Projektmanagement

Laut Weltgesundh.org. = körperliches, psychisches & soziales Wohlbefinden

• Fördergelder (öffentliche Fördergelder, zB.: wenn Umweltschutzproj.
• Public private Partnership (Zwischen Organ. öffentlichen Sektor & Privatwirtschaft. Grossen Infrastrukturproj. Win-win Situation, geteilte Risikos)
• Betreibermodelle
• Stiftungen (sozialen & kulturellen Bereich)

Nicht nur der Erfüllungsgrad der definierten Proj.ergebnisse, sondern auch die Erwartungen, Erfahrungen und Emotionen spielen bei der Bewertung eine Rolle (jeder Beurteilt das anderst). Das alles gebündelt entscheidet über Erfolg oder Misserfolg (gebündelte Rationalität).

= Faktoren, die ausschlaggebenden Einfluss auf Erfolg/Misserfolg eines Vorhabens haben. Oft vorkommende Faktoren: Proj.würdige Aufgabenstellung (muss Proj. sein), Proj.auftrag (liegt vor, Rahmenbed. klar), Zeitliche Freistellung (Proj.arbeit keine zusätzliche Arbeit neben Linie!), Angemessene Ausstattung (Team hat notwendige Werkzeug etc), usw.

• Liefert von Beginn wichtige Proj.umfeldbezogene Infos
• Grundlage für Proj.marketing, Zusammenstellung aller Betroffenen/Beteiligten
• Dient zur Risiko- und Konfliktprävention

1. Landschaft um Proj. durchleuchten
2. Wichtigsten Stakeholder identifizieren & in Liste eintragen
3. Liste mit Proj.bezug, Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder ergänzen
4. Einfluss/Interesse Matrix erstellen (siehe Foto)
5. Ev. Stakeholdermap erstellen mit Darstellung der Beziehungen untereinander

1. Proj.ziele definieren, gewichten, bewerten
2. Proj.anforderungen herausarbeiten
3. Machbarkeitsanalyse
4. Entscheid: Proj.auftrag oder nicht!

Proj.gesamtziel --> Projziele --> Messbare Ergebnisse (runterbrechen)

Muss-Ziele: Müssen unbedingt erreicht werden. Erreichung muss am Schluss klar festgestellt werden können

Kann-Ziele: Wunschziele. Werden nicht abgenommen, helfen aber für Zufriedenheit

Anforderungskatalog/Zielkatalog bring Kunde/Nutzer --> WAS ist WOFÜR zu lösen.

Aus Anforderungskatalog/Zielkatalog wird in Initialisierungsphase das Lastenheft erstellt (WAS ist WOFÜR)

Aus Lastenheft wird in Planungsphase das Pflichtenheft erstellt (WIE/WOMIT).

Aufgabe des PL, die Widerspruchfreiheit und Machbarkeit zu prüfen.

Erst dann können erste Kosten/Aufwandschätzungen erstellt werden.

Technische/fachliche Machbarkeit: techn. Anforder. erfüllbar/realistisch? Wie sehen grobe Alternativen aus? Wo liegen grösste techn. Risiken? Ausreichend Fachpers. Für Proj.?

Wirtschaftliche Machbarkeit: Abschätzung Finanzen, Identifikation der grössten Kosten und Terminrisiken

Organisatorische Machbarkeit: Ändern sich Stellen, Funktionen, Ablauf,…? Wo liegen grössten organisatorischen Risiken? Neue MA notwendig und woher rechtzeitig?

Mögliche Ereignisse od. nicht auszuschliessende Entwicklungen, die bei Eintritt Proj. beeinträchtigen/fördern.

Müssen über das ganze Proj. hindurch beobachtet/gemanagt werden. Lieber zu viele als zu wenige erfassen. Verhindern das Risiken zu Problemen werden.

Risikopotenzial = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenspotenzial

Chancenpotenzial = Eintrittswahrscheinlichkeit x Nutzenpotenzial

D.h. Pro Risiko/Chance Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenpotenzial beschreiben und bewerten von 1-10.

2 Szenarien davon: Worst-case-szenario, Best-case-szenario

• Risikoklassen-Graph kann damit erstellt werden

Risikos und Massnahmen müssen kommuniziert (Risikobericht) werden (stärkt vertrauen von Kunde).

Gesamtheit von Eigenschaften/Merkmalen, eines Proj./Dienstleist. In Bezug auf vorausgesetzte Bedürfnisse (Qualitätsplanung)

• Gegenstand/Einheit der Betrachtung
• Konkrete Beschaffenheit der Einheit
• Anspruchsklasse nach der die Einheit bewertet wird
• Qualianforderung an der die Beschaffenheit gemessen wird

Aktive Qualitätssteuerung, Korrektur und Überwachung! Wird praktiziert damit vorgegebene Qualiziele&-anforderungen erreicht werden.

Quali im Proj. (Ergebnis) und Quali im PM (Ablauf/Organ.) können/müssen nach jeder Etappe geprüft werden.

• Wenn eine Firma viele Proj./Prog. (Bühler)
• Proj./Prog. die Ress aus einem Pool beziehen (Bühler)
• Proj-/Prog. strategische Relevanz für Firma haben (Bühler)

• Gewährleistung der Übersicht
• Ausrichtung der Proj./Prog. auf die von Firma vorgegebenen Strategie
• Koordination Ress.fluss, Reduktion von Ress.konflikten

• Unterstützt Stammorg. Bei Realisierung strategisch bezogener Ziele
• Tragen zur Lebendigkeit & Beweglichkeit in der Org. bei.

• Ungewöhnlich grosses Proj. für Neukunden, das mit bestehenden Vorgaben nicht bearbeitet werden kann (Verantwortlicher veranlasst Proj.arbeit zu verbessern.
• Entscheid GL, strategiebezogenes PPP-Mgm einzuführen um Übersicht zu gewinnen.
• Wunsch PPP-Mgm nutzen, um Prozesse stärker auf Veränderung auszurichten.

• Kostenersparnis (z.B.: optimale Auslastung vorhandener Ress.)
• Zeitersparnis (z.B.: schneller Zugang zu erforderlichen Ress.)
• Aufwandersparnis (z.B.: Vermeidung Doppelarbeit durch einheitliche Vorlagen)

• Proj.einheintlich dokumentiert (besser vergleichbar)
• Multiproj.mgm durch einheitlichen Standard ermöglicht & erleichtert
• Mehr Transparenz für Auftraggeber, PL & Kunde
• Proj. mit Blick auf Termine, Kosten & Quali besser steuerbar

Einführung:

• Unterstützung des Mgm
• Professionelle Begleitung
• Überzeugende Vermittlung des Nutzers

Erfolg:

• Veränderungsbedarf (Externe (spez. Kundenanforderungen) und Interne (Widerkehrende Ress. Probleme) Impulse geben Anstoss
• Veränderungsbereitschaft (Einstellung & Verhalten der Beteiligten --> Akzeptanz)
• Veränderungsfähigkeit (Inidivuum (Wissen & Können von MA um am Veränd.proz. teilzunehmen, Organisationseinheit & Organisation)

• Initialisierung: Voraussetzung für Einführung klären. 3 Hauptaufgaben:
  • Sachliche Notwendigkeit für Veränd. Ermitteln, bewerten
  • Veränderungsträger bestimmen & aktivieren
  • Aktuelle Situation analy. Erfolgsfaktoren eruieren

(zb: Kundenreklamation --> Entscheid PPP einführen, Mgm bestimmt PL & Proj.team, die gehen Problem nach diesen 3 Schritten vor)

• Konzipierung: Konzepte zum Weitergehen aufgrund der Ergebnisse aus der Initialisierungsphase, erstellen. 2 Hauptaufgaben:
  • Ziele Festlegen
  • Konzept erarbeiten, genehmigen

• Mobilisierung: 2 Hauptaufgaben:
  • Betroffene unabhängig über Massnahmepaket informieren
  • Betroffene zu Beteiligten machen

• Realisierung: Konzept schrittweise in Praxis. Komplexität und Arbeitsintensität nimmt zu. Prios richtig setzen (Prio Bestimmungskriterien zb: Dringlichkeit, Einführungsrisiko, Ress.verfügbarkeit…)

• Stabilisierung: Erreichte Ziele stabilisieren & verankern. Kontinuierliche Entwicklung soll möglich sein.

Linenorg., Normalbetrieb. Hintergrund für Proj./Prog.mit engen Wechselbeziehungen. Organisationsdreieck: Strategie – Struktur – Kultur

= Art & Weise, wie Organ. Eine bestimmte Vision erreichen will. Längerfristig angelegt, fördert die Ausrichtung der Stammorgan. und der damit verbundenen Proj. auf ein übergeordnetes Ziel. Übergeordnetes Ziel = Optimierung oder Erneuerung

= Aufbau und Ablaufstruktur. Können oft Realisierungshindernisse sein.

Wesentliche Strukturen einer Oragn. siehe Würfel:

Wird laufend entwickelt

Alle Tätigkeiten die die Lieferung von Produkten oder Dienstleistungen zum Ziel hat.

Businessplan (Geschäftsplan (Organ.bezogen)) --> Business case A,B,C… (Geschäftsfall (Beschreibt spazifische Proj.idee) --> Proj. A,B,C… (Effektives Proj. daraus).