RSOP Lernblock 1

Weil Organisationen ihre eigenen Systeme haben und nicht umweltorientiert sind. Dies merkt man vor allem wenn neue Mitarbeiter in die Unternehmung kommen und fragen warum dies so gemacht wird.

Unternehmen haben keine Eigenlogik, man fokussierte sich an verfestigten Strukturen und diese sind schwierig zu durchbrechen.

Unternehmen verändern sich langsam und kontinuierlich Fokuss eher auf Vergangenheit. Folie 7

Indem man sich möglichst viele Alternativen offen lässt und in Szenariotechniken überlegt.

Der St. Galles Ansatz (Malik/Probst/Dyllick) - geht davon aus, dass man Organisationen nur beschränkt verändern kann und daher den Mitarbeitern möglichst viel Möglichkeiten geben muss sich selbst zu verändern.

Regeln sind Ergebnisse des Evolutionsprozesses und wirken ohne den Handelnden (Regeln fürhen zu spontaner Ordnung, wenn Mitarbeiter im Team sich selber Regeln geben)

Man überlässt daher den einzelnen Teams die Verantwortung sich selber zu regeln zu geben. Daher wird die Verantwortung auf die unteren Stufen delegiert, da diese wissen was die Organisation braucht.

überlebensfähigkeit nur dann gesichert wenn eigene Komplexität ausreicht um Lösungsvarianten anzubieten

Wahrnehmung selektiert nicht alles was wahrgenommen wird, kann auch bearbeitet werden.

Komplexe Systeme ändern sich nicht weil einzelne dies tun. Es muss eine geplanten Prozess für die Änderung geben. Der Ansatz ist jedoch gut um aufzuzeigen wie man Mitarbeiter in Bewegung halten kann durch Delegation.

Das Management muss wissen, wann stabilisiert werden soll und wann man agil sein sollte. ( in allen Lebensphasen)

1. Aktive Teilnahme am Veränderungsprozess
2. Gruppe als wichtigstes Wandelmedium
3. Gegenseitige Kooperation
4. Wandelprozesse vollziehen sich Zyklisch (es braucht Wandel und Stabilität)

Bei neuen Unternehmen gibt es noch nicht viel zu verlieren, hingegen bei satten Organisationen schon. Aus diesem Grund müssen Organisationen den Wandel so ausrichten, damit dem Widerstand den Wind aus dem Segel genommen wird. (Siehe 4 Punkte bei Wandel)

Formalisierung

Dilematta & Paradoxien

Zirkularitäten

• Laterale Führung
• Inkonsistente Organisationsprizipien
• Wechsel von Aktion/Reflexion

Chancen: Jobsicherheit, auf bewährte Strukturen zurückgreifen, haben Erfahrung, das Personal ist eingespielt, gute Finanzen, bessere Planung

Risiken: Chancen werden verpasst, Anschluss verpasst, nicht mehr beste Ressource ev. Top Mitarbeiter in anderen innovativen Unternehmen, Mitarbeiter und Mgmt werden faul, das Unternehmen wird zu komplex da es zu viele Schnittstellen gibt und man wird ineffizient.

Umwelt und Arbeitsweise scheint organisierbar

Routinen haben sich bewährt und werden nicht mehr hinterfragt

Man setzt sich gedanklich zur Ruhe und vertraut den Abläufen

Überraschung und Überraschbarkeit verschwinden

Optimierungen werden wenn überhaupt dann graduell und auf hohem Niveau durchgeführt

Chance: Plötzlich sehen Mitarbeiter Nutzen für Wandel, MA sind offener und direkter, in Krisen werden Mgmt und MA kreativer und wissen dass ein radikaler Schritt gefrgt ist. Es entsteht ein Wir gefühl, die Mitarbeiter rücken zusammen, man handelt rascher, man muss schnelle Lösungen finden und neue Potentiale entdecken.

Risiken: die guten MA sind schnell weg.

Umwelt war nicht kalkulierbar und einflussreich

Routinen, Kulturen und Personen sind verunsichert und begründungsbedürftig

Organisationen in dramatischen Change zeigen häufig Überlastungssymptome

Aktiver, politischer Widerstand, Energie ist spürbar

Hier alle Tools

Radikaler Top Down approach, Prozesse sind nicht optimal und müssen dem Kundenangepasst werden. Die Prozesse werden neu gezeichnet und so implementiert. Mitarbeitende spielen überhaupt keine Rolle.

Wird kurzristig umgesetzt, durch Top Management oder Berater

Man geht davon aus, dass sich die Organisation natürlich wandelt. die Prozessberater gehen auf die Mitarbeiter zu und versuchen herauszufinden wie man den Wandel möchte.

Wird Episodisch vorgenommen durch Prozessberater

Die Organisation lehr als solches. Es ist ein selbstgesteuertes lernen welches kollektiv ist. OL wird ständig gemacht und wir duch alle Organisationsmitglieder gemacht, duch die Change Agents begleitet.

Es gibt kein richtiges Konzept, eine Kombination unterschiedlicher Konzepte ist ratsam.

• vernünftige Diagnose & Situationsbewertung
• fundierte und begründete Auswahl geeigneter Konzepte erfolgen
• Nebenfolgen mit einkalkuliert werden

• Unterschiede zwischen Ziel und tatsächliche Umsetzung muss gemacht werden
• Achten auf Veränderung der Zielstellung und Umfeldvariablen
• Reflexiv steuern

Tiefenwirkung und Nebenfolgen (Motivation, Vertrauen)

Routineeffekte der Veränderung

Ressourcen für Nachsteuerung bereithalten