Projekt

Projekt in LInie: Das Projekt wird im Funktionsbereich einer Linienorganisation eingegliedert.

Der Projektmanager ist dem Abteilungsleiter der Fachabteilung unterstellt.

N: Er ist von den Intentionen des Fachabteilers abhängig.

Bereichsinterne Verfahrensentwicklung, kurze Entwicklungszeit < Jahr, fester Terminrahmen liegt vor, Projekt mit geringem Umfang, klar abgegrenztes Thema,

Projektphase Definition: Kreativität und Ideenfindung stehen im Vordergrund. Die Durchführung des Projektes ist noch unsicher.

Projektphase Erprobung: Das Konzept ist weitesgehend erstellt. Die Ma anderer Fachbereiche sind nicht mehr erforderlich.

weg vom normalen Leben.

Vorteile: Projektleiter hat volle Verantwortung

Nachteil: Spezialisten, die abgezogen werden, fehlen in Abteilung

- Wiedereingliederung des Projektleisters o. Teams in seine Fachabteilung

Wann?

Produktentwicklung, Vertriebsorientiertes Großprojekt, Entwicklung mit Fremdfirmen, Fester Terminrahmen liegt vor, Projekt mittlerer Größe, großes Entwicklungsvolumen, hohes wirtschaftliches Risiko, hoher Grad an fachübergreifender Zusammenarbeit

Projektphase: Realisierung

Das Projekt hat eine geschäftspolitische Bedeutung für das Unternehmen. Z. B. Bau eines Prototypen

Nachteil: mehrere Vorgesetzte

gute Abstimmung nötig zw. Projektleiter und Abteilungsleiter

keine Weisungsbefugnis, beratend tätig, Projektkoordinator, Verantwortung v. Ablauf beim Projektleiter

N: normale Arbeit muss erledigt werden bei Arbeitern in Abteilungen

Norming- Klärung

- Rollen sind verteilt

- Situation entspannt sich

- Aufgaben werden verteilt

- Gruppe arbeitet länger an einer Sache

- Rücksicht und vorsichtiger Umgang miteinander

- Leute unterstützen sich gegenseitig

Leitung:

- ggf Regeln neu festlegen

- Konzentration aufs Wesentliche

- erste Ergebnisse anerkennen

- Distanz wahren

- hohe Arbeits- Entscheidungsfähigkeit

- großes Selbststeuerungspotenzial i. d. Gruppe

- viel Feedback

Leitung:

Ergebnisse präsentieren

Entscheidungen treffen

Leistungen wertschätzen

informieren

auf Gruppenmechanismen achten - Distanzierungsregel, Gruppendruck

Ausstieg/ Transfer

Erleichterung und Freude, gleichzeitig Unsicherheit und Trauer - erneute Krisen

Leitung:

Abschluss finden -- bewusste Gestaltung (von jedem einzeln verabschieden)

offenes muss abgeschlossen sein

Endergebnis präsentieren

1. Größe der Gruppe (höchstens 12 Personen)

2. Nähe ihrer Mitglieder (arbeitsplatzbezogen)

3. Verbundenheit ihrer Mitglieder

4. Bekanntheit der Gruppe im Betrieb

5. Reife ihrer Mitglieder

6. Solidarität ihrer Mitglieder

= auf diese Faktoren ist bei der Zusammensetzung zu achten, um Zwist, Konflikte und Misserfolge zu vermeiden

- Jeder will Cheff sein -- Konflikte, Rangkämpfe, Kompetenzgerangel

- gegenseitige Störung der Arbeitsabläufe, da der bisherige Arbeitsablauf beibehalten wird

- gute Zusammenarbeit, Freude in einer Gruppe zu sein

- zwei verbünden sich gegen einen anderen ggf. Mobbing

- Verweigerung der Aufgaben

- rechtzeitige Information über die zukünftige Arbeitssituation

- Aufzeigen der Notwendigkeit (Change-Management im Job) der Änderung

- teambildende Maßnahmen kennenlernen

- Schulungen der Ma (z. B. für neue Aufgabenbereiche)

- eigene Ideen einfordern (z. B. Aufgabenverteilung)

Beteiligte: Ausbilder, Schule, Ausbildender, Personalleiter, Kammern, Betriebsrat und Jugend- und Auszubildendenvertretung

intern:

-Nachhilfe durch ältere Azubis

-betrieblicher Unterricht

-Frage, woran fehlt es bei der Auswahl der Bildungsmaßnahmen: fachlich,

sozial und persönlich:

-Austausch mit anderen Azubis

extern:

-Überbetriebliche Ausbildung an Akademien o. sonstigen Bildungsträgern

-bei Fehlen persönlicher Kompetenz- Ausflüge -(Klettergarten, wenn Mut fehlt)

Ausflüge zur Stärkung dieser und jener fehlenden Kompetenz

- Präsentationstraining

- Fremdsprachenunterricht

- Matheunterricht

- EDV-Unterricht -Lehrgang

- Austauschprogramm

Mensch ist im Komfortzone drin, hier fühlt er sich wohl, hat seinen bekannten Bereich.

Bereich muss auch irgendwann mal verlassen werden, dann geht man in die nächste Zone: Lernzone- lernt neue EDV oder Prozessablauf

wenn Veränderung zu heftig -Stresszone

bei manchen Menschen wird Veränderung so heftig, dass sie in die Panikzone verfallen (krank, burnout)

Wenn Mensch aus Komfortzone raus muss, weil er sieht Partner geht fremd -Schockphase: Aufbegehren dagegen

-Verhandlungen: Streit, Vorwürfe (fast o. in Stresszone)

- Ärger und Wut

- Erreichen der Depression -Panikzone

- Aufgeben (Registrierung, es wird so bleiben, Trauer gönnen)- wichtig, da sonst altes nie abgeschlossen wird

- nach geleisteter Trauer

- Energie "Ausprobieren"

- Reflexion "oh ist ja doch nicht so schlimm"

- offen für's Neue

- Abschied nehmen muss möglich sein, das bisherige muss erlaubt werden zu überwinden

- Gegenüberstellung vom Alten zum Neuen

bewusst machen: Was bleibt wie bisher? Ist es soviel Neues?

- Grund der Veränderung, Ziel, Nutzen daraus für die Ma

---> Methodik der Kräftefeldanalyse

1. Was hemmt an Anwendung dieser Neuerung?

2. Was fördert? Welche Kräfte sind in der, die Nutzen sinnvoll machen? (Moderation)

3. Patenschaften: einer mit positiven Change-Management-Kurve mit jemandem mit negativer Kurve zusammenführen

4. Leichte Aufgaben für schnelle Erfolgserlebnisse + Anerkennung, z. B. v. Führungskraft

5. ordentliche Schulung für neue Sache

6. Vorschlagswesen

Wen will ich im Team?

-unterschiedliche Altersgruppen

-die betroffenen Ma

-unterschiedliche Rollen der Gruppe

-fachliches know-how, unterschiedliche Fachbereiche

-unterschiedliche Verhaltensweisen

Projekt-Organisation: Projekt in LInie, Matrix, Stab, Reine

Gruppenzyklus: fünf Phasen

6 M`s

Kundenunzufriedenheit-- Wirkung

Mensch, Mitwelt, Methode, Maschine,

Brainstorming (einer schreibt auf)

Brainwriting (alle schreiben)

morphologischer Kasten

1. Einführung (Kurzpräsentation) --Bekanntgabe Rahmenbedingungen (Dauer, Pausen, ...)

2. Ideen sammeln

3. Ideen sortieren, geclustert

4. Ideen bewerten / auswählen

5. Ausarbeiten der Ideen/Themne

6. Maßnahmenplan

Forming, Storming,  Norming, Performing, Adjourning

1. Forming:

- kennenlernen der Gruppe                        Scheinkooperation

- keine Entscheidungen möglich                     Hemmungen, eigene Beiträge zu sagen u. Meinungen

2. Storming:

- Konflikte wegen Aufgaben- und Rollenverteilung

- noch keine Entscheidungen

- Bildung von informellen Gruppen                    viele Ideen, die nicht immer gehört werden

Norming:

- Rollen haben sich gefunden                      erste Entscheidungen           höflicher , teilweise vorsichtiger Umgang miteinander                 erste Teilziele wurden erreicht

Performing:

-Gruppe ist produktiv

- Erreichung von Zielen, Ergebnissen

- positiver Nutzen von Unterschiedlichkeiten (Synergieeffekte)

- bei zuviel Harmonie -Verfehlung der Ziele    Fehlentscheidungen Gruppendruck

Adjourning: -Ergebnisse repräsentieren, Feedback. Abschlussgespräch

Rangkämpfe, Ideen gehen unter, keine Entscheidungen, Konflikte, keine Ergebnisse

keine sichtbaren Ergebnisse, Konflikte im Team, Alltag (nichts Neues mehr), Projektteam ist überfordert, klare Zieldefinition (Welche Kunden, welche Anreize? Auftragsdefinition)

schlechter Projektleiter,

Projektorganisation

Unklarheiten über ZIele oder Maßnahmen

Rollenkonflikte

Intra-Rollenkonflikt tritt dann auf, wenn eine Person zur selben Zeit eine rolle innehat (der Ausbilder), an die konträre Erwartungen gestellt werden. Können diese Erwartungen nicht miteinander in Einklang gebracht werden, steht die Person im Intra-Rollenkonflikt.

Inter-Rollenkonflikt:

wenn man zur selben Zeit zwei verschiedene Rollen innehat (Br-mitglied und Vorgesetzter) innehat, an die konträre Erwartungen herangetragen werden. Können diese unterschiedlichen Erwartungen nicht miteinander in Einklang gebracht werden, steht die Person in einem Inter-Rollen-Konflikt

1. klare Zieldefinierung

2. Motivation durch teambildende Maßnahmen

3. ggf. Austausch von Projektmitgliedern

4. Rollenklärung fordern/fördern

5. Konflikte kontrolliert zulassen
 

Scheitern des Projektes

Zerwürfnisse zw. den einzelnen Teammitgliedern (Austausch wird nötig)

Projektleiter wird abgelöst

ungleiche Aufgabenwahrnehmung (1 Arbeitstier, Rest profitiert)

Zeitplan und Kosten können nicht eingehalten werden

Verhalten:

-Resignation einzelner Mitglieder (bei falschem Eingriff)

-Gruppe kann sich gegen Leiter verbünden

-guter Eingriff - Konflikt gelöst, Miteinander, Motivation zur Zielerreichung

Prozesse werden blockiert

Es werden keine (alternativen) Vorschläge gemacht.

Ja-aber-Formulierungen sollen Aufträge abwehren.

Private Kontakte werden während der Dienstzeit gepflegt.

Probleme werden verallgemeinert, heruntergespielt.
 

- Angst, weil das Ereignis oder Vorhaben bewusst ängstigt.

- Angst zu versagen, der Aufgabe nicht gewachsen zu sein.

- Verunsicherung, weil Richtung nicht erkannt wird und Auswirkungen nicht abzuschätzen sind.

Dei Ma werden der Projektgruppe fest zugeordnet.

Die fachliche disziplinarische Leitung erfolgt durch den Projektleiter.

Vorteile:

Gruppenmitglieder formen sich zu Team

Identifikation der Mitglieder mit Projekt

Matrix-Projektorganisation:

- Hier werden Gruppenmitglieder aus den Fachabteilungen der Projektgruppe zugeordnet

Nur für die Projektaufgabe unterstehen sie dem Projektleiter, die sonstige fachliche und disziplinarische Unterstellung verbleibt in der Fachabteilung.

Nachteile:

doppelte Unterstellung birgt Konfliktstoff- häufig Moderator gefragt

Vorteile: Ma kehren nach Projektende wieder an Arbeitsplatz zurück und füllen ihn voll aus

Stabsprojektorganisation:

beratend, keine Weisungsbefugnis, müssen durch ihre Expertise und Überzeugungskraft wirken.

keine wesentlichen Änderungen  der Struktur der Organisation eines U erforderlich

gute formale Organisation

fortlaufende Schulungen der Führungskräfte und Ma

gute fachliche Information

gute und schnelle Verständigung

Bildung kleiner Arbeitsgruppen

Phase 1: Ankommen, auftauen, sich orientieren

In dieser Phase hält man sich noch bedeckt, versucht zu erkennen, wer die anderen sind, welche Regeln hier gelten.

Leitung: Der Leiter wird als stark und mächtig fantasiert gewünscht: Er soll Ziele setzen/Überwindung von Unsicherheiten unterstützen. Ihm wird die Verantwortung für Arbeitsfähigkeit der Gruppe zugeschrieben. Seine Autorität wird noch nicht angezweifelt.

Phase 2: Gärung und Klärung

Grupppenleben wird normaler, Unterschiede in den Persönlichkeiten/Wünschen/Zielen werden deutlich. Es kommt zu ersten Rangeleien und Konflikten. Man reibt sich aneinander, es werden Regeln des Zusammenarbeitens erarbeitet.

Oft wird der Teamchef als Ventil für aufgestaute Aggressionen genutzt. Man fragt sich in schwierigen Situationen: Kann er sich durchsetzen? Wie hätte ich jetzt gehandelt?

Hat er mir etwas fachlich voraus?

Aufgaben des Leiters Phase 2:

Er soll die Selbststeuerung der Gruppe stärken, indem Mutigen der Raum geschaffen wird, die Initiative zu übernehmen. Führung wird noch nicht delegiert, sondern für kurze Zeit genommen

Phase 3: Arbeitslust- Produktivität

Die Kommunikation und Arbeitsregeln in der Gruppe sind funktionstüchtig. Die Stimmung ist i. d. R. gut, man schafft etwas, man ist sich einig. Allerdings ist auch die Phase nicht völlig frei von Störungen. Veränderungen können auch jetzt krisenträchtige Situationen hervorrufen.

Aufgaben des Leiters:

Der Leiter sollte beobachten, ob

- Strukturen, Rollen, die Arbeitsweise und das Klima

noch gewollt und sinnvoll sind. Wenn nicht, sollte man, wie in Phase 2, eingreifen und diese veränderten Bedingungen bearbeiten.

Phase 4: Ausstieg und Transfer

Verabschiedung der Mitglieder, innerlich und gefühlsmäßig. Arbeit muss zu Ende gebracht werden

Leiter Phase 4: Für das Timing des Endes ist der Leiter verantwortlich. Entweder setzt er in der Planungsphase die zeitliche Begrenzung, sofern dies überhaupt schon möglich ist, oder er plant Im Arbeitsverlauft zusammen mit den Mitgliedern das Ende der Gruppe. Das sollte nicht zu früh und ohne Hektik geschehen. Eine Auswertung der Gruppenarbeit rundet das Schlussgefühl bei den Mitgliedern ab und schafft Zufriedenheit und Verbindlichkeit in Bezug auf die Arbeit in Gruppen.

Marketing/Vertrieb, Einkauf, Produktion/Produktionsplanung, Controlling/Finanzen, Qualitätswesen

Kooperative Zusammenarbeit, keine Einzelkämpfer,

 Fachkompetenz aus den einzelnen Abteilungen,

 Ma, die die Prozesse kennen,

vorausschauendes Arbeiten durch entsprechende Arbeitsvorbereitung,

Methodenkompetenz (z. B. Fähigkeit zur sachgerechten Anwendung betriebswirtschaftlicher Tools, wie ABC- Analyse, Nutzwertanalyse usw.),

Z. B. Zieldefintition (Inhalt, Ausmaß, Zeithorizont)

- Budget

-Eingliederung in die Aufbauorganisation

-Befugnisse

-Wichtigkeit/Priorität der Maßnahme erläutern

-Zeitanteil für die Arbeit in der Projektgruppe

-Verhältnis zu den betroffenen Fachabteilungen

--- Die Azubis in Projekte einbinden und dabei Leistungsdefizite feststellen und durch entsprechende Unterweisungen beheben.

--- Lehrwerkstatt: sofern vorhanden, dort spezielle, gezielte Unterweisungen vornehmen und entsprechende Aufgaben zuweisen, gezielte Kontrolle der erbrachten Leistungen mit Feedback

--- Coach: den Azubi einen Paten als Coach zur Seite stellen

--- zur Beseitigung der schulischen Defizite Lerngemeinschaft mit den anderen Azubis organisieren

Externe Maßnahmen:

--- die Azubis zu speziellen Förderkursen schicken

--- schulische Defizite: Nachhilfe organisieren

• Ort und Zeit des Gespräches
• Maßnahmen treffen, um Störfaktoren während des Gespräches fernzuhalten z. B. Telefon, Besucher, Ma)
• Unterlagen für das Gespräch (Betriebsvereinbarung, Gesetzestexte) bereitlegen.
• Daten/Fakten (nicht zu geplanten Maßnahmen), die die problematische Lage des Betriebes belegen zusammengefasst aufbereiten.

• Die externe Unternehmensberatung hat zu wenig Informationen über die Maschinenbau GmbH und die konkreten Probleme.
• Unklare, unrealistische oder fehlende Zielvorgabe der Gf
• Mangelnde Fachkompetenz der Projektgruppe oder der Unternehmensberatungsgesellschaft
• Keine Motivation der Ma in der Projektgruppe
• Kompetenzen der Projektgruppe nicht definiert/zu umfangreich
• Fehlendes/unrealistisches Zeitmanagement für die angestrebten Projekte
• Fehlende Unterstützung der Gf für die Arbeit von Projektgruppe und Unternehmensberatungsgesellschaft; Geschäftsführung trifft die nicht notwendigen Entscheidungen, die zur Weiterarbeit erforderlich sind
• Kommunikationsfehler zwischen Projektgruppe und Unternehmensberatungsgesellschaft

Rahmenbedingungen sind z. B.:

• PDCA
• Erstellung eines gemeinsamen Ausbildungsplanes
• Zuordnung der einzelnen Ausbildungsbereiche auf die jeweiligen Unternehmen
• Festlegung der Kostenaufteilung der Ausbildung
• Klärung der Übernahme von Azubis nach der Ausbildung
• Gründung einer Koordinierungsstelle „Ausbildung“ für beide Betriebe
• Erstellung eines gemeinsamen Beurteilungskonzeptes für die betriebliche Ausbildung
• Einrichten einer Ausbildungswerkstatt
• Budget für die Ausbildung allgemein

• Brainstorming/Metaplan-Technik
• Brainwriting
• Brainwalking
• Methode 6-3-5
• Szenario-Methode
• Synektik
• Bionik

• Brainstorming: leicht umsetzbar, übersichtliche Darstellung, kritikfreie Äußerung der Gedanken
• Methode 6-3-5: Überschaubar, Teilnehmerzahlt begrenzt, Ideenanzahl festgelegt, zeitliche Begrenzung

• Fehlende Anreize, z. B. Über- bzw. Unterforderung
• Führungsstil
• Unzureichende technische Einrichtung
• Arbeitsumfeld
• Arbeitszeit
• Arbeitsfülle
• Mangelnde Qualifikation
• Unzureichende Ma-information
• Entlohnung
• Schlechte Informationspolitik
• Mobbing
• Über- oder Unterforderung
• Mangelnde Wertschätzung