Personalwesen HFW S4

• Coach
  • Der Coach ist häufig eigens für diese Tätigkeit ausgebildet 
  • Der Coach kenn intern oder extern sein 
  • Richtet sich in erster Linie an Führungskräfte 
  • Hierarchiefrei
  • Kurz bis mittelfristig angelegt 
• Mentoring
  • Der Mentor ist üblicherweise nicht eigens für diese Tätigkeit ausgebildet, sondern verfügt lediglich über einen Erfahrungs- oder Wissensvorsprung
  • Der Mentor ist Organisationsmitglied 
  • Richtet sich vor allem an neue und junge Mitarbeiter 
  • Hierarchisch
  • Langfristig angelegt

• Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der Rollen
• Die Rolle des Beraters und Gesprächspartner
• Beschäftigung des Praxisfeldes des Klienten
• Abgrenzung von der Psychotherapie
• Die Selbstmanagementfähigkeiten des Klienten müssen funktionstüchtig sein
• Karriere- und Lebensberatung
• Beziehungsaufnahme und –gestaltung als Ziel
• Hilfe bei der Einführung in eine neue Organisation

• Die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs ist eine "Bring- und Holschuld" zwischen der Personalentwicklungsabteilung und den Fachbereichen.
• Zum einen melden die Fachbereiche den aus ihrer Sicht vorhandenen Entwicklungsbedarf an, zum anderen ermitteln die Personalentwickler "vor Ort" bestehenden und zukünftigen Bedarf.
• Wenn die einzelnen Fachbereiche Entwicklungsbedarf melden, muss die Personalentwicklungsabteilung auf geeignete Weise prüfen, wie weit die gemeldeten Anforderungen dem tatsächlichen Bedarf entsprechen.
• Nicht immer haben die anfordernden Stellen genau ermittelt, welchen Bedarf an Personalentwicklung sie tatsächlich haben.
• Manchmal fordern die Entscheider Maßnahmen an, die gerade "in Mode" sind oder die ihnen von externen Anbietern "verkauft" wurden. Oft sehen die Vorgesetzten auch ganz anderen Bedarf als ihre betroffenen Mitarbeiter.
• Zum vorhersehbaren und damit planbaren Bedarf kann immer wieder auch unvorhersehbarer, plötzlicher Bedarf auftreten. Auch dieser muss kurzfristig ermittelt und gedeckt werd

Welche Qualifikationen/Kompetenzen müssen meine Mitarbeitenden aus strategischer oder organisationaler Optik mitbringen? 

1. Schritt : Beschreibung der Arbeitssituation 
   1. Frage: Welche Arbeitssituationen sind bei der Tätigkeit typisch? 
      1. Ergebnisse : Liste der typischen beruflichen Arbeitssituationen 
2. Schritt: Beschreibung der kritischen Erfolgsfaktoren 
   1. Frage: Welche Anforderungen muss der Mitarbeitende erfüllen, damit er diese Arbeitssituation professionell bewältigen kann?
      1. Ergebnisse: Liste der erfolgskritischen Faktoren (fachliche, methodische, soziale, persönliche Aspekte)
3. Schritt: Beschreibung der Kompetenzen
   1. Frage; Welche Kompetenzen benötigt jemand, um die Arbeitssituation in der beschriebenen Qualität professionell meistern zu können? 
      1. Ergebnisse: Liste der aus der Arbeitssituation/den kritischen Erfolgsfaktoren abgeleiteten Kompetenzen

• Leistungsanalyse
  • Was leistet eine Person?
  • Welche Kompetenzen zeigt sie?
• Potentialanalyse
  • Was kann eine Person noch leisten? 
  • Welche Kompetenzen sind entwickelbar? 

• Senkrecht: Entwicklungspotential (gering-hoch)
• Waagrecht: Leistung (gering - hoch)
  • Links unten : Leistungsschwächen
  • Links oben Potential mit derzeitigen Leistungsschwächen
  • Rechts unten : Ausgezeichnete Leistungen
  • Rechts oben: Potential mit Leistungsträger

• Effektivität
  • PE-Massnahmen sind dann erfolgreich, wenn die intendierten Lernziele auch erreicht werden. Effektivität beschreibt, in welchem Ausmass das gelungen ist. • Es setzt Klarheit darüber voraus, was eigentlich durch Weiterbildung erreicht werden soll. • Die Effektivität misst man, indem man Lern- und Transfererfolg überprüft, also feststellt: Was können die Teilnehmenden nach der PE-Massnahme?
• Effizienz
  • Massnahmen unterscheiden sich sowohl in ihrer Wirkung als auch in Bezug auf den Ressourceneinsatz. • Ziele können auf unterschiedlichem Weg und mit unterschiedlichen Massnahmen erreicht werden. • Es geht darum zu prüfen, ob der Ressourceneinsatz wirtschaftlich zu rechtfertigen ist, ob es alternative Möglichkeiten der Zielerreichung gibt und welche Wirkungen und Nebenwirkungen diese haben.
• Performance
  • Entscheidend ist, inwieweit die PE-Massnahmen dazu beigetragen haben, die Leistungsfähigkeit bzw. Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. • Um das beurteilen zu können, muss man einen Bezug herstellen zwischen den Massnahmen, dem Verbrauch an Ressourcen und den dadurch erzielten Unternehmensergebnissen.
• Relevanz
  • Prüfen, ob die angestrebten Ziele der PE-Massnahme für das Unternehmen bedeutsam sind, resp. Ob sie mit den strategischen und operativen Zielen in Einklang stehen.

1. Bedarfsabklärung
   1. Begrüssung
   2. Ziele des Gesprächs erläutern -> Dem/der Mitarbeitenden Feedback geben -> Entwicklungsperspektiven klären -> Qualifizierungsbedarf festlegen -> Entwicklungsmassnahmen vereinbaren
   3. Erläutern des Gesprächsablaufs, Voraussichtliche Dauer des Gesprächs
   4. Aktive Beteiligung des Mitarbeitenden fördern
   5. Protokoll führen
   6. Einverständnis des Mitarbeitenden einholen
2.  Instrumente/Unterlagen
   1. Stellenbeschreibung • Anforderungsprofil (SOLL-IST-Vergleich)
   2. Organigramm
   3. Abteilungsziele
   4. Persönliche Ziele
   5. Abteilungspolitik
   6. Mitarbeiterqualifikation der vergangenen Jahre
3. Welche Fragen stellen Sie sich?
   1. Entwicklungsmöglichkeiten Wo könnte sich der Mitarbeitende hin entwickeln -> Aus Sicht des Mitarbeitenden -> Aus Sicht des Vorgesetzten
   2. Entwicklungsbedarf • Wo hat der Mitarbeitende konkreten Entwicklungsbedarf (fachliche, methodische, soziale Kompetenzen)? • Welche Entwicklungsmassnahmen lassen sich daraus ableiten • Vereinbaren/Festlegen von Entwicklungsmassnahmen, Zeitraum und Prioritäten
   3. Unterstützung des Transfers • Welche Erwartungen und Wünsche hat der Mitarbeitende an den Vorgesetzten • Welche Erwartungen und Wünsche hat der Vorgesetzte an den Mitarbeitenden
   4. Gesprächsabschluss • Ergebnisse und Vereinbarungen zusammenfassen • Offene Fragen klären • Weiteres Vorgehen vereinbaren und evtl. neuen Gesprächstermin absprechen

• Beide Gesprächspartner bemühen sich um ein offenes, aber faires und konstruktives Gespräch, das an der gegenseitigen Wertschätzung keinen Zweifel aufkommen lässt.
• Ein Mitarbeitergespräch muss von beiden Seiten vorbereitet werden; daher sollten die Führungskräfte rechtzeitig einen Gesprächstermin abstimmen, ca. 1 Woche vorher (Einen Vorschlag.
• Ein Mitarbeitergespräch sollte in ungestörter Atmosphäre und ohne Zeitdruck erfolgen, d.h. nicht im Büro des Vorgesetzten und mit einem ausreichend großen Zeitfenster (ca. 1 Stunde).
• Vertraulichkeit ist absolut notwendig; nur wenn beide Seiten sicher sind, dass die Gesprächsinhalte nicht an Dritte weitergegeben werden (es sei denn, beide stimmen dem zu), kann auch die notwendige Offenheit entstehen.
• Und schließlich: Wenn es während des Gespräches zum Konflikt kommen sollte, sollte das Gespräch vertagt werden

• Die zentrale Aufgabe des Talentmanagements besteht darin, Humanressourcen (Kompetenzen) zu dem Zeitpunkt bereitzustellen, an dem sie vom Unternehmen gebraucht werden.
• Dies bedingt, dass mittels den „richtigen“ Instrumenten und Methoden, die „richtigen“ Personen (Kompetenzen) für die „richtige“ Stelle identifiziert und zum Eintritt bzw. zum Verbleib und Hochleistung motiviert werden.

Auch wenn sich die Grundannahmen über die Umsetzung des Talentmanagements von Unternehmen zu Unternehmen bzw. von Autor zu Autor unterscheiden, so verfolgen sie dennoch ein einheitliches Ziel: die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern Dies wird mittels eines ganzheitlichen Management-ansatzes der Identifizierung und Auswahl, der Beurteilung und Entwicklung sowie der Motivierung und Bindung der Talente effizient und effektiv zu erreichen versucht.

Talent Management muss unternehmensspezifisch entwickelt werden und ist organisationsspezifisch zu bestimmen. Es ist abhängig von der Art der Produkte bzw. Dienstleistungen und der Art der Aufgaben. Des Weiteren ist es dynamisch zu verstehen, d.h. der Talentbegriff passt sich an veränderte organisationale Prioritäten an. 

• Die Gewinnung von Talenten befasst sich mit der Marktseite des Talentmanagements. • Auf dem stark umkämpften Markt der Talente zeigt sich deutlich die Auswirkung des geänderten Anspruchsdenkens der Talente.
• Früher fragten die Bewerber: „Was muss ich leisten, damit Sie mich anstellen?“. Heute hat sich diese Frage um 180 Grad gedreht: „Was bieten Sie mir, damit ich für Sie arbeite?“
• Die erfolgreichen Unternehmen versuchen dieser geänderten Anspruchshaltung gerecht zu werden, indem sie in den Aufbau und die Pflege ihrer Arbeitgebermarke (Employer Branding) investieren.
• Spezielle Talentprogramme und Talent Events sollen die positive Unternehmenskultur und das Image transportieren und zugleich die Arbeitgebermarke stärken.
• Zudem wird mit dem Talent Relationship Management der Aufbau eines langfristigen Beziehungsgeflechtes von der Schule über die Universität und Betriebspraktikum zum festen Mitarbeiter aufgebaut.
• Aktives Personalmarketing (Active Sourcing) und Mitarbeiterempfehlungsprogramme sollen die Anzahl der Bewerber erhöhen, die dann durch einen qualitativen, mehrstufigen Recruitingprozess laufen. 

• Die Identifikation von Talenten befasst sich mit dem Suchen und Finden von Talenten innerhalb des Unternehmens.
• Bevor die Suche losgeht, ist es erforderlich, sich zunächst ein Bild über die erfolgskritischen Schlüsselpositionen im Unternehmen zu verschaffen.
• Sind die Schlüsselpositionen bekannt, so ist ein Kompetenzmodell zu entwickeln, das die jetzigen und zukünftigen Kompetenzen der Stelleninhaber abbildet.
•  Das Kompetenzmodell und die Jobbeschreibungen sind dabei eine Voraussetzung für das Talentmanagement.
• Nachdem die Positionen und Kompetenzprofile definiert sind, gilt es nun, eine Leistungs-und Potenzialanalyse der Stelleninhaber und der Talente durchzuführen.
• Diese Analysen werden durch die unterschiedlichsten Techniken durchgeführt.
• Angefangen mit Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen durch die Führungskräfte -in Verbindung mit Selbst-und Fremdeinschätzungen oder auch mit Profilingtools-bis hin zu Assessment Centern durch die Personalabteilung oder mit externen Beratern. 

1. Talente gewinnen
2. Onboarding von MItarbeitenden
3. Talente Identifizieren
4. Potentiale entwickeln
5. Mitarbeiter binden

• Entwickeltes Wertesystem
• Lernfähigkeit und Lernkompetenz
• Funktionierendes Schnittstellenmanagement
• Ausrichtung durch ein Zielsystem
• Selbstorganisationskompetenz
• Kollegialer Führungsstil
•  Entwickelte Persönlichkeiten
• Flexible Strukturen

Das Hauptziel von Teamentwicklungsaktivitäten ist die Steigerung von Effektivität und Effizienz des gesamten Teams. 

eamentwicklung gilt als Schlüssel zu höheren Leistungen in Unternehmen, deren Produktions- oder Service-Einheiten modulartig aufgebaut sind. Einzelne Teams übernehmen dabei bestimmte Verantwortungsbereiche und können durch optimierte Abläufe und verbesserte Kommunikation untereinander die Leistung ihres Bereichs steigern. Entsprechend gründet sich Teamentwicklung auf den Erwerb neuen Wissens und die Verbesserung der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern. Die Mehrheit der Maßnahmen ist nicht im streng fachlichen Bereich angesiedelt, sondern widmet sich auf anderen Ebenen dem Auffinden von Lösungs- oder Kooperationsansätzen, um das dafür notwendige Verhalten grundlegend im Team zu implementieren. 

• Zielklärung und Ausräumen von Zielkonflikten, Klärung der Rollen und Aufgaben der Teammitglieder
• Verbesserung der Kommunikation der Teammitglieder untereinander und nach außen
• Entwicklung von Arbeitsstrukturen zwischen den Teammitgliedern und dem Außenraum, Verbesserung von Abläufen und Prozessen, Bearbeitung fachlicher Problemstellungen und Aufgaben
• Förderung der sozialen Kompetenzen der Teammitglieder
• Erkennen und gemeinsames Bewältigen von Problemen auf der Sach- und Beziehungsebene und
• Optimierung von externen und internen Schnittstellen

Führung bedeutet:

• andere in Richtung auf ein angestrebtes Ziel beeinflussen zu können
• eine Welt zu erschaffen, der die Menschen angehören wollen
• Schutz geben, Entwicklung ermöglichen 

• Autoritäre Führung - enormer Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten ohne jegliche Beteiligung seiner Unterstellten
• Patriarchalische Führung - dominierender Entscheidungsspielraum des Vorgesetzen, der aber seine Unterstellten von seinen Entscheidungen überzeugen will.
• Beratende Führung - Mitteilung des Vorgesetzten an seine Unterstellten über Entscheid, Möglichkeit zur Meinungsäusserung
• Konsultative Führung - Mehr Mitsprachemöglichkeiten von den Unterstellten, Entscheid liegt aber beim Vorgesetzten
• Partizipative Führung - Probleme werden den Unterstellten geschildert, diese unterbreiten Lösungsvorschläge, Vorgesetzte trifft aber Entscheidung.
• Delegative Führung - Erarbeitung von Lösungsvorschläge durch Unterstellte, diese entscheiden auch im vom Vorgesetzten gegebenen Rahmen.
• Demokratische Führung - Autonomes agieren und entscheiden durch Unterstellte. Rolle des Vorgesetzten ist Koordinator (unterstützt bei Entscheidungsfindung). 

1. Bereiten Sie sich gut vor
2. Behalten Sie das ganze Gespräch über immer Ihre Ziele im Auge
3. Bemühen Sie sich um eine partnerschaftliche Einstellung
4. Erst verstehen, dann verstanden werden
5. Lassen Sie sich nicht “zuschütten”
6. Lassen Sie sich nicht unterbrechen
7. Fassen Sie sich selbst kurz
8. Fragen Sie auf jeden Fall nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben
9. Fragen, fragen, fragen
10. Verwenden Sie eine klare und bildhafte Sprache mit vielen Beispielen 

• 50 Prozent Regel
  • Der Effekt von einseitigen Monologen durch den Gesprächsführer ist begrenzt.
  • Für die Phasen der Problemlösung in einem schwierigen Gespräch sollten daher mindestens 50 Prozent der Energie zur Problemlösung vom Mitarbeiter aufgewendet werden.
  • Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass gemeinsam Lösungen entwickelt werden, die nachhaltig sind und vom Gegenüber akzeptiert sowie umgesetzt werden. 
• Feedback – bitte handlungsrelevant
  • Aussagen mit allgemeinen Zuschreibungen ("Sie sind unkooperativ!") helfen dem Mitarbeiter ebenso wenig wie der Führungskraft.
  • Solche Aussagen können leicht als undifferenzierter Angriff auf die eigene Person verstanden werden, da kein konkreter Bezug zu einer Situation oder einem Arbeitsergebnis hergestellt werden kann. Die Folge können Gegenangriff oder Verteidigung sein. 
• Die VW Regel
  • Vorwürfe (V) in Wünsche (W) verwandeln.
  • Anstelle von "Herr Müller, Sie sind unkooperativ" kann formuliert werden: "Herr Müller, ich wünsche mir, dass Sie in Zukunft kooperativer sind". • Vorwürfe lassen dem Gesprächspartner kaum andere Möglichkeiten als sich zu verschließen.
  • Wünsche hingegen sind zukunftsgerichtet und haben weniger Bedrohungspotenzial. 
• Geteiltes Verständnis herstellen
  • Es ist ein Fehler davon auszugehen, dass wir alle das gleiche Verständnis von einer Aussage oder einem Begriff oder auch einem Ziel haben.
  • Beispielsweise kann die Führungskraft ein anderes Verständnis von Effizienz oder guter Zusammenarbeit als der Mitarbeiter haben. . 
• Die "innere Haltung" des Gesprächsführenden
  • Die innere Haltung und Einstellung des Gesprächsführers hat einen wesentlichen Einfluss auf Qualität und Erfolg des Gesprächs. . 
• Schlechte Botschaften und Emotionen
  • Müssen in einem Gespräch negative Botschaften und Informationen vermittelt (und gleichzeitig Veränderungen umgesetzt) werden, muss der Gesprächspartner Zeit zur emotionalen Verarbeitung der Nachricht haben.

Einzelarbeitsvertrag (EAV)

Der Einzelarbeitsvertrag verpflichtet den Arbeitnehmer bzw. die Arbeitnehmerin auf bestimmte oder unbestimmte Zeit zur Leistung von Arbeit im Dienst des Arbeitgebers bzw. der Arbeitgeberin und diese(r) zur Entrichtung eines Lohns (OR 319 Abs. 1). 

Normalarbeitsvertrag (NAV)

• Beim Normalarbeitsvertrag werden für die einzelnen Arten von Arbeitsverhältnissen Bestimmungen über deren Abschluss, Inhalt und Beendigung aufgestellt (OR 359 Abs. 1). Zuständig zum Erlass sind der Bundesrat oder die Kantone (OR 359a).
• Sie können bei wiederholter Lohnunterbietung in Branchen, wo es keine GAV gibt (z.B. Landwirtschaft, Hauswirtschaft), NAV mit zwingenden Bestimmungen zu Mindestlöhnen, Arbeitszeiten, Sozialleistungen und Ferien erlassen.
• Diese NAV gelten für die ganze Branche und dürfen nur zugunsten der Arbeitnehmenden abgeändert werden.

Gesamtarbeitsvertrag (GAV)

• Beim Gesamtarbeitsvertrag stellen Arbeitgeber oder deren Verbände und Arbeitnehmerverbände gemeinsam Bestimmungen über Abschluss, Inhalt und Beendigung der einzelnen Arbeitsverhältnisse der beteiligten Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf (OR 356 Abs. 1)
• Darin definieren die Sozialpartner die Minimalbestimmungen (z.B. Minimallohn), die von den Einzelarbeitsverträgen nicht unterschritten werden dürfen.
• Man unterscheidet zwischen allgemein verbindlichen (branchenspezifisch) und nicht allgemein verbindlichen GAV (nur für Verbandsmitglieder). 

• Parteien (Identifikation der Parteien mit Adresse)
• Beginn und Dauer (befristet oder unbefristet)
• Umfang (Pensum in %)
• Arbeitsort
• Entlöhnung
• Arbeitszeit und Ferien
• Probezeit
• Kündigungsfrist 

• Sofern nichts anderes verabredet ist, gilt der erste Monat als Probezeit.
• Maximaldauer der Probezeit: 3 Monate • Die Kündigung kann während der Probezeit jederzeit mit einer Frist von 7 Tagen ausgesprochen werden.
• Die Probezeit muss für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleich lang sein.
• Während der Probezeit besteht kein Schutz vor Kündigungen zur Unzeit.
• Bei Krankheit oder Erfüllung einer nicht freiwillig übernommenen gesetzlichen Pflicht (v.a Militärdienst oder Zivildienst) verlängert sich die Probezeit um die Anzahl ganzer Arbeitstage, die wegen der Verhinderung weggefallen sind.

1. Dienstjahr während max. 30 Tagen

2. – 5. Dienstjahr während max. 90 Tagen

Ab 6. Dienstjahr während max. 180 Tagen

• Die Altersvorsorge in der zweiten Säule basiert auf einem individuellen Sparprozess. Dieser beginnt mit 25 Jahren.
• Bedingung ist aber ein jährliches Erwerbseinkommen zwischen 24’675 (= Koordinationsabzug) und 84’600 (koordinierter Lohn).
• Der Sparprozess endet mit dem Erreichen des Rentenalters. Das während der Jahre auf dem individuellen Konto der Versicherten angesparte Altersguthaben dient der Finanzierung der Altersrente. 

• Kapitalbildende Lebensversicherungen - Gemischte Versicherung - Sparversicherung mit wählbarem Todesfallschutz
• Altersrenten-Versicherungen - Sofortbeginnende Altersrentenversicherung - Aufgeschobene Altersrentenversicherung
• Risikoversicherungen - Erwerbsunfähigkeitsversicherung - Todesfallversicherung

• Im ersten Dienstjahr ist der Lohn während drei Wochen zu bezahlen, nachher für eine entsprechend längere Zeit.
• Wieviel das ist, hängt vom Kanton (und der entsprechenden Gerichtspraxis) ab, in dem die Arbeitsleistung erbracht wird.
• Die Gerichte haben dazu Tabellen (sog. Skalen) aufgestellt, welche den Lohnanspruch nach Dienstjahren festlegen. 

• Arbeitsversuch
  • Vermittlung von Versicherten an Unternehmen
  • Test der Fähigkeiten während max. 6 Monaten
  • Person bezieht Taggelder oder weiterhin Rente
  • Bei Schäden beim Arbeitgeber haftet IV
• Einarbeitungszuschuss
  • Falls Versicherter noch nicht alle Fähigkeiten mitbringt und eine Anlern- oder mit einer Einarbeitungszeit gerechnet werden muss.

• Verbal
  • offen und aktiv  --> Verbaler Angriff
  • verdeckt und passiv --> Ablenken
• nonverbal
  • offen und aktiv  --> Aufregung
  • verdeckt und passiv -->  Unruhe Rückzug, Lustlosigkeit

• Zielkonflikte
  • Gegensätzliche Ziele und Interessen entstehen, wenn verschiedene Ziele im Widerspruch zueinander stehen.
• Beurteilungskonflikte 
  • Unterschiedliche Informationen, Erfahrungen und Methoden entstehen, wenn zwar Einigkeit über das Ziel, nicht aber über den Weg, wie es erreicht werden kann, herrscht. 
• Verteilungskonflikte
  • Weniger verfügbare Mittel als vorhandene Ansprüche entstehen immer dann, wenn um Gelder, Räume, Personal oder Posten gerungen wird.