PM 2

pokpok

• Planned Value

Anteil der geschätzten Kosten für die geplante Aktivität.

• Aktuelle Kosten

Gesamtsumme der direkten und indirekten Kosten für die Vervollständigung der Arbeit dieser Aktivität.

• Earned Value

Prozentsatz vom Gesamt-Budget, entspricht dem Prozentsatz der aktuell erledigten Arbeit

Ein Vorgang ist ein zeiterforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und Ende

–  Die Erstellung eines bestimmten Artefakts innerhalb einer Aktivität
–  Auch: Das Verstreichen einer bestimmten Zeitintervalls

Beispiele:

- Spezifikation der funktionalen Anforderungen mit Anwendungsfällen 
- Entwurf der Architektur
„Warten“ auf die Beendigung der automatisierten Testläufe 
- Definition der Datenbanktabellen

•  Ein Ereignis ist das Eintreten eines bestimmten Zustands im Ablauf

–  Der Beginn oder das Ende einer Aktivität
–  Die Bereitstellung eines Artefakts in einem definierten Zustand

Beispiele:

- Beginn der Anforderungsermittlung
- System-Testfälle erstellt 
- Datenbank initialisiert
- Anwendung installiert
               

Als Vorgänger werden alle einem best. Vorgang vorgeordnete Vorgänge bezeichnet 
– Notieren, warum der Vorgänger ein solcher ist (Art der Abhängigkeit)!
 
•  Einem Vorgang unmittelbar nachgeordnete Vorgänge werden als Nachfolger bezeichnet 
•  Ein Startvorgang ist ein Vorgang, zu dem es im Netzplan keinen Vorgänger gibt •  Ein Zielvorgang ist ein Vorgang, zu dem es im Netzplan keinen Nachfolger gibt 
Oft jeweils nur ein Start- und Zielvorgang pro Netzplan erlaubt

pokpok

pokpok

Planungsinstrument zur Analyse, Darstellung, Planung, Überwachung und Steuerung von Abläufen
•  Graphische Darstellung aller Vorgänge / Ereignisse mit
–  Anordnungsbeziehungen (Abhängigkeiten)
–  Terminen, Kapazitäten, Kosten, ...
•  Ein Netzplan ist ein gerichteter, zusammenhängender, knoten- und kantenmarkierter Graph (labelled directed graph, labelled digraph)

Vorgangs-Pfeil-Netze

- Z.B. CPM (Critical Path Method, USA 1956)
- Vorgänge als Pfeile aneinander gereiht, Ereignisse als Kreise dargestellt 
- Schwerpunkt: Vorgänge mit Ergebnis und Zeitdauer
- Darstellung aus Sicht der Projektdurchführenden: „Wie“ steht im Vordergrund
- Geeignet für „Routineprojekte“ mit viel Strukturvorgabe

—-

Ereignis-Knoten-Netze

–  Z.B. PERT (Program Evaluation and Review Technique, USA 1957)
–  Ereignisse als Knoten (meist Kreise) aneinander gereiht
–  Pfeile gelten als Anordnungsbeziehung: Zustandsübergang mit Dauer
–  Schwerpunkt: Ereignisse, beschreiben jeweils Projektzustand mit Zeitpunkt
–  Darstellung aus Management-Sicht : „Was“ steht im Vordergrund
–  Geeignet für innovative Projekte mit wenig Strukturvorgabe (F&E)

Vorgangs-Knoten-Netze

–  MPM (Metra Potential Method, Frankreich 1957/58)
–  Vorgänge als Knoten (meist Rechtecke) dargestellt
–  Pfeile beschriftet mit Zeitvorgaben und Anordnungsbeziehung
–  Schwerpunkt: Vorgang ( = Tätigkeit) mit Dauer, beinhaltet Ergebnis und Zeitdauer
–  Darstellung aus Sicht der Projektdurchführenden: „Wie“ steht im Vordergrund
–  Geeignet für „Routineprojekte“ mit viel Strukturvorgabe (d.h. nach Vorgehensmodell...)

Gemischte Netze

–  Oft in der Praxis anzufinden (z.B. MS-Project)
–  Sowohl Vorgänge als auch Ereignisse (Meilensteine) als Knoten dargestellt
–  Pfeile beschriftet mit Zeitvorgaben und Anordnungsbeziehung
–  Schwerpunkt: Vorgänge und (wichtige) Ergebnisse
–  Darstellung sowohl aus Sicht der Projektdurchführenden als auch der Manager
–  Aufgrund der Flexibilität geeignet für alle Arten von Projekten

 Metra Potential Method, Frankreich 1957/58
•  Vorgänge als Knoten (meist Rechtecke) dargestellt
•  Im Vorgangssymbol Felder für wichtige Informationen
–  Bezeichnung, Kennzeichung, Dauer, FAZ, SAZ, FEZ, SEZ
–  (Teil-)Projektnummer, Kostenstelle, Bearbeiter, Maschinen
•  Pfeile beschriftet mit Zeitvorgaben und Anordnungsbeziehung
•  Schwerpunkt: Vorgänge, beinhalten jeweils Ergebnis und
(deterministischer) Zeitdauer
•  Darstellung aus Sicht der Projektdurchführenden: „Wie“ steht im
Vordergrund
•  Geeignet für „Routineprojekte“ mit viel Strukturvorgabe

 Die detaillierte Zeitplanung (Ablauf- und Terminplanung) verfeinert und ergänzt das Vorgehensmodell

•  Erfolgt oft mit Hilfe der Netzplantechnik
–  Zerlegung der Gesamtaufgabe in elementare Vorgänge –  Je Vorgang Festlegung 
Der Dauer
Der Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen 
Der benötigten Ressourcen

–  Einbeziehung des realen Kalenders und der vertraglichen Arbeitszeiten 

Feiertage beachten
Bei internationalen Teams ggf. mehrere Kalender synchronisieren!

–  Berechnung der potentiellen Anfangs-und Endtermine 
–  (Bestimmung der Ressourcenauslastung)

•  Vorwärtskalkulation
–  Anfangstermin des Projektes ist festgelegt
–  Aus Anfangstermin, Dauer der Vorgänge und den Anordnungsbeziehungen
ergibt sich der früheste Termin für das Projektende 

•  Rückwärtskalkulation
–  Endtermin des Projektes ist festgelegt
–  Aus Endtermin, Dauer der Vorgänge und den Anordnungsbeziehungen ergibt sich der späteste Termin für den Projektbeginn

Die Differenz zwischen FAZ und SAZ heißt Puffer

•  Ist der Puffer eines Vorgangs gleich 0, so ist der Vorgang ein kritischer Vorgang und gehört zum kritischen Pfad

•  Puffer eines Vorgangs
–  Gesamtpuffer: Zeitspanne, um den sich ein Vorgang verzögern darf, ohne
dass das Projektende verzögert wird

–  Freier Puffer: Zeitspanne, um die sich ein Vorgang verzögern darf, ohne dass andere Vorgänge verzögert werden

•  Kritischer Vorgang: Vorgang ohne Puffer

•  Kritischer Pfad: Pfad durch den Netzplan, der nur kritische Vorgänge
enthält

lediglich Anzeigen der Auslastung (ggf. > 100%) 

termintreue Bedarfsoptimierung
- gleichmäßigere Auslastung durch Verschiebung innerhalb der Puffer

kapazitätstreue Bedarfsoptimierung
- zusätzliche Verschiebungen mittels Heuristik (i.a. späteres Ende)

• Anstatt „analytischer“ Optimierung eher „heuristische“ Optimierung 

• Zwei Szenarien betrachten:
– Alle Vorgänge beginnen zum FAZ (Kein Puffer angetastet)
– Alle Vorgänge beginnen zum SAZ (Alle Puffer ausgeschöpft)

• Die EA-Diagramme für FAZ / SAZ zeigen Extremwerte der Ressourcenauslastung 

• Frühzeitige Erkennung von Engpässen

• Beseitigung von Engpässen durch

– Neuordnung der Tätigkeiten innerhalb der erlaubten Spektren, d.H.
– Verschieben von Vorgängen, Ereignissen innerhalb der Pufferzeiten

• Laufende Fragestellung: Sind wir im „grünen Bereich“?
• Soll-Ist-Vergleiche anhand der aktuellen Netzplan-Daten und der Basisplan-Daten

Fortschrittskontrolle, Projektsteuerung

pokpok

pokpok

Unmittelbare Maßnahmen

– Bringen kleinere entdeckte Abweichungen, die aber durchaus Symptome größerer Problemursachen sein können, “auf den Plan“ zurück

– Innerhalb eines Vorgangs können hierzu z.B. Überstunden angeordnet, kurzfristig Personal umverteilt, leistungsfähigere Rechner für Kompilation und Tests zu Verfügung gestellt oder Software zugekauft werden

– Verschiebt sich der Fertigstellungstermin, kann die Verzögerung der Auslieferung für den Auftraggeber gemildert werden, wenn eine schrittweise (Entwicklung und) Auslieferung möglich und verhandelbar ist

– Bei einer Kostenüberschreitung kann man einen Beitrag vom Auftraggeber nur dann erwarten, wenn er nachweislich Mehrleistungen gefordert hat oder seinen vertraglichen Pflichten nicht nachgekommen ist – es ist daher zweckmäßig, derartiges Auftraggeberverhalten gut zu dokumentieren und aufzubewahren

Mittelbare Maßnahmen

- Kurieren nicht der Symptome, sondern Zielen auf die Bekämpfung der Problemursachen 
- Um nicht nach kurzer Zeit wieder vor der gleichen Misere zu stehen, muss unbedingt das eigentliche Problem lokalisiert und, soweit möglich, behoben werden
- Dabei können ganz verschiedene Ursachen zum Vorschein kommen, z.B. unrealistische Planungsannahmen, schlechte Leistungen im Projektteam oder ein nicht vorhergesehenes technisches Problem
- Von beliebten Maßnahmen, wie Vergrößerung des Projektteams oder Verheimlichen bis zum bitteren Ende, ist dringend abzuraten
- Bei einer massiven Schieflage des Projekts empfiehlt Meyer beispielsweise, mit dem Auftraggeber über eine Reduktion der Produktanforderungen auf die Kernfunktionalitäten zu verhandeln und die reduzierte Software mit wenigen Spitzenentwicklern fertigzustellen

Administrativen Abschlussarbeiten

– Archivierung der Projektresultate und aller Projektunterlagen

Organisatorische Abschlussarbeiten
– Projektorganisation auflösen
– Projektmitarbeiter in neuen Aufgaben unterbringen

Abschlussanalyse (wrap-up)

– Durch Aufzeichnung von Projektkennzahlen aus verschiedener Sicht ein Bild des aktuellen Projekts für die Planung späterer Projekte festhalten
– Mindestens die Standpunkte des Projektleiters, eines erfahrenen Entwicklers und eines Mitarbeiters des Lenkungsausschusses berücksichtigen
– In der einfachsten Form der Zusammenfassung werden herausragende Ereignisse im Projektverlauf dokumentiert und mit den ohnehin vorhandenen Projektunterlagen abgelegt
– Sowohl gute als auch schlechte Erfahrungen sammeln
– Konstruktiv analysieren und Chance sehen, aus gemachten Fehlern zu lernen, anstatt sie im
nächsten Projekt zu wiederholen.
– Keine Anschuldigungen, sondern die Ursachen von Problemen und mögliche Maßnahmen
zu ihrer Bekämpfung diskutieren und protokollieren
– Um vergleichbare Werte zu bekommen und insbesondere Werte, die für die Planung und die
Durchführung des nächsten Projekts nützlich sind, ist es wichtig, die wesentlichen Projektcharakteristika (z.B. die Phasenfestlegung oder die Gliederung in Vorgangspakete) über einen längeren Zeitraum konstant zu halten

Abschlussritual (typisch in Form einer mehr oder minder formalen Feier)

– Abschluss und Neubeginn für Beteiligte und ggf. Unbeteiligte sichtbar machen

pokpok

Ziele setzen
– Informationen über Ist-Zustände des Objektsystems einholen
– Soll-Zustände des Objektsystems bestimmen

• Suchen von Lösungs-Alternativen durch Kreativitätstechniken:
– Brainstorming (Offene Runde, alle Ideen sind erlaubt, keine Kritik)
– Brainwriting (Brainstorming per eMail)
– Delphi-Methode (Expertenbefragung)
– Scenariowriting („Was wäre wenn“-Spiele)
– Metaplan-Technik (Pinwand und Karten) 

• Ausarbeiten der Alternativen
– Mögliche Aktionen im Aktionenraum

• Beurteilung der Konsequenzen

• Eliminierung unrealistischer Alternativen

Bewerten nach quantitativen (monetären) Kriterien
– Wirtschaftlichkeitsberechnungen (Investitionsrechnung)

• Bewerten nach qualitativen (nicht monetären) Kriterien
– Nutzwertanalyse < Entscheidungstechnik
- Entscheidungsbäume  < Entscheidungstechnik

 • Aufstellung einer Rangordnungsliste

Schätzung als Basis der Personal und Ressourcenplanung 
• Schätzung ggf. als Basis für Angebotspreis
• Nur mit Planwerten ist eine Kontrolle möglich
– „Kontrolle“ hier positiv: rechtzeitiges Erkennen von Abweichungen 

• Kosten/Nutzen-Analysen als Basis für Projektentscheidungen
– Soll das Projekt realisiert werden?
– Welche Priorität bekommt das Projekt?
– Welche von mehreren Projekt-Alternativen soll durchgeführt werden?

• Aufwandsschätzung wichtige Argumentationshilfe des Projektleiters!

einmalig:
• Hardware-Kosten für Anschaffung Produktionsumgebung ( – PCs, Netzwerk, ...),
• Software-Kosten für Prod.-umg. (DBMS, BS, Schnittstellenprogramme, ...) 
– Lizenzen
• Entwicklungsaufwand > Schätzverfahren (PM Kap. 3+4) 
• Kosten der Entwicklungsumgebung
• Schulungskosten Projektteam (Methoden, , ...)
• Schulungskosten Anwender
• Sonstige Einführungskosten (z.B. Datenkonversion) 

laufend: 
• Personalkosten
• Wartungskosten, Abschreibung (Hard- und Software) 
• Evtl. anteilige Kosten für Supportteam, ...

- Personaleinsparung

- Materialeinsparung

- Kapazitätserhöhung

- Zinsen

- Einsparungen zukünftiger Kosten (HW/SW)

- Geschäftsprozessoptimierung

- Wachstumseffekte

- gesteigerte Leistungsfähigkeit und Produktivität

- Nutzen aus Sekundärwirkungen des Projekts

- Immaterielle Vorteile durch qualitative Nutzenfaktoren

- Informationen

- Service-Verbesserung

- höhere Kundenzufriedenheit

- Investitionen

- Software-Lizenzen

- Schulungen

- Abfindungen

- Hardware-Verkäufe

- Immobilien-Verkäufe

- Personal

- Produktion

- Hardware-Miete/Wartung

- Software-Wartung

- Erträge

- Hardware-Software-Personal Einsparungen

Entscheidung über Durchführung einer SW-Entwicklung ist immer auch eine Investitionsentscheidung

Liefert eine Grundlage zur Entscheidung

Basiert i.a. auf Zahlungsströmen!

Andere Einflussfaktoren zusätzlich betrachten!

Statische Verfahren (Kosten- und Erlösrechnung, Mittelwerte, ...) 
Dynamische Verfahren (zeitlicher Anfall der Zahlungsströme, Zinsen, ...)

 Vorteile
– Einfache Anwendung

• Probleme
– Zeitlicher Verlauf von Kosten und Erträgen wird nicht berücksichtigt
– Operieren mit Durchschnittswerten – woher kommen die?

• Typische Vertreter
– Kostenvergleichsrechnung
– Gewinnvergleichsrechnung
– Rentabilitätsvergleichsrechnung
– Amortisationsrechnung
– Break-Even Analyse

Vergleich hinsichtlich der
– je Zeiteinheit (Jahr oder Monat) oder
– je Leistungseinheit (z.B. Buchung)
– verursachten Kosten.

• Wähle Projekt/Alternative i mit den minimalen Kosten

• Nur sinnvoll bei annähernd gleichem Funktions-/Leistungsumfang der
Alternativen (sonst immer die „Nullinvestition“ optimal)

• Typische Kostenarten:
– Abschreibungen
– Zinsen
– Löhne
– Materialkosten
– Mieten
– Energiekosten
– Wartungskosten
– Instandhaltungskosten,
– Schulungskosten, ...

- berücksichtigt neben Kosten auch Erträge

- Vorteilhaftigkeit von Projekt i: Gewinn = Erträge - Kosten

- erlaubt Vergleich von Alternativen mit unterschiedlichem Funktions-/Leistungsumfang und unterschiedlichen Investitionskosten

- immer noch absolute Betrachtung ohne Blick auf Investitionsbetrag (2000 € Gewinn bei 1.000.000 Investition besser als 500 € Gewinn bei 10.000 € Investition)

 Auch als Return on Investment (ROI) bekannt
• Der erwartete Gewinn wird auf das durchschnittlich gebundene Kapital
bezogen
• Damit können auch Alternativen mit unterschiedlich hohem Kapitalbedarf
verglichen werden
• Kriterium für die Vorteilhaftigkeit einer Investition:

ROI = Nutzen - Kosten / Kosten * 100% 

Rentabilität = Gewinn/Kapitaleinsatz * 100 %

 Berechnung der Zeitspanne, in der das durch die Investition gebundene Kapital wiedergewonnen werden kann

Ziel: Minimierung der Unsicherheit

Wiedergewinnungszeit = Anschaffungswert / jährl. Gewinn + Abschreibung

- pay-off period

pokpok