Projektmanagement

A. Das Projekt ist über dem Budget.
B. Das Projekt ist dem Plan voraus.
C. Der Projektfortschritt liegt bei 76% der ursprünglich geplanten Rate.
D. Der Projektfortschritt liegt bei 24% der ursprünglich geplanten Rate.

Diejenigen ausführbaren und administrierbaren Projektelementen, an denen Umfang, Ablauf und Kosten geplant werden.

Eine vergleichende Schätzmethode
Ansatzpunkt ist die Einschätzung der Komplexität von User Stories/Epics
Problem ist die Übersetzung Punkte – Komplexität
Velocity ist er Maßstab zur Übersetzung (Schnelligkeit mit der user stories
abgearbeitet werden können)

• End-Abstimmung der zu erbringenden Lieferungen und Leistungen
• Abnahmeschritte spezifizieren (sofern nicht bereits bei Vertragsabschluss zu Projektstart erfolgt)
• (Formale!) Übergabe des Abnahmegegenstandes
• Abnahme terminieren

• Finanzabschluss
  • Abschlusszahlungen
  • Endabrechnung
• Vertragsabwicklung
  • alle offenen Verträge schließen/beenden
• Gewährleistungsübergang
• Projektdokumente archivieren

Abschließendes Feedback
Ggf. Zeugnis oder Referenz ausstellen
Kontakt halten

• Projektabschlussmeeting
• "Post-Mortem”-Team-Diskussion
• 360 Grad Assessment”
  • von möglichst vielen Stakeholdern Rückmeldung einholen
• Lieferantenbewertung
• Ursache/Wirkungs-Analyse
• Projektabschlussbericht

Befasst sich mit der Suche und Entdeckung relevanter Führungseigenschaften
Grundannahmen:

• Ursachen für den persönlichen Erfolg der Führungskraft sind in der Person des Führers begründet (angeboren, teilweise nur erworben)
• Entscheidend für den Erfolg sind spezielle Eigenschaften, die die Führungskraft als solche charakterisieren

Befasst sich mit den impliziten Orientierungsmustern und „Führungstheorien“ der Geführten

• Führung kein objektives Phänomen, sondern nur durch die Wahrnehmung solcher Personen, die einer anderen Führungsqualitäten zusprechen (attribuieren)
• Nicht objektiv messbare Eigenschaften oder universelle Führertalente sondern die sozialen Wahrnehmungsvorgänge und Ursachenzuschreibungen (Kausalattributionen)
• Zuweisungsprozess: Wahrnehmungsorganisation von Menschen die anderen Personen Führung zusprechen auf der Basis angenommener Eigenschaften (Vergleich des Eigenschaftskonzepts mit dem erlebten Verhalten – Zusprechen von Führungsstärke - Charisma)

• Verhalten des Führers erzeugt Verhalten bei Geführten
• Analyse optimaler Führungsverhaltensweisen im Hinblick auf konkrete Erfolgskriterien
• Annahme dass sich FK über die Zeit nach einem einheitlichen Muster verhalten
• Autoritärer- vs. demokratischer Führungsstil
  • Vorschreiben vs Selbstüberlassen der Aufgabenverteilung
  • Anweisung vs Diskussion
  • Soziale Distanz hoch vs niedrig
  • Persönliche Wertschätzung der Untergebenen niedrig vs hoch
  • Nichtteilnahme vs Teilnahme an Gruppenaktivitäten
• Aufgaben- vs. personenorientierter Führungsstil
• Augenmerk auf technischen Ablauf und Leistungsmenge vs Interaktion mit Mitarbeiter
  • Untergebene als Werkzeug vs Interesse am Menschen
  • Unter Druck setzen vs individuelle Entwicklung fördern
• Transaktionale- vs. transformative Führung
  • Führung als Austauschprozess vs. Begeisterungsprinzip
  • Verdeutlicht gewünschte Leistung und bietet Anreize vs. Visionen entwickeln
• Autoritärer Führungsstil dann angebracht wenn Entscheidungen schnell getroffenwerden müssen.

• Führungsprozesse sind zu komplex, um sie einfach nur mit Input-Output-Beziehung zu erfassen
• Wichtige Einflussfaktoren wie Art der Aufgabe, Zeitdruck, Fähigkeiten der Geführten etc.
• Wirkung des Führungsstil ist von den Erfordernissen der Kontextbedingungen abhängig – „It all depends“

• Führung als Interaktion
• Kein Problem, wenn die Ziele der FK mit den Individualzielen der MA übereinstimmen
• Durchsetzungsproblem wenn Diskrepanz / Konflikt zwischen den Zielen der FK und der MA besteht
• Einflusspotenziale der FK und Gegenmacht der MA – Konflikttheorie der Führung
• Heutige Bedeutung von Hierarchie und Führung

    Macht durch Legimitation

-          Macht durch Belohnung

-          Macht durch Bestrafung (Bedrohung)

-          Macht durch Wissen und Fähigkeiten (Expertenmacht)

-          Macht durch Persönlichkeitswirkung

-          Macht durch Information

• Anstelle von Weisung tritt die Interaktion mit nicht sicherem Ausgang
• Interaktion auf Grundlage der Rollentheorie: Rollen werden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ausgehandelt
• Dyadische Rollendefinition – Rollenepisoden (Sender- Empfänger-Modell)

siehe bild

• Ergebnisindividualität (Projekt erzielt eine (einmalige) Problemlösung. Produkt zielt darauf ab, möglichst oft vervielfältigt zu werden)
• Verlaufindividualität
• Designindividualität
• Lebenszyklus (Ein Produkt soll möglichst lange gleichartig erstellt werden. Ein Projekt besitzt eine begrenzte Laufzeit)
• Risikostruktur
• Kompetenzlevel (Produktionsmitarbeiter sind experten in ihrem Gebiet. Projektmitarbeiter sollten kreative Generalisten mit hohem Kompetenzlevel sein)
• Kooperationslevel
  • Produktion: koordiniertes Arbeiten
  • Projekt: kooperatives Arbeiten
• "Change" als treibende Kraft

• Menschen
• Aufgaben
• Werkzeuge
• Organisation
• Budget
• Zeit

Plan = Festlegen eines Zielkorridors für Ergebnisse

Do = Generiere Ergebnisse

Check = Identifizieren und Messen von Abweichungen

Act = Korrigiere den Prozess wenn nötig

• Klassisch
  • Auf jede Phase folgt eine Auslieferung
  • Anschließend folgt eine neue Phase, usw.
• Fast Tracking
  • Phasen können gleichzeitig verlaufen bzw. sich überschneiden
  • Phase 2 kann also beginnen, bevor Phase 1 abgeschlossen und ausgeliefert ist

Wasserfallmodell = linear

Adaptives-Modell = Rücksprung möglich

• Planungszwiebel
• Agile Teams planen mindestens in den drei Ebenen
  • Release
    • Berücksichtigt die User Stories, die für ein neues Release eines Systems entwickelt werden
      sollen.
  • Interation
    • Hier berücksichtigt der Product Owner auf der Grundlage der vorherigen Iteration die hoch priorisierten Aufgaben, die das Team in der neuen Iteration angehen soll.
  • Tag
    • in täglichen Stand-upmeetings werden Arbeitspläne erstellt, beurteilt und revidiert. Alle
      Planungshorizonte beschränken sich dabei auf den nächsten Tag zum nächsten Meeting.

• Ein agiles Prozessmodell
• Selbstorganisierte Teams
• Produktionsfortschritt durch eine Serie von 2-4 wöchigen Sprints
• Anforderungen in Listenform im Product Backlog
• Keine spezifischen Engineering-Praktiken
• Elemente
  • Rollen (Product Owner, Scrum Master, Team)
  • Meetings
    • Sprint Planung
      • Priorisierung, Sprint Ziele festlegen, Lösungswege festlegen, Aufwandsschätzungen
    • Tägliches Scrum Meeting
      • Täglich. ca. 15 Min., alle sind eingeladen, sprechen dürfen nur die Scrum Rollen (s.u.)
    • Sprint Review
      • Präsentation dessen, was im Sprint erreicht wurde
    • Sprint Retrospektive
      • nach dem Sprint die "lessons learned" festhalten
  • Artefakte
    • Product Backlog
    • Sprint Backlog
    • Burndown-Diagramm

• Product Owner
  • Bestimmt die Ausrichtung des Produktes, finanziell verantwortlich, priorisiert Features
• Scrum Master
  • Projektmanager / Moderator
  • Verantwortlich für die Funktion des agilen Prozesses
  • Beseitigt Störungen
• Team
  • arbeitet funktionsübergreifend
  • organisiert sich selbst
  • definiert Aufgabenerfüllung im Team
  • sollte konstant während des Projektverlaufs bleiben

• Entscheidungsrevisionen werden im Projektverlauf immer teurer und somit nimmt der Spielraum für Entscheidungen ab
• Das Personal profitiert allerdings im Projektverlauf von einer Lernkurve, da die Mitarbeiter an Erfahrung gewinnen

• Steigt in der Start- und Vorbereitungsphase kontinuierlich an
• Hat während der Kernphase den Höhepunkt
• Fällt in der Endphase schnell ab

• Initierungs-Prozesse
• Planungs-Prozesse
• Ausfürhungs-Prozesse
• Controlling-Prozesse
• Abschluss-Prozesse

• Anwendung vor dem Initiierungsprozess eines Projekts um Wirtschaftlichkeit des Projekts zu untersuchen
• Analyse von Nutzen, Aufwendungen und Risiken --> go / no-go Entscheidung
• Inhaltlich werden die folgenden Fragestellungen behandelt:
  • Was ist der Projektgegenstand? Kurze Einordnung und Aufgabenstellung des Projekts
  • Was ist das Projektziel?
  • Was ist der erwartete Nutzen? Was sind die Risiken?
  • Was sind die Projektbeteiligten und wer ist an dem Projekt interessiert?
  • Kosten / Nutzenanalyse
  • Welche Alternativen gibt es zu dem Vorhaben und warum gerade dieses Vorhaben?
  • Projekt-Fahrplan: Wie soll das Vorhaben durchgeführt werden und wie ist der zeitliche Rahmen?

• Initiale Anforderungen bilden den Kern der Aufgabenbereiche eines Projekts und sind der Ausgangspunkt für das Identifizieren von Projektaufgaben z.B.:
  • fachliche Rahmenbedingungen
  • Technische Rahmenbedingungen
  • nicht-funktionale Anforderungen
• Initiale Risiken bilden den Rahmen der Gefährungsbereiche eines Projekts und müssen Handlungsalternativen gegenübergestellt werden z.B.:
  • Die Ergebniserwartungen werden zu hoch gesetzt
  • Das Projekt wird zu lange dauern und ist zu teuer
  • Das Projekt wird auf halben Weg abgebrochen
  • Die Projektmitarbeiter wandern während des Projekts ab

Beschreibt das durchlaufen von spezifischen Entwicklungsschritten des Teams im Projekt.

1. Forming / Der Anfang: Das Team kommt erstmalig zusammen. Man kennt sich kaum oder gar nicht. Es werden formale Funktionen verteilt.
2. Storming / Die Herausforderung: Man lernt sich kennen. Erste Rangauseinandersetzungen finden statt. Jeder versucht, seine soziale Position im Team zu finden.
3. Norming / Die Findung: Man kennt sich langsam besser. Man erfährt die Stärken und Schwächen der Teammitgliederm.
4. Performing / Der Zustand der produktiven Arbeitsfähigkeit:Man kennt sich und weiß um die Stärken und Schwächen der Teammitglieder. Es wird kooperativ an den gemeinsamen zielen gearbeitet.