Projektmanagement

• Defintion Auftraggeber und Auftragnehmer
• Rollen im Projekt sind beschrieben
• Beteiligten im Projekt kennen ihre Rollen
• Wichtigsten Prozesse für die Zusammenarbeit sind definiert

• Unterschiedliche Fachkompetenzen und Erfahrungen werden benötigt
• Teamarbeit erforderlich
• Projektplanung stellt Umfang dar und löst Komplexität auf

• Welche Stellung hat der Auftraggeber (intern/extern)?
• Welchen Beitrag leistet das Projekt bspw. zu Profilierung/Positionierung des Unternehmens?
• Was ist Inhalt bzw. Gegenstand des Projekts?
• Wie bekannt ist der Zweck bzw. die Anwendung und wie bekannt sind die Mittel bzw. Technologien?
• Wie hoch ist die sozial-kommunikative/fachlich-inhaltliche Kompelxität?

• Welche Befugnisse hat der Projektleiter?
• Wie wird das Projekt gesteuert?
• Woher kommen u.a. Auftraggeber, Projektmitarbeiter und Subcontractors? In welchem Projektumfeld wird das Projekt realisiert?
• Wieviele Mitarbeiter arbeiten im Projekt? Wie hoch ist der Entwicklungsaufwand? Wie lange dauert das Projekt? Wie hoch ist das Projektbudet?
• In welcher Rolle tritt das Projekt gegenüber anderen Beteiligten auf?

Gesamtheit von Führungs-

• aufgaben
• organisation
• techniken
• mitteln

für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.

Multiprojektmanagement ist die übergreifende Planung, Überwachung, Koordination und Steuerung mehrerer Projekte einer Organsiationseinheit

Sobald mehrere Projekte in einer Organisationseinheit gleichzeitig durchgeführt werden, hat dessen Leitung die Aufgabe des Multiprojektmanagements.

Mögliche Aufgaben:

• Abstimmung der Projekte mit projektübergreifenden Managementaufgaben (z.B. Qualitätsmanagement)
• Lösung von Ressourcenkonflikten
• Koordination von Abhängigkeiten
• Identifizierung von Synergieeffekten (Faktoren die sich gegenseitig fördern)

• Verbindung zur Linienorganisation
• entscheidet über Lebenszyklus von Produkten, Dienstleistungen und Investitionsgütern welche den Geschäftsprozess beeinflussen

Das Portfolio-Management ist eine permanente Aufgabe, die die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die übergreifende Planung und Steuerung von Projektportfolios einer Organisation oder eines Teils der Organisation umfasst.

Zu den Methoden des Portfoliomanagements gehören die Zusammenstellung, Strukturierung und Kennzahlenbestimmung von Portfolios, die Bewertung und Priorisierung der Investitionen sowie die Simulation möglicher Portfolios.

Instrument zur Durchführung strategischer Änderungen.

zeitlich befristete Managementaufgabe, welche die gestaltende Planung, übergreifende Leitung und Controlling einer definierten Menge zusammengehöriger Projekte umfasst, die einem gemeinsamen, übergreifenden Ziel dienen.

• Projekt
• Programm (enthält mehrere Projekte)
• Projektportfolio (enthält Projekte und Programme, ggf. weitere kleinere Projektportfolios)

alle drei innerhalb einer Organisation

Details siehe Bild. Als Übersicht.

Projekterfolg:

• Erfüllung vereinbarter Leistungen in angeforderter Qualität und Quantität, im Rahmen des finanziellen und terminlichen Rahmens
• Stakeholder, Auftraggeber, Kunden, Projektmitarbeiter mit den Ergebnissen zufrieden sein

Projektmanagementerfolg:

• effektive und effiziente Einsatz von Methoden und Instrumenten des Projektmanagements
• die erforderlichen Projektmanagement Aktivitäten müssen definiert und umgesetzt werden

1. Definition (grobe Überlegung)

• Projektidee
• Ressourcenzuteilung
• Umfeldanalyse

2. Planung

• detaillierte Anforderungen
• Kostenplan
• Terminplanung

3. Steuerung (Das eigentliche Projekt/ Vorgehen)

• Sofortmaßnahmen
• Analyse-Abweichungen
• Dokumentation

4. Abschluss

• Analyse des Geschehens
• Entlastung Projektorganisation
• Endvergleich

• Die Ausgangssituation wird ungenügend analysiert
• Ziele sind unklar definiert
• "Lieblingslösungen" statt objektiver Suche nach Alternativen
• Verantwortlichkeiten nicht vollständig abgestimmt
• Qualifiziertes Personal und Arbeitsmittel fehlen
• Fehlender oder nicht kompetenter Auftraggeber
• Probleme ignorieren oder aussitzen
• Risiken werden unterschätzt
• Improvisation statt systematischer Organisation
• Fehler aus alten Projekten wiederholen

Gesamtheit von Einzelzielen die durch das Projekt erreicht werden.

Zieldefiniton:

• quantitative und qualitative Festlegung des Projektinhalts und der einzuhaltenden Realisierungsbedingungen

Das magische Dreieck:

                     Leistung

Kosten                                Zeit

Die drei Parameter konkurrieren während des gesamten Projektverlaufs untereinander.

Das SMART - Prinzip

Spezifisch

• Ziele müssen eindeutig definiert sein

Messbar

• Ziele müssen messbar sein

Akezeptiert

• Ziele müssen vom Empfänger akzeptiert werden

Realisierbar

• Ziele müssen erreichbar sein

Terminierbar

• bis wann das Ziel erreicht sein muss

Das richtige Ziel (lösungsneutral):

S specific          
M measurable                     
A accepted                                
R realistic                                        
T timely       

P positively stated

U understood

R relevant

E ethical

C challenging

L legal

E environmentally sound

A agreed

R recorded

• Kontrollfunktion
• Orientierungsfunktion
• Verbindungsfunktion (Wir Gefühl)
• Selektionsfunktion (Unterstützung bei Entscheidungsfindung)

Ergebnisziele (die erwarteten Ergebnisse eines Projektes)

• Finanzziele (Rentabilität)
• Leistungsziele (Qualität)
• Sozialziele (Zufriedenheit)
• Ökologische Ziele (Rohstoffziele)

Vorgehensziele (Ziele für Projektprozesse, Vorgehensweise im Projektverlauf)

• Projektrahmenziele (Dauer)
• Projektdurchführungsziele (Organisation)

Die Systemanalyse hilft bei der Analyse des Gesatltungsspielraums des Projektes.

Mögliche Dimensionen:

• Organisation
• Produkte
• Prozesse
• geographisch
• IT-Systeme

Häufig als BubbleChart dargestellt.

Der Projektauftrag zur Durchführung eines Projekts oder einer Phase, der mindestens folgende Punkte enthält: Zielsetzung, erwartete Ergebnisse, Randbedingungen, Verantwortlichkeiten, geplante Ressourcen, übereinstimmende Willensbekundungen des Auftraggebers und des Projektverantwortlichen.

Projektinhalt ist die Gesamtheit der Produkte und Dienstleistungen, die durch die Aufgabenstellung eines Projekts als Ergebnis am Ende vorliegen müssen.

Der Projektinhalt wird in der Leistungsbeschreibung festgelegt.
Bei der Leistungsbeschreibung sind zwei verschiedene Aspekte zu unterscheiden:

• Der Leistungsumfang (Technische und funktionale Anforderungen, Nutzerumgebung)
• Die Lieferobjekte (Produkt-Bestandteile, Produkt-Dokumentation)

Ein Lastenheft ist die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Projektauftrags.

Ein Pflichtenheft ist das vom Auftragnehmer erarbeitete Realisierungsvorgaben auf der Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes.

Eine systematische Stakeholderanalyse umfasst folgende Schritte:

1. Identifizieren

2. Infos sammeln

• Erwartungen + Befürchtungen
• subjektive Sichtweisen

3. Bewerten / Gewichten

4. Aktionsplanung

•  partizipativ / diskursiv / repressiv / restriktiv

 5. Einplanung ins Projekt

•  Projektkommunikation
•  Phasenmodell, Vorprojekt ...

6. Monitoring

Risiken sind mögliche ungeplante Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen auf das Projektergebnis. Es gibt kein Projekt ohne Risiken. Risikio Managemnt ist ein dynamischer Prozess vom Projektstart bis zum Projektende.

Risikien werden durch zwei Eigenschaften determiniert:

• Eintrittswahrscheinlichkeit (gering / eher gering / eher hoch / hoch)
• Tragweite (gering / eher gering / eher hoch / hoch)

Dabei werden die Auswirkungen auf die Erfolgsfaktoren eines Projektes auf das Ergebnis, die Termine und die Kosten dargestellt.

Mögliche Maßnahmen:

• Präventiv Maßnahmen, welche die Wahrscheinlichkeit des Eintretens vermindern sollen
• Korrektiv Maßnahmen, welche die Tragweite beim Eintreten mindern sollen

Projektkoordination / Einflussprojektorganisation:

• Der Projektverantwortliche übernimmt Berichterstattung / Koordination und unterbreitet Lösungsvorschläge in Zusammenarbeit mit den zuständigen Linienstellen. Projektentscheidungen trifft der Vorgesetzte. Verankerung im Organigramm oft als Stabstelle (z.B. als Assistenz der Geschäftsführung): keine Personalverantwortung und keine Weisungsbefugnis.
• Stabstelle unter Unternehmensleitung

Autonomes Projekt:

• sind temporäre Organisationseinheiten. Fach-, Prozess-, Finanz- und Personalverantwortung liegen beim Projektleiter.
• Es kommen dazu Projektleitung und darunter die Mitarbeiter

Matrixorganisation:

• Die Prozessverantwortung („richtiger Ablauf“) liegt bei der Projektleitung, die Fachverantwortung verbleibt bei den Fachvorgesetzten. Mitarbeiter aus Fachabteilungen sind temporär und zu einem gewissen Prozentsatz dem Team zugeordnet.
• Es kommen dazu Lenkungsausschuss und Projektleitung

Der Projektleiter...
...gestaltet den Projektablauf, steuert die Aktivitäten, pflegt sein Team und vertritt die Projektarbeit gegenüber anderen (Leitung und  Steuerung).

Der Teilprojektleiter...
...Übernimmt für einen Teilaufgabenbereich die Verantwortung. Welche Aufgaben/Kompetenzen etc. vom PL auf den TPL übertragen werden, ist frei definierbar.

Der Projektmitarbeiter...
...wird aus der Fachabteilung entsandt, erledigt die übernommenen Arbeitspakete, vertritt seine Fachabteilung und koordiniert sich mit den Teamkollegen (Ausführung).

Der Projektauftraggeber...
...verantwortet den Sinn des Projektes und den Einsatz der Ressourcen bzw. die Kosten, schlichtet im Streitfall (Initiierung und Lenkung).

Das Entscheidungsgremium (fallweise: Lenkungsausschuss)...
...ist ein Zusammenschluss verschiedenster Linien- und Projektfunktionen (z.B. Geschäftsführung, Abteilungsleiter, Projektleiter), um besonders weittragende und projektübergreifende Entscheidungen zu treffen.

Das Review-Board / Review-Team...
...ist ein Zusammenschluss verschiedenster Linien- und Projektfunktionen (z.B. Team/Gruppenleiter, Abteilungsleiter), um die  Zwischenergebnisse (Lieferobjekte) zu inhaltlich zu prüfen.

Das Projektoffice..
...ist eine Team zur Unterstützung der Projektleitung bei den administrativen Aufgaben.

• definiert die Vorgehnsweise zur Erzeugung der Projektergebnisse
• unterstüzt bei der Strukturierung und Unterteilung der Aktivitäten im Projekt

Phase:

• Entwicklungsstufe eines Projekts, ergibt sich aus der Unterteilung des Projekts in Projektabschnitte

Aktivität/Arbeitspaket:

• Ergibt sich aus der Zerlegung der Entwicklungsaufgabe in kleinere Pakete

Meilenstein:

• Ausgezeichneter Zeitpunkt im Projektablauf, zu dem vordefinierte Arbeitsergebnisse vorliegen müssen

Vorteile:

• mehr Überblick
• Gute Standortbestimmung
• Leichter Planungseinstieg
• Verkraftbare Zeitspanne
• Motivation: man erkennt bereits Geleistetes
• die Kommunikation mit dem Umfeld wird unterstützt
• Standardisierung wird erleichtert
• Orientierung am Vorgehensmodell bzw. Zusammenfassung mehrere VGMs

Start - Phase 1 - Meilenstein - Phase 2 - Meilenstein - Ende

Innerhalb von Phase 1 und 2 jeweils mit mehreren Aktivitäten (1.1, 1.2, ...)

Ein sequenzielles Vorgehensmodell, das die Entwicklung anhand aufeinanderfolgender Phasen organisiert.

1. Anforderungen
2. Entwurf
3. Implementation
4. Überprüfung
5. Wartung

Es gibt Rückkoplungen zu den benachbarten Phasen.

siehe Bild.

Die Entscheidung, ob ein sequentielles oder iterativ/inkrementelles Vorgehen für ein konkretes Projekt das bessere ist, ist von verschiedenen Einflussfaktoren abhängig.

Die wichtigsten Entscheidungskriterien sind dabei die…
- technische Komplexität
- Komplexität der Anforderungen
- Höhe des Projektaufwands

Alle drei Faktoren wirken direkt auf die Projektrisiken. Je höher die o.g. Faktoren und damit die Risiken bewertet werden, umso eher ist die Entscheidung zu Gunsten des iterativ/inkrementellen Vorgehens zu fällen.

Sequentielle Vorgehen = Wasserfallmodell (Phase für Phase abgearbeitet)

• Anforderungen müssen sehr früh im Detail lim Projekt vorhanden sein
• Probleme im Laufe des Projektes können nur schwer berücksichtigt werden
• Projektfortschritt sehr vage

• Einteilung der umzusetztenden Funktionalitäten in kleine Ausbaustufen
• Umsetzung der Stufen in Iterationen
• frühzeitige und regelmäßige Tests

Es ist ein Kreislauf, der wie folgt aufgebaut sein kann:

1. Anforderungen definieren
2. Testszenarien definieren
3. Design (Lösung konzipieren)
4. Implementierung (Lösung entwickeln)
5. Test (Erfolg messen)
6. Plannung aktualisieren (und wieder bei 1. anfangen)

In jedem Durchlauf finden alle wichtigen Schritte erneut statt.