PM

1. organisatorische Komplexität
   • Anzahl der betiligten Personen, Abteilungen, Organisationen, Länder etc.
2. Ressourcenkomplextät
   • Menge bzw. Anzahl der benötigten Ressourcen
3. technische Komplexität
   • Grad der Innovation eines Prduktes oder Prozesses

Managementziele

• Projekterfolg
• Transparenz
• Wettbewerbsvorteil

Produktziele

• Funtkion
• Qualität
• Leistung
• Kosten

Prozessziele

• Zeitbedarf
• Aufwand
• Abwicklung

• vereinfachen die Durchführung von Projekten
• unterstützen interdisziplinäre Denkweise
• unterstützen den "Lessons Learned" Gedanken
• ermöglichen Quantifizierung, Analyse und Bewertung der Abläufe
• erleichtern den Umgang mit zunehmenden Parameter- und Datenmengen
• geben Methoden und Verfahren zur Darstellung, Optimierung, Kennzeichnung, Identifikation und Steuerung

Mit steigender Qualität erhöhen sich der Kosten- und der Zeitbedarf. Äquivalent gleichschenkliges Dreieck

organisatorische Ziele, Planungsziele, Kontrollziele, Führungsziele

Projektorganisation

Aufbau- und Ablauforganisation zur Abwichlung eines bestimmten Projekts

ANMERKUNG: Die Projektorganisation kann aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation bestehen und wird dann lediglich durch prohektspezifische Regelungen ergänzt.

Projektaufbauorganisation

hierarchisch geordnete Projektorganisation mit z.B. Weisungsrechten, Zuständigkeiten oder Beichtspflochten.

ANMERKUNG: Die typische Dastellungsform ist das Organigramm.

Vorteile:

• klare hierarchische Kompetenzverteilung
• kurze Entscheidungswege
• optimale Ausrichtung auf Unternehmensziele

Nachteile:

• Gefahr der Isolierung/ Etablierung(Bereichsdenken)
• Unsicherheit für Mitarbeiter mit Auslauf des Produktes
• Gefahr der Parallelarbeit

Vorteile:

• F&E sind näher am Markt
• bessere Risikoabschottung
• eigenverantwortliches Handeln und kleinere Eingeiten
• Motivationserhöhung durch eigenverantwortliches Handeln

Nachteile:

• sehr langer Weisungsweg
• geringer Informations- und Erfahrungsaustausch
• hoher Bedar an qualifizierten Führungskräften

Vorteile:

• gesteuerte Kooperation mit getrennt gesteuerten Bereichen
• geringe Veränderung der bestehenden Organisation
• Entlastung von Linieninstanzen und Führungskräften

Nachteile:

• Stabstelle hat kaum Weisungsbefugnisse
• keine personifizierte Verantwortung
• hoher Koordinationsaufwand

Vorteile:

• Förderung von Synergieeffekten
• dierekte Verbindungswege
• Flexibilität der Reaktionen
• bereichs- und fachbereichsübergreifendes Denken

Nachteile

• hoher Konfliktpotenzial durch Kompetenzüberschneidung
• hoher Kommunikations- und Koordinationsaufwand

2 Aspekte für die Projektaufbauorganisation:

1. Eingliederung des Projektes in die Unternehmensorganisation
2. interne Organisation des Projektes

Unterscheidung in drei verschiedene Projektaufbauorganisationen:

1. Reines Projektmanagement - für große Projekte (umfangreich, komplex und langfristig)
2. Matrix Projekmanagement - mittlere Projekte
3. Einfluss-Projektmanagement (auch Stabs-Projektmanagement)-  für kleinere Projekte(geringe Komplexität und geringes Risiko)

Merkmale:

• autonomes Projektmanagement, uneingeschränkte Projektbefugnisse
• Team wird komplett aus der Unternehmensorganisation für begrenzten Zeitraum des Projektes herausgelöst
• Projektleiter besitzt volle Autorität und somit alle notwendigen Weisungsbefugnisse über die Projektmitarbeiter

Herausforderung: Auflösung nach Projektende

• drohender Know-how-Verlust
• Wiedereingliederung der Mitarbeiter

daraus ergeben sich folgende Vor- und Nachteile

Vorteile:

• klare, eindeutige Projektverantwortung
• kurze Entscheidungswege
• schnelle Reaktionsmöglichkeiten
• optimale Ausrichtung auf Projektziele
• Identifikation mit Projektauftrag

Nachteile:

• Gefahr der Isolierung
• Unsicherheit der Mitarbeiterstellen
• Gefahr der Parallelarbeit
• Koordinations- und Kompetenzprobleme
• Schwierigkeit der Aus- und Wiedereingliederung
• starre Organisationsform
• hohe Gemeinkosten

Merkmale:

• Unternehmensstrktur wird um Stabstelle ergänzt
• Projektleiter hat die Funktion eines überwachenden und lenkenden Koordinators ohne Linienweisungsbefugnisse
• Entscheidungen werden in der Linie getroffen
• projektleiter kann nicht für Wefolg oder Misserfolg verantwortlich gemacht werden, jedoch großen Einfluss auf das Projektgeschehen ausüben

es resultieren folgende Vor- und Nachteile

Vorteile:

• Eingliederung des Projektteams ohne größere organisatorische Eingriffe möglich
• flexibler Personaleinsatz
• gute Nutzung der Personalkapazitäten

Nachteile

• komplizierter Entscheidungsweg
• lange Reaktionszeiten
• Unklarheiten der Verantwortungsverteilung

Merkmale:

• vertikale oft funktionsorientiert und horizontal objekt-, d.h. projektorientiert
• Projektmitarbeiter werden aus unterschiedlichen Organisationseinheiten temporär zusammen gefasst
• Führungsverantwortung liegt bei Linienvorgesetzten, die fachliche Führunf erfolgt durch Projektleiter
• Linienstruktur bleibt während der Projektlaufzeit erhalten und wird furch die Projektorganisation ergänzt

Vorteile:

• flexible Eingliederung der Projektmitarbeiter in Projekt und Linie
• Fachverantwortung des Projektleiters
• flexible Nutzung von Speziallistenwissen im projekt
• keine Wiedereingliederungsprobleme
• Synergieeffekte
• optimale Ressourcennutzung

Nachteile

• hoher Abstimmungsbedarf zwischen Projekt und Fachabteilung
• hohes Konfliktpotential
• Projektabwicklung wird häufig durch Lienienaufgaben gestört
• Projektleiter hat hohe Verantwortung, aber keine dementsprechenden Befugnisse

Auswahlkriterien:

• Projektgrößen und -dauer
• Projektrisiko
• Geschwindigkeit der Projektplanung und -durchführung
• Größe des Unternehmens + Vorhandene Organisationsform
• Verhältnis von Projekteigenleistung und Projektfremdleistungen(Projekttiefe)
• Zahl der Projekte, die gleichzeitige laufen (Multiprojektabwicklung)
• Verfügbarkeit der Ressourcen
• Notwendigkeit der interdisziplinären Zusammenarbeit

keine starre Strukturierung,sondern den Projektzyklen/-phasen angepasst

Definitionsphase:

• Kreativität und Ideenfindung stehen im Vordergrund, Durchführung des Projektes ist noch unsicher -> Einfluss-Projektorganisation

Entwurfsphase:

• hohe interdisziplinäre Zusammenarbeit unterschiedkichster Fachbreiche ist erforderlich -> Matrix PO

Realisierungs und Erprobungsphase:

• große geschäftspolitische, strategische Bedeutung für das Unternehmen -> Reine PO

Einsatzphase:

• Wartung und Einsatzunterstützung soll von den "zuständigen" Stellen übernommen werden -> Projektmanagement in der Linie

Projektleitung:

Für die Dauer eines Projektes geschaffene Organisationseinheit, die für die Planung, Steuerung und Überwachung des Projektes verantwortlich ist. Sie kann den Bedürfnissen der Prohhektphasen angepasst werden.

Projektteam:

Ein Projektteam ist eine interdisziplinäre und hierarchieübergreifende Arbeitsgruppe, die in der Lage ist, eine bestimmte Aufgabe in Projektform zu lösen

Der Projektleiter interagiert mit den Projektgremien und gibt Entscheidungen weiter.

Planungsgremium:

• Arbeitsgruppe, die das Projekt in der ersten Planungsphase vorantreibt
• besteht aus diversen Fachleuten unterschiedlicher Bereiche
• Planung des Gesamtprojektablaufes
• notwendig: kooperatives Arbeitsumfeld

Beratungsgremium:

• bei Großprojekten mit hohen gegenseitigen Informationsbedarf -> Verbesserung Informationsfluss
• Verhinderung von Verschwendung durch parallele Entwicklung in coneinander getrennten Bereichen
• geringe Anzuahl von Personen (intern+extern<= 15)
• durch ausschließlich Beratungsstätigkeit relativ geringer Zeitaufwand

Steuerungsgremien:

• Klärung fachlicher und organisatorischer Probleme auf Projektebene
• Koordination der verschiedenen Projektbeteiligten

Kommunikationsgremium:

• sämtliche Kommunikatiosaufgaben (projektintern + -extern)
• oftmals organisatorisch  außerhalb eines Projektes aufgestellt
• Verhinderung von Parallelentwicklung und Förderung von Synergien

Entscheidungsgremium (Lenkungsausschuss & ggf. Lenkungskreis):

• insbesondere bei Großprojekten erforderlich
• Unterstützung des Projektleiter bei:
  • wichtigen strategischen Entscheidungen
  • hoher Anzahl finanzieller oder organisatorischer Probleme und hohem Projektrisiko

Lenkungsausschuss

• formuliert den Projektauftrag mit Grobziel und Rahmenbedingungen
• führt Zielabgleich durch Projektziele vs. übergeordnete Unternehmensziele
• stellt Ressourcen aus den Fachbereichen bereit und ernennt den Projektleiter
• Festlegung der Projektorganisation und der Entscheidungskompetenz ders Projektleiters
• definiert wichtige Projektzwischentermine und nimmt zu diesen Zeitpunkten den Statusbericht des Projektleiter entgegen
• berichtet schriftlich mit Stellungnahme an den Lenkungskreis

Lenkungskreis

• ernennt Lenkungsausschüsse
• repräsentativer Querschnitt von Führungskräften, dem Betriebsrat und Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen
• koordiniert, kontrolliert, berät Lenkungsausschüsse
• legt Prioritäten für Projekte und Vorhaben fest
• stellt Kommunikation zur Unternehmensleitung und zwischen Projektgremien sicher
• erhält von Lenkungsausschüssen detaillierte Projektberichte der Projektleiter incl. Stellungnahme der Lenkungsausschüsse

Projektmanagementphase:

Abschnitt des Projektlebenszyklus ANMERKUNG Abschnitte des Projektlebenszyklus sind: Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss

Projektlebenszyklus:

Werdegang einer Betrachtungseinheit von den Anfängen der Entstehung über Wachstum und Weiterentwicklungen bis hin zum Ende der Nutzung einschließlich Restverwertung  bzw. Entsorgung

Projektphasen:

• ermöglichen abgestuften Planungs-, Entscheidungs- und Konkretisierungsprozess mit vordefinierten Meilensteinen bzw. Keorrekturpunkten
• entsprechen den unterschiedlichen Verantwortlichkeiten im Unternehmen
• dämmen Risiko für Autraggeber ein, da Entscheidungspunkt am Ende jeder Phase -> legen künftige Projektrichtung fest/Abbruch des Projektes meöglich
• grantitene Einbindung von Lenkungsausschuss und Autraggeber und verhindern "Abdriften" des Projektteams in ungewollte Richtung
• dienen Abgrenzung konkreter Ergebnisse und Ziele
• ermöglichen Festlegung des Vorgehens und detaillierte Planung des Projektablaufes mit Meilensteinen, Dauern und Terminen
• unterscheiden sich ja nach Besonderheiten bestimmter Projektarten in der Praxis, folgt aber immer gleichen Prinzipien

die Aufteilung des Projektes ist abhängig von:

• Schwerpunkten der Projektaufgabe
• den Meilensteinen
• der Komplexität

Jede Phase ist durch unterschiedliche Aufgabenstellungen und Probleme geprägt

1. Defintion
   • abklären der Ziele und sowie Problemanalyse
2. Planung
   • Festlegung realistischer Termine, Kosten, Aufwände und Ressourcen für End- und Zwischenergebnisse
   • analysieren vorhandener Projektrisiken-> Abstimmung der benötigten Kapazitäten, sichtbarmachen möglicher Unsicherheiten
3. Realisierung
   • neben der reinen Umsetzung der Planung auch die Kontrolle des Projektfortschritts (Meilensteine)
   • ergreifen von Korrekturmaßnahmen, beim Abweichen des vom Plan
4. Abschluss
   • Abnahme durch den Auftraggeber
   • Reintegration der Projektmitarbeiter und Know-how-Sicherung

finden einer optimalen Lösung für ein Ausgangsproblem, in der Realität kein linearer Vorgang (wiederholen einzelner Schritte(Iteration))

V-I

1. Auftrag - Wohin wollen wir?
2. Erhebung
3. Analyse - Wo stehen wir?
4. Würdigung
5. Lösungsentwurf - Welche Wege gibt es?
6. Bewertung
7. Auswahl - Welcher Weg ist der Beste?

V-II

1. Situation analysieren - Worum geht es genau? Stärken/Schwächen;Chancen/Risiken;Ursachen/Wirkung
2. Zieleformulieren - Zielkriterien aufstellen - Mussziele/sollziele; Vorgehensziele; Systemziele
3. Lösungsalternativen suchen - Denken in Varianten
4. Lösung auswählen - Lösung mit größtem Nutzen respektive bestem Zielerreichungsgrad
5. Umsetzung planen - Planen wer die Arbeit macht bzw. an wen ich sie delegieren kann
6. Kontrolle der Zielerreichung - Habe ich in der Planung etwas vergessen oder übersehen?

• oftmals wird "naheliegende Lösung" direkt angepackt ohne den IST-Zustand bis ins Detail auszuleuchten oder sich Gedanken über andere Lösungsmöglichkeiten zu machen

• dienen der planmäßigen und zielorientierten Abwicklung eines Projektes
• geben Hilfe bei der Festlegung grober Standards für die Erstellung eines Projektplans
• gliedern den Wedegang einer Lösung in überschaubare Teiletappen
• ordnen durchzuführende Aufgaben definierten Phasen zu

allgemeine Phasenkonzepte:

• Vor der Lösung die Ziele
• Von der Breite in die Tiefe
• Vom Groben zum Feinen(Detail)
• Vor dem Detail die verbindliche Entscheidung
• ZurEntscheidung "echte" Varianten anbiten
• Abeichungen vom Standard nu in begründeten Ausnahmefällen

Systems Engineering - Daenzer/Haberfeliner; Wasserfallmodell - Boehm; Phasenmodell - Martin; Object-oriented Software Engineering - Jacobsen, Booch; Spiralmodell - Boehm; V-Modell - BMdV; Vorgehensmodell - Zehnder, Vetter

Systems Engineering

• generell einsetzbar, kann zweckorientiert ergänzt und angepasst werden

Bsp. Automobilindustrie

Wasserfallmodell

• theoretisch strikt sequentielles Phasenmodell, erst nach Abschluss der vorhergehenden Phase kann die nächste begonnen werden
• Weiterentwicklung -> einfaches Zurückspringen bei Fehler, auf nächst höhere Stufe
• Meilensteindokumentation -> am Ende fertige Dokumentation

Nachteil:

• oft liegt eine Überschneidung der Phasen in der Realität vor -> eingeschränkt nutzbar

Bsp.: Softwareentwicklung

Spiralmodell

iteratives Vorgehensmodell, schrittweise Entwicklung von Teillösungen -> in jedem Durchgang präzisierte Anforderungen

jeder Zyklus besteht aus vier Schritten:

1. Ziele festlegen, Randbedingungen beschreiben, Alternativen suchen
2. Alternativen bewerten, Risiken abschätzen
3. Prozessmodell festlegen
4. nächsten Zyklus Planen

Vorteil:

• konsequente Qualitätssicherung
• frühzeitige Fehlererkennung und entsprechende Anpassung an den Entwichlungsprozess

geeignet für große Projekte, mit langen Entwicklungszeiten und hohem Anpassungsbedarf

V-Modell

dient zur Verbesserung von Entwicklungsprojekten

besteht aus sechs Phasen:

1. Voruntersuchung
2. Analyse
3. Design
4. Implementierung
5. Test
6. Integration

Bsp.: Softwareentwicklung

1. Vorausentwicklung -> Problemanalyse, Studie, Anforderungsbeschreibung - Lastenheft
2. Strukturplanung -> Konzept, Generalstrukturplanung, Hauptplan - Pflichtenheft
3. Systemplanung -> Entwurfplanung, Hauptplanung - Dokumentierte, Vorzugsvariante
4. Ausführungsplanung -> Feinplanung, Systembeschreibung - Leitsungsbeschreibung
5. Detailführungsplanung -> Struktur-, Termin-, Kapazitäts-, Kostenplanung - Ausführungspläne
6. Realisierung -> Technologie, Bautechnik, Haustechnik, Umwelt - Abnahme in kenntnis der realisierten Projektforderungen
7. Optimierung -> Änderungs, Kontroll-, und Optimierungsnachweise, Konfigurationsmanagement - Serienreife von Produkt, Prozess, Produktionssystem

Ein Meilenstein ist ein wesentliches und eindeutige definiertes Zwischen- beziehungsweise Endergebnis im Projektablauf.

- zwei Meilensteine rahmen i.A einen größeren Projektabschnitt

- i.R gilt "Mehr Klasse als Masse"

wichtige Eigenschaften und Anforderungen:

• ein Abschluss des Meilensteins prüfbare Endergebnis
• eine eindeutige Kennzeichnung
• häufig eindeutige Terminierung

• Start und Abschlussereignisse (Freigaben und Endprodukte, Gesamtprojekt, Projektphasen jeweils zu Phasenbeginn und -ende, Arbeitspakete)
• Test und Lieferereignisse (Hardware, Dokumentation, EDV-Software)
• Planungsnahtstellen (Verküpfung zu anderen Plänen)
• Projektüberprüfungen (Anforderungs, Entwurfs und Abnahmeüberprüfung)

Gruppierung für Überwachungszuständigkeiten:

z.B.:

Hauptereignisse - Mastermeilensteine

Meilensteine zur Ergebniskontrolle

Ebene1: Auftraggeber zu kontrollierende Meilensteine

Ebene2: vom Hauptauftragnehmer zu kontrollierende Meilensteine

Ebene 3: von den Unterauftragnehmen und Arbeitspaketeverantwortlichen zu kontrollierende Meilensteine

• Eine klare Zieldefinition ist die einzige sichere Planungsgrundlage zur Förderung ergebnisorientier Arbeit
• Ziele beschreiben die gewpnschten Ergebnisse, setzen den Qualitätsmßstab fest, an dem die Projektergebnisse gemessen werden und drücken die Interessen aus, die hinter dem Porjekt stehen

S - Spezifisch ... präziese und unmissverständliche Formulierung

M - Messbar ... qualitative und quantitative Messbarkeit

A -  Anspruchsvoll ... Ziele, die Herausforderungen bieten

R - Realistisch .. Ziele, die innerhalb der Gesamtplanung erreichbar sind

T - Terminiert ... feste Termine und Meilensteine setzen

Warum?:

• Überprüfung der Aufgabenstullung
• Festlegung grober Eckdaten
• Abschätzung von Projektdauer, -leistung, -einsatzmitteln sowie -kosten

mögliche Fragestellungen:

• richtige Aufgabenstellung?
  •  Marktanalyse, Portfoliodarstellung
• richtige Entwicklungsdauer?
  •  Einhalten und verkürzen von Entwicklungszeiten ist wichtiger als Reduzierung von Entwicklungskosten
• richtige FUE-Kosten?
  • i.d.R. Fu-EKosten<= zukünftige Erträge
• richtige Personalstärke?
  • zu wenige Leute im Projekt . Problem kann nicht gelöst werden
  • zu viele Leute im Projekt schaffen mehr Probeleme als sie lösen
• richtige Qualifikation?
  • Produktivität der MA kann erheblich variieren
  • make-or-buy Entscheidungen treffen
• Richtiger Funktionsumfang?
  •  Requirements-Engineering -> Prioritätenliste, ABC-Analyse, Versionsplanung

Projektantrag

• schriftlich, relevante Eckdaten
• rechtliche Grundlage
• stellt Daten für die Überprüfung des Vorhabens bereit
• bildet Ausganspunkt für die Beilligung der notwendigen Projektgelder und Ressourcen

Warum scheitert die systematische Auswahl?

• Widerstände in der Organisation
• Projekte werden nach Gefühl ausgewählt
• das Prestige des Antragstellers gibt den Ausschlag für die Entscheidung
• kosten für das Projekt werden an ähnlichen, bereits durchgeführten Vorhaben bemessen

Projekte richtig wählen:

• Kriterien zur Projektbewertung aus der Unternehmensstrategie ableiten
• Anträge nach einheitlichen Kriterien ins Projektportfolio einordnen
• Rangfolge bilden(Vorbereitung der Priorisierung)

• juristische Zwänge
• Kundenzwänge
• Lieferantenzwänge
• technische Zwänge

Quantitativ:

• Eindimensional - ABC Analyse
• Zweidimensional - Priorisierungstabelle, Kosten-Nutzen-Analyse
• Dreidimensional - Wirtschaftlichkeitskennzahlen

Qualitativ:

• Eindimensional - Nutzwert-Analyse
• Zweidimensional - Portfolioanalyse, Kosten-Nutzen-Analyse
• Dreidimensional - 3D-Portfolio-Analyse