Personalmarketing / Personalentwicklung

Die Personalplanung muss der vergangenen Entwicklung, der gegenwärtigen Situation und vor allem der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens Rechnung tragen.

Die Personalplanung muss mit den Zielen der anderen Teilpläne übereinstimmen.

Die Personalplanung muss sichtbar dazu beitragen, das übergeordnete Gesamtziel zu erreichen. Dabei richtet sie ihr Augenmerk nicht nur auf die quantitativen, sondern auch auf die qualitativen Planungsfragen.

Die Personalplanung berücksichtigt systematisch neue Anforderungen (z. B. Fachwissen), die an die Mitarbeitenden gestellt werden. Sie sorgt so dafür, dass das Unternehmen den Anschluss an den Markt nicht verliert.

• das Einstellen eines Mitarbeiters ist eine finanziell bedeutende Entscheidung. Die Qualität dieser Entscheidung leidet, wenn man ungeplant und unvorbereitet, unter Zeitdruck entscheiden muss.
• ohne Personalplanung sind kurzfristige Personalengpässe und langfristig Qualifikationslücken zu befürchten.
• ohne Personalplanung vergibt man die Chance, Mitarbeitende rechtzeitig auf künftige Aufgaben vorzubereiten und somit interne Stellenbesetzungen vornehmen zu können.
• andere Personalfunktionen wie Aus- und Weiterbildung, Berufsbildung und Personalförderung können nur auf der Grundlage einer systematischen Personalplanung zielorientiert ausgeübt werden.
• Ad-hoc-Entscheidungen im Personalbereich schaden dem Betriebsklima.

Konkurrenz

Lieferanten

Staat

Öffentlichkeit

Mitarbeitende

Kunden

Kapitalgeber

Gesellschaftliche

Technologische

Ökologische

Ökonimische

Wenn die gesetzliche Höchstarbeitszeit reduziert wird, beeinflusst das die Personalplanung mittelfristig: Für dieselbe Leistung müssen entweder mehr Mitarbeitende angestellt werden oder die bestehenden Mitarbeitenden müssen effizienter arbeiten, was einen entsprechenden Schulungsbedarf zur Folge haben kann.

Bei technologischen Veränderungen, z. B. beim Einsatz neuer Maschinen, müssen die Mitarbeitenden geschult werden, damit sie die neuen Maschinen bedienen können. Wenn die Maschinen die menschliche Arbeitskraft ersetzen, hat das zur Folge, dass bestehende Mitarbeitende an andere Orte innerhalb des Unternehmens versetzt werden oder das Unternehmen verlassen werden.

die aktuelle PErsonalsituation

die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeitenden 

allfällige unternehmensexterne Einflussfaktoren

Esatzbedarf

Neubedarf

Personalabbau

entsteht durch Kündigungen, Beförderungen oder Pensionierungen.

Folglich braucht es für die Personalplanung genaue Daten zur Altersstruktur der Belegschaft, zur Fluktuation und zu Fehlzeiten. 

Die Planung des Ersatzbedarfs betrifft einen überschaubaren Zeitraum, z. B. ein Jahr. Die Nachfolgeplanung für Führungspositionen muss aufgrund von Einarbeitungs- und Ausbildungszeiten längerfristig angelegt sein. Die entsprechenden Personalentwicklungspläne umfassen daher oft einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren.

entsteht aufgrund von Veränderungen in den strategischen Unternehmenszielen: durch Expansionsvorhaben, neu geforderte Qualifikationen z. B. im Produktionsprozess oder in der Informatik, Intensivierung bestimmter Aufgaben wie z. B. des Verkaufsaussendienstes, veränderte Arbeitsbedingungen (mehr Urlaub, kürzere Arbeitszeiten usw. 

Der Personalneubedarf entsteht meist durch Vorhaben, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken. Entsprechend langfristig muss die Personalplanung sein und entsprechend schwierig sind die künftigen qualitativen Anforderungen einzuschätzen.

d. h. die Verminderung des Personalbedarfs, kann durch veränderte Unternehmensziele und -massnahmen wie Rationalisierungen, Umstrukturierungen, Stilllegung oder Verlagerung von Betriebsteilen oder aber aufgrund von schwer wiegenden Verlusten im Auftragsbestand nötig werden.

Quantitative Personalbedarfsplanung

Qualitative Personalbedarfsplanung

Wie viele personelle Ressourcen brauchen wir, um die Unternehmensziele zu erreichen?

• Sicherstellen, dass der quantitative Personalbedarf x Jahre, Monate, Wochen, Tage im Voraus erkennbar ist. Er wird meist pro Zielgruppe bestimmt, d. h. nach bestimmten Qualifikationsanforderungen wie Produktionsleiterinnen, Vorarbeiter, Facharbeiterinnen usw.
• Sicherstellen, dass für wichtige Stellen (Schlüsselstellen) der Nachfolgebedarf und mögliche Nachfolger x Jahre vorher erkennbar sind
• Frühzeitiges Erfassen von anderen quantitativen Veränderungen (wie Personalabbau)

Sollbedarf            Geplanter Bedarf an Stellen zu einem Zeitpunkt X

– Ist-Bestand       Aktueller Bestand an Stellen zum heutigen Zeitpunkt

= Bruttobedarf     Differenz zwischen Sollbedarf und Ist-Bestand

+ Abgänge           Geplant, bis zum Zeitpunkt X

– Zugänge           Geplant, bis zum Zeitpunkt X

= Nettobedarf      Differenz zwischen Bruttobedarf, Ab- und Zugängen. 
                               Der Nettobedarf enthält folglich den Ersatz- und den Neubedarf.

Welche personellen Ressourcen brauchen wir, um die Unternehmensziele zu erreichen?

die Arbeitsanalyse

die kleinste organisatorische Einheit in der Organisationsstruktur eines Unternehmens. 

• Bezeichnung der Stelle,
• Aufgaben: kurze Beschreibung der Aufgaben,
• Verantwortung: Aufgaben, für die der Stelleninhaber verantwortlich ist,
• Kompetenzen: Zuständigkeiten und Befugnisse des Stelleninhabers,
• Hierarchische Stellung: Bezeichnung der Stellung in der Organisationsstruktur des Unternehmens (Vorgesetzte, Unterstellte) und
• Stellvertretung

E = Entscheiden

D = Durchführen

K = Kontrolle

M = Mitwirken

In = Initiative ergreifen

A= Antragsrecht

P= Planen

B= Bewilligen

M= Mitsprache

Ein Funktionendiagramm ist aussagekräftiger als eine Stellenbeschreibung und unter Umständen einfacher zu erstellen. Durch klare Kompetenzregelungen können Konflikte reduziert, vielleicht sogar eliminiert werden.

Hingegen können Sonderfälle kaum festgehalten werden. Allenfalls wird Scheuklappenverhalten provoziert. Die erste Erstellung von Funktionendiagrammen erfordert eine vorgängige Aufgabenanalyse, die äusserst aufwendig ist.

Erwartungen an den Stelleninhaber

Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten

umfasst Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die erforderlich sind, um bestimmte fachliche Anforderungen erfüllen zu können. Fachkompetenz wird im Lauf der Aus- und Weiterbildung erworben. So lernt beispielsweise ein Schuhmacher verschiedene Lederarten zu unterscheiden und zu bearbeiten.

umfasst das Wissen und die Fähigkeit, geeignete Methoden und Techniken zur Bewältigung eines Problems oder einer Herausforderung auszuwählen und anzuwenden.

umfasst Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur situationsbezogenen Gestaltung von Beziehungen befähigen. Dabei kann es sich um hierarchische Beziehungen (z. B. zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten) handeln und um Beziehungen im Kollegenkreis sowie zu Kunden.

bezeichnet und umfasst das Wissen sowie die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, Anforderungen und Entwicklungschancen und Einschränkungen zu klären, eigene Talente zu entfalten und Karrierepläne zu realisieren bzw. zu modifizieren. Zu dieser Kompetenz gehören besonders Fähigkeiten wie Reflexionen, sich Ausgleich verschaffen und Feedback annehmen können.

Führungskompetenz umfasst Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die erforderlich sind, um Führungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen. Zu den Führungsaufgaben gehören beispielsweise Aufgaben wie die Führung von Projektteams, die Gestaltung eines Veränderungsprozesses in einem Unternehmen oder die Definition einer neuen Strategie.

Erfahrung z.B. im Marketing, Kundendienst

Planung und Organisation

Problemlösung