Projektmanagmenet Kapitel 6. Projektplanung / -überwachung

Der Projektleiter plant und verabschiedet, die Projektgruppe setzt um und der Projektleiter kontrolliert anschliessend das Ergebnis (resp. er lässt es kontrollieren). Der Projektleiter führt das Projekt nur im Auftrag aus, deshalb muss er dem Auftraggeber Rechenschaft ablegen (Kommunikation, Transparenz, .berprüfbarkeit, Nachweisbarkeit).

Es ist

· eine inhaltliche Planung (Projektstrukturplan, Ablaufplanung)

· eine zeitliche Planung (Gesamtprojekt-, Projekt-, Phasenplan)

· und eine kostenmässige Planung (Aufwandsschätzung, Einsatzmittelplan, Budgetplan) erforderlich.

Die regelmässige Kontrolle findet in den Reviews statt. Dabei wird die zeitliche, kostenmässige und inhaltliche Planeinhaltung kontrolliert. Es ist wichtig, dass Verzögerungen rechtzeitig erkannt und kommuniziert werden (Änderungsmanagement).

Der Auftraggeber nimmt Zwischenergebnisse ab und kann eingreifen, in dem er Zwischenergebnisse ablehntoder das Projekt abbricht.

-Standarts und Richtlinien für die Erbringung von IT- Leistung

- voraussetzung für übergreifendes PRojekt Controlling

- enthält Regelung zur Organisation von Projekten

- enthält Regelungen zur Administration von Projekten

- enthlt Regelungenzum Projektvorgehen

- enthält Regelungen zum Projektumfeld

Primäres Ziel: Schaffung von Transparenz.

PSP soll erste Orientierung über den Projektumfang, Erkenntnisse über durchzuführende Aufgaben liefern. Er kann beliebig detailliert strukturiert werden.

1. Analogiemethoden

2. Prozentsatzmethoden

3. Multiplikator-/ Parametermethode

4. Kostenmanagement anstelle von Kostenschätzung

Basieren auf Vergleichen von bereits abgeschlossenen, ähnlichen Projekten mit dem geplanten Projekt.

Nachteile: Erfahrung des Schätzenden oder Datenbasis nötig; konstante Schätzbedingungen nötig. 

Beispiele: Function Point, Data-Point, Object-Point.

Es wird unterstellt, dass der Projekt-Gesamtaufwand ein bekanntes Vielfaches des Aufwands früher Phasen ist.

Nachteile: ungenau, konstante Projektbedingungen nötig, nachträgliche Rechtfertigungsmöglichkeit.

Diese Verfahren schliessen bei SWEntwicklungsprojekten in der Regel von der Anzahl der Lines of Code (LoC, „Programmcodezeilen“) auf den Projektaufwand und gewichten diese Ergebnisse mit verschiedenen Faktoren.

Nachteile: Abhängig von Referenzdaten, Restriktionen und Rahmenbedingungen, Verfügbarkeit der Berechnungsgrundlage (z.B. LoC), Aufwand, rasche technologische Veralterung)

Beispiel: COCOMO

1. Das Projekt wird auf einzelne Entwicklungseinheiten herabgebrochen.

2. Jede Entwicklungseinheit, für die im Vorfeld der Aufwand geschätzt wurde, wird eigenständig umgesetzt

3. Die Kontrolle im Anschluss schafft Erfahrungen, auf deren Basis neu geplant und Zielkorrekturen durchgeführt werden könne.

Voraussetzung für eine Kostenkontrolle ist eine angemessene Aufwandserfassung (bei SW-Proj. ist dies die Zeiterfassung). Die erfassten Kosten/Zeiten sollten den Arbeitspaketen oder zumindest den Teilprojekten zugeordnet werden können. Durch diese genaue Erfassung können geeignete Korrekturmassnahmen vorgenommen werden.

Diese visualisiert eine sich regelmässig wiederholende Schätzung bezüglich des voraussichtlichen Termins für das Erreichen eines Meilensteins.

Sind die Kurvenverläufe steigend, so dauert es länger als geplant, bis der jeweilige Meilenstein voraussichtlich erreicht wird. D.h. es wurden zu optimistische Projektaussagen getroffen.

Die Kostentrendanalyse visualisiert nicht die IST-Kosten, sondern die die (vom Projektleiter) hochgerechneten voraussichtlichen Kosten.