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Lernende 10 Lernende
Sprache Deutsch
Stufe Andere
Erstellt / Aktualisiert 29.06.2016 / 05.03.2020
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Personalentwicklung - Definition ?

Personalentwicklung dient der Vermittlung von Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und der zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind. 

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Wieso machen die Unternehmen Personalentwicklung

  • Sicherstellung der Einsatz- und Leistungsfähigkeit bei sich verändernden Aufgaben und stetig ansteigenden Anforderungen. 
  • Erfolgreiche Personalentwicklung leistet einen erheblichen Beitrag zur Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit einer Unternehmung und kann somit auch als ein strategischer Erfolgsfaktor verstanden werden.
  • Eine zielgerichtete Personalentwicklung unterstützt auch die langfristige Bindung von Mitarbeitern, indem Sie die Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und das Leistungspotenzial der Mitarbeiter steigert. 
  • Eine erhöhte Mitarbeiterbindung wirkt sich wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg aus, da so Wissen und Können als wichtiger Wettbewerbsfaktor im Unternehmen gesichert wird, Fluktuationskosten und Fehlzeiten reduziert sowie die Produktivität (Arbeitsproduktivität) und Rentabilität erhöht wird
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Personalentwicklung – strategische Ziele ?

  1. Kernkompetenzen
    1. Die Personalentwicklung unterstützt die strategische Ausrichtung des Unternehmens und den Erhalt der Kernkompetenzen zur Förderung der damit verbundenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Aufgaben und Herausforderungen können so effektiv und marktkonform gemeistert werden. Dazu gehören auch die Entwicklung und Pflege der Unternehmenskultur und Werte. 
  2. Sicherung des Bedarfs an Fachkräften und Know-how - Trägern
    1. Die Personalentwicklung hilft mit, den Bedarf an qualifizierten Fach-, Verkaufs-, Projekt- und Führungskräften heute und in der Zukunft zu decken. 
  3. Stärkung der Marktstellung
    1. Die Personalentwicklung stärkt Flexibilität, Motivation, Zufriedenheit und Selbständigkeit der Mitarbeitenden. Eine ganzheitliche Personalentwicklung orientiert sich an einem exzellenten internen und externen Kundendienst. 
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Personalentwicklung - Entwicklung von Massnahmen?

Die Entwicklung erfolgreicher Personalentwicklungsmaßnahmen verlangt die Berücksichtigung mehrerer Aspekte

: -> Ableitung der Entwicklungsziele von den Unternehmenszielen

-> Herstellung eines Bezugs zur Organisationsentwicklung

-> Abstimmung der Maßnahmen auf die verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens (bspw. Berufseinsteiger, Fachkräfte, High-Potentials). 

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PERSONALENTWICKLUNGSMETHODEN ?

  • Into-the-job
    • Die Personal-entwicklung findet in diesem Fall statt, um auf die Ausübung eines Berufs bzw. auf die Übernahme eines Aufgabengebietes vorzubereiten.
  • On-the-job
    • Unter Training-on-the-job fallen Maßnahmen, bei denen der Mitarbeiter nach wie vor seine normale Arbeit ausübt und am Arbeitsplatz weiterentwickelt wird. Die Mitarbeiter sind nach wie vor verfügbar, es fallen keine Fehlzeiten an. Hier wird praxisnahes Wissen vermittelt.
  • Along-the-job
    • Umfasst alle Massnahmen der Personalentwicklung, durch die ein Mitarbeiter systematisch über einen längeren Zeitraum entwickelt und auf weiterführende Aufgaben vorbereitet wird.
  • Near-the-job
    • Massnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nähe zum Arbeitsplatz stattfinden. Man geht bei ihrem Einsatz davon aus, dass der Lerneffekt dann besonders groß ist.
  • Off-the-job
    • Alle Maßnahmen, die nicht direkt am Arbeitsplatz durchgeführt werden, kann man als Training-off-the-job-Maßnahmen bezeichnen. Zu den Nachteilen dieser Maßnahme zählen die hohen Kosten und Fehlzeiten. Als Vorteile gelten der betriebsübergreifende Austausch und das ungestörte Lernen.
  • Out-of-the-job
    • Mittlerweile ist dies ein fester Bestandteil der Personalentwicklung. Die ursprüngliche Idee war, Mitarbeiter, die gute Leistungen zeigen, denen aber aus organisatorischen Gründen kein Arbeitsplatz mehr im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden kann, für eine anschließende Tätigkeit zu qualifizieren. 
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Was ist Mentoring ?

  • Ist ein Prozess, in dem eine Person, der Mentor bzw. die Mentorin, die Karriere und die Entwicklung einer anderen Person, der Mentee, ausserhalb der normalen VorgesetztenUntergebenen Beziehung unterstützt.
  • Bei Mentoring handelt es sich um eine geschützte Beziehung, in der Lernen und Experimentieren stattfinden kann, potentielle Fähigkeiten und neue Kompetenzen entwickelt werden können.
  •  Mentoring bedeutet auch, eine Person zu Bestleistungen zu bringen, indem sie sich die Erfahrungen des Mentors und ihre eigenen Erfahrungen nutzbar macht.
  • Beinhaltet die Entwicklung von Mitarbeitenden vom Antritt einer neuen Stelle bis zum erneuten Stellenwechsel (resp. Austritt aus dem Unternehmen).
  • Ansatzpunkte für Personalentwicklung ergeben sich hinsichtlich der Erhaltung und Förderung von Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Arbeitsmarktfähigkeit. 
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Unterschiede Coaching und Mentoring?

  • Coach
    • Der Coach ist häufig eigens für diese Tätigkeit ausgebildet 
    • Der Coach kenn intern oder extern sein 
    • Richtet sich in erster Linie an Führungskräfte 
    • Hierarchiefrei
    • Kurz bis mittelfristig angelegt 
  • Mentoring
    • Der Mentor ist üblicherweise nicht eigens für diese Tätigkeit ausgebildet, sondern verfügt lediglich über einen Erfahrungs- oder Wissensvorsprung
    • Der Mentor ist Organisationsmitglied 
    • Richtet sich vor allem an neue und junge Mitarbeiter 
    • Hierarchisch
    • Langfristig angelegt
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Gemeinsamkeiten Coaching und Mentoring

  • Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der Rollen
  • Die Rolle des Beraters und Gesprächspartner
  • Beschäftigung des Praxisfeldes des Klienten
  • Abgrenzung von der Psychotherapie
  • Die Selbstmanagementfähigkeiten des Klienten müssen funktionstüchtig sein
  • Karriere- und Lebensberatung
  • Beziehungsaufnahme und –gestaltung als Ziel
  • Hilfe bei der Einführung in eine neue Organisation
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Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs ?

  • Die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs ist eine "Bring- und Holschuld" zwischen der Personalentwicklungsabteilung und den Fachbereichen.
  • Zum einen melden die Fachbereiche den aus ihrer Sicht vorhandenen Entwicklungsbedarf an, zum anderen ermitteln die Personalentwickler "vor Ort" bestehenden und zukünftigen Bedarf.
  • Wenn die einzelnen Fachbereiche Entwicklungsbedarf melden, muss die Personalentwicklungsabteilung auf geeignete Weise prüfen, wie weit die gemeldeten Anforderungen dem tatsächlichen Bedarf entsprechen.
  • Nicht immer haben die anfordernden Stellen genau ermittelt, welchen Bedarf an Personalentwicklung sie tatsächlich haben.
  • Manchmal fordern die Entscheider Maßnahmen an, die gerade "in Mode" sind oder die ihnen von externen Anbietern "verkauft" wurden. Oft sehen die Vorgesetzten auch ganz anderen Bedarf als ihre betroffenen Mitarbeiter.
  • Zum vorhersehbaren und damit planbaren Bedarf kann immer wieder auch unvorhersehbarer, plötzlicher Bedarf auftreten. Auch dieser muss kurzfristig ermittelt und gedeckt werd
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Fragen Analyse der Gesamtorganisation?

Welche Qualifikationen/Kompetenzen müssen meine Mitarbeitenden aus strategischer oder organisationaler Optik mitbringen? 

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Analyse der Tätigkeit ?

  1. Schritt : Beschreibung der Arbeitssituation 
    1. Frage: Welche Arbeitssituationen sind bei der Tätigkeit typisch? 
      1. Ergebnisse : Liste der typischen beruflichen Arbeitssituationen 
  2. Schritt: Beschreibung der kritischen Erfolgsfaktoren 
    1. Frage: Welche Anforderungen muss der Mitarbeitende erfüllen, damit er diese Arbeitssituation professionell bewältigen kann?
      1. Ergebnisse: Liste der erfolgskritischen Faktoren (fachliche, methodische, soziale, persönliche Aspekte)
  3. Schritt: Beschreibung der Kompetenzen
    1. Frage; Welche Kompetenzen benötigt jemand, um die Arbeitssituation in der beschriebenen Qualität professionell meistern zu können? 
      1. Ergebnisse: Liste der aus der Arbeitssituation/den kritischen Erfolgsfaktoren abgeleiteten Kompetenzen
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Fragen Personenanalyse ?

 

  • Leistungsanalyse
    • Was leistet eine Person?
    • Welche Kompetenzen zeigt sie?
  • Potentialanalyse
    • Was kann eine Person noch leisten? 
    • Welche Kompetenzen sind entwickelbar? 
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Aufbau Portfolio Analyse?

  • Senkrecht: Entwicklungspotential (gering-hoch)
  • Waagrecht: Leistung (gering - hoch)
    • Links unten : Leistungsschwächen
    • Links oben Potential mit derzeitigen Leistungsschwächen
    • Rechts unten : Ausgezeichnete Leistungen
    • Rechts oben: Potential mit Leistungsträger
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Controlling von PE-Massnahmen ?

  • Effektivität
    • PE-Massnahmen sind dann erfolgreich, wenn die intendierten Lernziele auch erreicht werden. Effektivität beschreibt, in welchem Ausmass das gelungen ist. • Es setzt Klarheit darüber voraus, was eigentlich durch Weiterbildung erreicht werden soll. • Die Effektivität misst man, indem man Lern- und Transfererfolg überprüft, also feststellt: Was können die Teilnehmenden nach der PE-Massnahme?
  • Effizienz
    • Massnahmen unterscheiden sich sowohl in ihrer Wirkung als auch in Bezug auf den Ressourceneinsatz. • Ziele können auf unterschiedlichem Weg und mit unterschiedlichen Massnahmen erreicht werden. • Es geht darum zu prüfen, ob der Ressourceneinsatz wirtschaftlich zu rechtfertigen ist, ob es alternative Möglichkeiten der Zielerreichung gibt und welche Wirkungen und Nebenwirkungen diese haben.
  • Performance
    • Entscheidend ist, inwieweit die PE-Massnahmen dazu beigetragen haben, die Leistungsfähigkeit bzw. Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. • Um das beurteilen zu können, muss man einen Bezug herstellen zwischen den Massnahmen, dem Verbrauch an Ressourcen und den dadurch erzielten Unternehmensergebnissen.
  • Relevanz
    • Prüfen, ob die angestrebten Ziele der PE-Massnahme für das Unternehmen bedeutsam sind, resp. Ob sie mit den strategischen und operativen Zielen in Einklang stehen.
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Ablauf Personalentwicklungsgespräch ?

  1. Bedarfsabklärung
    1. Begrüssung
    2. Ziele des Gesprächs erläutern -> Dem/der Mitarbeitenden Feedback geben -> Entwicklungsperspektiven klären -> Qualifizierungsbedarf festlegen -> Entwicklungsmassnahmen vereinbaren
    3. Erläutern des Gesprächsablaufs, Voraussichtliche Dauer des Gesprächs
    4. Aktive Beteiligung des Mitarbeitenden fördern
    5. Protokoll führen
    6. Einverständnis des Mitarbeitenden einholen
  2.  Instrumente/Unterlagen
    1. Stellenbeschreibung • Anforderungsprofil (SOLL-IST-Vergleich)
    2. Organigramm
    3. Abteilungsziele
    4. Persönliche Ziele
    5. Abteilungspolitik
    6. Mitarbeiterqualifikation der vergangenen Jahre
  3. Welche Fragen stellen Sie sich?
    1. Entwicklungsmöglichkeiten Wo könnte sich der Mitarbeitende hin entwickeln -> Aus Sicht des Mitarbeitenden -> Aus Sicht des Vorgesetzten
    2. Entwicklungsbedarf • Wo hat der Mitarbeitende konkreten Entwicklungsbedarf (fachliche, methodische, soziale Kompetenzen)? • Welche Entwicklungsmassnahmen lassen sich daraus ableiten • Vereinbaren/Festlegen von Entwicklungsmassnahmen, Zeitraum und Prioritäten
    3. Unterstützung des Transfers • Welche Erwartungen und Wünsche hat der Mitarbeitende an den Vorgesetzten • Welche Erwartungen und Wünsche hat der Vorgesetzte an den Mitarbeitenden
    4. Gesprächsabschluss • Ergebnisse und Vereinbarungen zusammenfassen • Offene Fragen klären • Weiteres Vorgehen vereinbaren und evtl. neuen Gesprächstermin absprechen
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Regeln für ein gut funktionierendes PE-Gespräc?

  • Beide Gesprächspartner bemühen sich um ein offenes, aber faires und konstruktives Gespräch, das an der gegenseitigen Wertschätzung keinen Zweifel aufkommen lässt.
  • Ein Mitarbeitergespräch muss von beiden Seiten vorbereitet werden; daher sollten die Führungskräfte rechtzeitig einen Gesprächstermin abstimmen, ca. 1 Woche vorher (Einen Vorschlag.
  • Ein Mitarbeitergespräch sollte in ungestörter Atmosphäre und ohne Zeitdruck erfolgen, d.h. nicht im Büro des Vorgesetzten und mit einem ausreichend großen Zeitfenster (ca. 1 Stunde).
  • Vertraulichkeit ist absolut notwendig; nur wenn beide Seiten sicher sind, dass die Gesprächsinhalte nicht an Dritte weitergegeben werden (es sei denn, beide stimmen dem zu), kann auch die notwendige Offenheit entstehen.
  • Und schließlich: Wenn es während des Gespräches zum Konflikt kommen sollte, sollte das Gespräch vertagt werden
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Talentmanagement – Definition ?

  • Die zentrale Aufgabe des Talentmanagements besteht darin, Humanressourcen (Kompetenzen) zu dem Zeitpunkt bereitzustellen, an dem sie vom Unternehmen gebraucht werden.
  • Dies bedingt, dass mittels den „richtigen“ Instrumenten und Methoden, die „richtigen“ Personen (Kompetenzen) für die „richtige“ Stelle identifiziert und zum Eintritt bzw. zum Verbleib und Hochleistung motiviert werden.
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Talentmanagement – Ziel?

Auch wenn sich die Grundannahmen über die Umsetzung des Talentmanagements von Unternehmen zu Unternehmen bzw. von Autor zu Autor unterscheiden, so verfolgen sie dennoch ein einheitliches Ziel: die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern Dies wird mittels eines ganzheitlichen Management-ansatzes der Identifizierung und Auswahl, der Beurteilung und Entwicklung sowie der Motivierung und Bindung der Talente effizient und effektiv zu erreichen versucht.

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Talentmanagement – Merkmale ?

Talent Management muss unternehmensspezifisch entwickelt werden und ist organisationsspezifisch zu bestimmen. Es ist abhängig von der Art der Produkte bzw. Dienstleistungen und der Art der Aufgaben. Des Weiteren ist es dynamisch zu verstehen, d.h. der Talentbegriff passt sich an veränderte organisationale Prioritäten an. 

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Talentmanagement – Primäre Aufgaben?

  • Die Gewinnung von Talenten befasst sich mit der Marktseite des Talentmanagements. • Auf dem stark umkämpften Markt der Talente zeigt sich deutlich die Auswirkung des geänderten Anspruchsdenkens der Talente.
  • Früher fragten die Bewerber: „Was muss ich leisten, damit Sie mich anstellen?“. Heute hat sich diese Frage um 180 Grad gedreht: „Was bieten Sie mir, damit ich für Sie arbeite?“
  • Die erfolgreichen Unternehmen versuchen dieser geänderten Anspruchshaltung gerecht zu werden, indem sie in den Aufbau und die Pflege ihrer Arbeitgebermarke (Employer Branding) investieren.
  • Spezielle Talentprogramme und Talent Events sollen die positive Unternehmenskultur und das Image transportieren und zugleich die Arbeitgebermarke stärken.
  • Zudem wird mit dem Talent Relationship Management der Aufbau eines langfristigen Beziehungsgeflechtes von der Schule über die Universität und Betriebspraktikum zum festen Mitarbeiter aufgebaut.
  • Aktives Personalmarketing (Active Sourcing) und Mitarbeiterempfehlungsprogramme sollen die Anzahl der Bewerber erhöhen, die dann durch einen qualitativen, mehrstufigen Recruitingprozess laufen. 
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Was ist Interne Identifikation? Wie wird dies gemacht?

  • Die Identifikation von Talenten befasst sich mit dem Suchen und Finden von Talenten innerhalb des Unternehmens.
  • Bevor die Suche losgeht, ist es erforderlich, sich zunächst ein Bild über die erfolgskritischen Schlüsselpositionen im Unternehmen zu verschaffen.
  • Sind die Schlüsselpositionen bekannt, so ist ein Kompetenzmodell zu entwickeln, das die jetzigen und zukünftigen Kompetenzen der Stelleninhaber abbildet.
  •  Das Kompetenzmodell und die Jobbeschreibungen sind dabei eine Voraussetzung für das Talentmanagement.
  • Nachdem die Positionen und Kompetenzprofile definiert sind, gilt es nun, eine Leistungs-und Potenzialanalyse der Stelleninhaber und der Talente durchzuführen.
  • Diese Analysen werden durch die unterschiedlichsten Techniken durchgeführt.
  • Angefangen mit Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen durch die Führungskräfte -in Verbindung mit Selbst-und Fremdeinschätzungen oder auch mit Profilingtools-bis hin zu Assessment Centern durch die Personalabteilung oder mit externen Beratern. 
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Prozess Talentmanagement ?

  1. Talente gewinnen
  2. Onboarding von MItarbeitenden
  3. Talente Identifizieren
  4. Potentiale entwickeln
  5. Mitarbeiter binden
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Was macht die Leistungsfähigkeit der Team-Einheit aus?

  • Entwickeltes Wertesystem
  • Lernfähigkeit und Lernkompetenz
  • Funktionierendes Schnittstellenmanagement
  • Ausrichtung durch ein Zielsystem
  • Selbstorganisationskompetenz
  • Kollegialer Führungsstil
  •  Entwickelte Persönlichkeiten
  • Flexible Strukturen
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Ziele von Teamentwicklungsaktivitäten ?

Das Hauptziel von Teamentwicklungsaktivitäten ist die Steigerung von Effektivität und Effizienz des gesamten Teams. 

eamentwicklung gilt als Schlüssel zu höheren Leistungen in Unternehmen, deren Produktions- oder Service-Einheiten modulartig aufgebaut sind. Einzelne Teams übernehmen dabei bestimmte Verantwortungsbereiche und können durch optimierte Abläufe und verbesserte Kommunikation untereinander die Leistung ihres Bereichs steigern. Entsprechend gründet sich Teamentwicklung auf den Erwerb neuen Wissens und die Verbesserung der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern. Die Mehrheit der Maßnahmen ist nicht im streng fachlichen Bereich angesiedelt, sondern widmet sich auf anderen Ebenen dem Auffinden von Lösungs- oder Kooperationsansätzen, um das dafür notwendige Verhalten grundlegend im Team zu implementieren. 

  • Zielklärung und Ausräumen von Zielkonflikten, Klärung der Rollen und Aufgaben der Teammitglieder
  • Verbesserung der Kommunikation der Teammitglieder untereinander und nach außen
  • Entwicklung von Arbeitsstrukturen zwischen den Teammitgliedern und dem Außenraum, Verbesserung von Abläufen und Prozessen, Bearbeitung fachlicher Problemstellungen und Aufgaben
  • Förderung der sozialen Kompetenzen der Teammitglieder
  • Erkennen und gemeinsames Bewältigen von Problemen auf der Sach- und Beziehungsebene und
  • Optimierung von externen und internen Schnittstellen
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Was bedeuted führung?

Führung bedeutet:

  • andere in Richtung auf ein angestrebtes Ziel beeinflussen zu können
  • eine Welt zu erschaffen, der die Menschen angehören wollen
  • Schutz geben, Entwicklung ermöglichen 
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Welche Führungsstile gibt es?

  • Autoritäre Führung - enormer Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten ohne jegliche Beteiligung seiner Unterstellten
  • Patriarchalische Führung - dominierender Entscheidungsspielraum des Vorgesetzen, der aber seine Unterstellten von seinen Entscheidungen überzeugen will.
  • Beratende Führung - Mitteilung des Vorgesetzten an seine Unterstellten über Entscheid, Möglichkeit zur Meinungsäusserung
  • Konsultative Führung - Mehr Mitsprachemöglichkeiten von den Unterstellten, Entscheid liegt aber beim Vorgesetzten
  • Partizipative Führung - Probleme werden den Unterstellten geschildert, diese unterbreiten Lösungsvorschläge, Vorgesetzte trifft aber Entscheidung.
  • Delegative Führung - Erarbeitung von Lösungsvorschläge durch Unterstellte, diese entscheiden auch im vom Vorgesetzten gegebenen Rahmen.
  • Demokratische Führung - Autonomes agieren und entscheiden durch Unterstellte. Rolle des Vorgesetzten ist Koordinator (unterstützt bei Entscheidungsfindung). 
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Praxistipps für erfolgreiche Gespräche

  1. Bereiten Sie sich gut vor
  2. Behalten Sie das ganze Gespräch über immer Ihre Ziele im Auge
  3. Bemühen Sie sich um eine partnerschaftliche Einstellung
  4. Erst verstehen, dann verstanden werden
  5. Lassen Sie sich nicht “zuschütten”
  6. Lassen Sie sich nicht unterbrechen
  7. Fassen Sie sich selbst kurz
  8. Fragen Sie auf jeden Fall nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben
  9. Fragen, fragen, fragen
  10. Verwenden Sie eine klare und bildhafte Sprache mit vielen Beispielen 
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Gesprächsführungstechniken?

  • 50 Prozent Regel
    • Der Effekt von einseitigen Monologen durch den Gesprächsführer ist begrenzt.
    • Für die Phasen der Problemlösung in einem schwierigen Gespräch sollten daher mindestens 50 Prozent der Energie zur Problemlösung vom Mitarbeiter aufgewendet werden.
    • Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass gemeinsam Lösungen entwickelt werden, die nachhaltig sind und vom Gegenüber akzeptiert sowie umgesetzt werden. 
  • Feedback – bitte handlungsrelevant
    • Aussagen mit allgemeinen Zuschreibungen ("Sie sind unkooperativ!") helfen dem Mitarbeiter ebenso wenig wie der Führungskraft.
    • Solche Aussagen können leicht als undifferenzierter Angriff auf die eigene Person verstanden werden, da kein konkreter Bezug zu einer Situation oder einem Arbeitsergebnis hergestellt werden kann. Die Folge können Gegenangriff oder Verteidigung sein. 
  • Die VW Regel
    • Vorwürfe (V) in Wünsche (W) verwandeln.
    • Anstelle von "Herr Müller, Sie sind unkooperativ" kann formuliert werden: "Herr Müller, ich wünsche mir, dass Sie in Zukunft kooperativer sind". • Vorwürfe lassen dem Gesprächspartner kaum andere Möglichkeiten als sich zu verschließen.
    • Wünsche hingegen sind zukunftsgerichtet und haben weniger Bedrohungspotenzial. 
  • Geteiltes Verständnis herstellen
    • Es ist ein Fehler davon auszugehen, dass wir alle das gleiche Verständnis von einer Aussage oder einem Begriff oder auch einem Ziel haben.
    • Beispielsweise kann die Führungskraft ein anderes Verständnis von Effizienz oder guter Zusammenarbeit als der Mitarbeiter haben. . 
  • Die "innere Haltung" des Gesprächsführenden
    • Die innere Haltung und Einstellung des Gesprächsführers hat einen wesentlichen Einfluss auf Qualität und Erfolg des Gesprächs. . 
  • Schlechte Botschaften und Emotionen
    • Müssen in einem Gespräch negative Botschaften und Informationen vermittelt (und gleichzeitig Veränderungen umgesetzt) werden, muss der Gesprächspartner Zeit zur emotionalen Verarbeitung der Nachricht haben.
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Einzelarbeitsvertrag?

Einzelarbeitsvertrag (EAV)

Der Einzelarbeitsvertrag verpflichtet den Arbeitnehmer bzw. die Arbeitnehmerin auf bestimmte oder unbestimmte Zeit zur Leistung von Arbeit im Dienst des Arbeitgebers bzw. der Arbeitgeberin und diese(r) zur Entrichtung eines Lohns (OR 319 Abs. 1). 

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Normalarbeitsvertrag?

Normalarbeitsvertrag (NAV)

  • Beim Normalarbeitsvertrag werden für die einzelnen Arten von Arbeitsverhältnissen Bestimmungen über deren Abschluss, Inhalt und Beendigung aufgestellt (OR 359 Abs. 1). Zuständig zum Erlass sind der Bundesrat oder die Kantone (OR 359a).
  • Sie können bei wiederholter Lohnunterbietung in Branchen, wo es keine GAV gibt (z.B. Landwirtschaft, Hauswirtschaft), NAV mit zwingenden Bestimmungen zu Mindestlöhnen, Arbeitszeiten, Sozialleistungen und Ferien erlassen.
  • Diese NAV gelten für die ganze Branche und dürfen nur zugunsten der Arbeitnehmenden abgeändert werden.