • Komplexitätsreduzierend
  • Kostensenkungspotential
  • Kreativität und Innovation
• Rückgewinnung von Vertrauen in Krisensituationen
  • Offene, rückhaltlose und wahre Informations- und Kommunikationsstrategie
  • Führung verzichtet auf Teile der Vergütung
  • Intensivierung von Turnaround-Maßnahmen
  • Investitionen als Signal für Stakeholder, dass Unternehmensführung an Überwindung der Krise glaubt
  • Zusätzliche Kapitalleistung von EK-Gebern
  • Wechsel im Management

Erfolgsfaktoren der Kommunikation in Richtung Presse

• Sachlage kennen
• Auftritt in Diskussion oder Talkshow als Krisenentschärfer oder –verschärfer
• Eindrucksvolle Zitate in Verbindung mit einprägsamen Daten und Fakten
• Angepasster Tonfall: Wie sage ich etwas
• One-Voice-Prinzip: Alle Akteure des Unternehmens sprechen in einer Sprache
• Vermitteln der Kernbotschaften: Wiederholen und geduldig bleiben
• Vorbereitetes Statement vorlesen: gleiche Wortwahl, keine Unterbrechung
• Alle Kommunikationskanäle nutzen: Intranet, Homepage, Newsletter, Presse, E-Mails, …

Szenarioanalyse

• Phase 1: Szenario-Vorbereitung
• Phase 2: Szenariofeld-Analyse                                     Szenario-Entwicklung
• Phase 3: Szenario-Prognostik
• Phase 4: Szenario-Bildung

• Phase 5: Szenario- Kommunikation
• Phase 6: Strategieentwicklung bzw. –bewertung              Szenario-Transfer
• Phase 7: Strategische Frühaufklärung

Funktionen

• Erweiterung des Wahrnehmungshorizontes durch Implementierung von Störfaktoren
• Sensibilisierung für Diskontinuität und Singularität
• Schärfung der Vorstellungskraft für externe Entwicklungsmöglichkeiten
• Aufdecken potenzieller Schwachstellen und Krisen
• Erkennen und Akzeptieren von neuartigen Alternativen und Entwicklungspfaden

Traditionelle Formen der Krisenvorsorge

• Diversifikation
  • Breite Streuung der Marktaktivitäten eines Unternehmens
  • Höhere Krisengefahr auf „Questionmarks“ (BCG-Matrix)
• Risk- / Insurance-Management
  • Absicherung von reinen Risiken (pure risks) und Gegenüberstellung von spekulativen Risiken (business risks), die gleichzeitig Chancen darstellen können
  • Fremdversicherung
  • Selbstversicherung
  • Vertragliche Risikobegrenzung
  • Captive-Insurance-Companies
• Unternehmensplanung
  • Politische Planung (Wert-, Sach-, Sozialzielplanung)
  • Strategische Planung (Geschäftsfeldplanung)
  • Operative Planung (Programmplanung)

Alternativplanung

• Entspricht formal den Phasen des klassischen Planungsprozesses, jedoch mit inhaltlichen Besonderheiten
• Aufbau
  • Problemstellungsphase (Krisensituation und Ziele)
  • Suchphase (relevante Handlungsmöglichkeiten)
  • Beurteilungsphase (Zielerreichungsbeitrag und Rangordnung)
  • Entscheidungsphase (eine oder mehrere Alternativen)
    • Realisierung
      • Ja: Dokumentation und Aktualisierung
      • Nein: Verwerfung und erneuter Prozessstart

Gründe

• Externer Bereich
  • Wirtschaftliches Umsystem (Rapide Preissenkung; Fusionen v. Konkurrenten)
  • Soziopolitisches Umsystem (Streiks; Bürgerkriege; Rechtsprechung)
  • Technologisches Umsystem (Neue Produkt-, Verfahrens-, IT-Technologie)
• Interner Bereich
  • Humanpotential (Werksspionage; Streik; Ausfall von Schlüsselpositionen)
  • Sachpotential (Vernichtung von Maschinen, Gebäuden; IT-Ausfälle)
  • Finanzpotential (Zahlungsausfälle; Verschiebung v. Anteilsverhältnissen)

Frühwarnung

• Oberbegriff der Früherkennung und Frühaufklärung
• Einseitige Konzentration auf Bedrohung und Risiken (Ortung von Risiken)
• Zum Teil als Kennzahlensysteme etablierte Meldeverfahren

Früherkennung

• Spezielle Art von Informationssystemen
• Ortung von Risiken
• Identifikation von Chancen
• Frühzeitige Wahrnehmung und Analyse relevanter Erscheinungen/Entwicklungen innerhalb und außerhalb zuvor definierter Bereiche (Kennzahlen, Indikatoren, schwache Signale)
• Weiterleitung von Informationen an den Nutzer bei Überschreitung der definierten Bandbreiten bzw. Korridore
• Nutzern ermöglichen, präventive Maßnahmen und/oder Strategien zu ergreifen
• Scanning (ungerichteter Suchvorgang)
• Monitoring (gerichteter Suchvorgang)

Frühaufklärung

• Ortung von Risiken
• Identifikation von Chancen
• Initialisierung geeigneter Gegenmaßnahmen