Personalmanagement, Teil 4 - Personalassistent NbW 2013

• Einblicke in die aktuelle Forschung
• Frische Ideen und neue Impulse
• Aufbau von qualifiziertem Nachwuchs
• Reflektion des eigenen Verhaltens & Arbeitens
• Training eigener sozialen/kommunikativer Kompetenzen

Mentor nimmt im Vergleich zum Coach keine neutrale Position gegenüber der beratenden Person ein, sondern zeichnet sich durch aktives, besonderes Engagement aus.

Mentor ist Türöffner und nutzt gezielt seine Beziehungsnetze, um dem Schützling Vorteile zu verschaffen.

Dies sind Einführungsprogramme für künftige Führungskräfte und dienen den Hochschulabgänger als Berufseinstieg.

Sind ein Personalmarketinginstrument und dienen der Positionierung der Firma auf dem Arbeitsmarkt.

• Positionierung als attraktiver AG auf dem Arbeitsmarkt
• Möglichkeit Personalmarketing zu betreiben
• sorgfältige & umfassende Einführung
• rascher Einsatz nach Abschluss des Programms
• tiefere (Anfangs-)Fluktuation bei Schlüsselpersonen
• Bindung hochqualifizierter Fachkräfte und Führungspersonen an das Unternehmen

• Training on-the-job in verschiedenen Abteilungen oder Divsionen des Unternehmens
• Einführungsseminare
• Workshops mit Team-Coaching
• Projektarbeit
• Mentoren-/Coachingprogramm & persönliche Betreuung durch HR-Profis

• Kündigung
  - ordentlich
  - fristlos
  - Änderungs
   
• natürliche Abgänge
  - Alter
  - Invalidität
  - Tod
   
• durch Befristung des Vertrages

• Wirtschaftskrise
• Saisonflaute
• technologischer Wandel --> Rationalisierung
• Standortverlagerung
• Reorganisation
• schlechter Geschäftsgang --> Absatzrückgang
• Managementfehler
  --> z.B. in der Personalplanung
• Betriebsstilllegung

Verzicht auf Neueinstellungen

Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse

--> bezeichnet man als harte Abbaumassnahmen, d.h. entgültige Trennung vom MA

• Nutzung natürlicher Fluktuation
• Förderung freiwilliger Kündigungen
• Entlassungen
• Frühzeitige Pensionierungen
• Outplacement

Änderung bestehnder Arbeitsverhältnisse

--> bezeichnet man als softe Abbaumassnahme, d.h. das Arbeitsverhältnis wird aufrecht erhalten und vorübergehend zeitlich verändert

• Versetzung
  - vertikal
  -horizontal
   
• Arbeitszeitverkürzung
  - Kurzarbeit
  - Teilzeitarbeit
  - Abbau von Überstunden & Ferien
  - Förderung von unbezahltem Urlaub
  - Weiterbildung machen / vorziehen

Es erfolg ein Auf- oder Abstieg in der hierarchischen Einstufung

z.B. ein Kadermitarbeiter dem eine Stelle als gewöhnlicher MA angeboten wird

Darunter versteht man die Kündigung des bestehenden Arbeitsvertrages mit gleichzeitigem Angebot eines neuen Vertrages zu anderen - meistens schlechteren - Bedingungen.

Diese Kündigungsart ist nicht auf eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausgerichtet, sondern enthält gleichzeitg ein Angebot, das Arbeitsverhältnis unter anderen Vertragsbedinugungen fortzusetzen.

• Begrüssung
  für ungestörten Rahmen sorgen und kurze Begrüssung. Dann nach wenigen Worten direkt zur Sache kommen
   
• Kündigung aussprechen
  direkt und klar Kündigung aussprechen. Ehrliche Anteilnahme und Mitgefühl zeigen. Keine falschen Hoffnungen machen.
   
• Reaktionen zulassen
  Schock für MA. Gefühle des MA zulassen. Reaktionen nicht persönlich nehmen. Keine unbedachten Äusserungen machen.
   
• Hilfe anbieten & nächster Schritt vereinbaren
  Vorgängig organisierte Hilfe dem MA anbieten. Sorgen, dass MA durch geschulte Person "aufgefangen" wird, falls gewünscht wird. Gleich Folgegespräch bei HR vereinbaren, um weiteres Vorgehen und Kündigungs-Details zu besprechen.

MA (i.d.R. freigestellte Kader) werden nach ihrer Entlassung von einer externen Beratungsfirma betreut, beraten und bei der beruflichen Neuorientierung & Stellensuche mit Rat und Tag unterstützt.

• Standortbestimmung & Entwicklung einer Karrierebilanz
   
• individuelles Coaching
  --> Anleitung zur Selbsteinschätzung & Zielbestimmung
   
• Unterstützung bei der berufl. Neuorientierung
   
• prof. Bewerbungstraining (Unterlagen & Gespräch)
   
• Beschaffung von Arbeitsmarktinformationen
   
• Zugang zum Netzwerk des Beraters
   

• Befragung ganz am Schluss - nach Übergabe des Zeugnisses - durchführen
  --> grösstmögliche Ehrlichkeit & Offenheit
   
• von einer neutralen Person durchgeführt werden (HR-Abteilung)
   
• standardisiertes Vorgehen & immer identische Fragen zum Zweck der Auswert- und Vergleichbarkeit
   
• den austretenden MA über den Zweck des Gesprächs informieren
   
• sachlich bleiben und nur zuhören
  keine Stellungnahme oder Kritik des Befragenden
   
• gute Vorbereitung
  (Fragetechnik und -katalog, Zeitpunkt, Räumlichkeit)
   
• keine voreilligen Schlüsse ziehen, sondern Informationen systematisch auswerten
   
• Erkenntnisse gewichten und in die Verbesserung der HR-Prozesse und die Arbeit der Linie einfliessen lassen

• Zufriedenheit über einzelne Themen
   
• Wichtigkeit der einzelnen für den MA

1. OR 330a
   - Rechtsanspruch auf Zeugnis & zwar jederzeit
   - Formwahl: Vollzeugnis oder Arbeitsbestätigung
    
2. OR 328b
   - Arbeitsplatzbezug der Informationen

Das Zeugniss muss

• vollständig (und ausgewogen)
  enthält alle Angaben zur Vermittlung eines Gesamtbildes
  --> Art & Dauer des Verhältnisses, Leistung & Verhalten
  --> Tatsachen erwähnen, die die gesamte Anstellungsdauer berücksichtigen
   
• wahr
  inhaltlich wahr und richtig
  -->keine wesentlichen Tatsachen weglassen
  --> neg. Tatsachen wenn charakteristisch für AN und im Arbeitsverhältnis thematisiert wurden
   
• wohlwollend
  berufliches Fortkommen des MA wird nicht unnötig erschwert
   
•  klar
  Formulierungen sind klar, unmissverständlich
  --> keine Codierungen
   
• individuell (und konkret)
  zeichnet ein individuelles Bild des MA
   

formuliert werden.

Wahrheitspflicht steht über dem Wohlwollen

Grund:
Haftung und Schadenersatzpflicht durch den Zeugnisaussteller bei verschweigen von wichtigen Tatsachen, die zu einem Schaden führen können.

• während 10 Jahren nach Beendigung des Arbeitsverhältnis
   
• Gerichtspraxis ZH: 5 Jahres

1. Angaben zur Firma
    
2. Titel des Dokumentes
    
3. Angaben zur Person
    
4. Anstellungsdauer
    
5. Art der Tätigkeit / Funktion / Aufgaben
    
6. ev. Werdegang im Unternehmen
    
7. Leistungsbeurteilung (Fach- & Methodenkomp.)
    
8. Verhaltensbeurteilung (Sozialkompetenz)
    
9. Führungsbeurteilung (Führungskompetenz)
    
10. Ort/Datum
     
11. ev. Austrittsgrund
     
12. Schlusssatz / Grussformel

Darunter versteht man ein Bündel an Massnahmen, welches Bildung, MA-Förderung und Organisationsentwicklung beinhaltet.

oder

PE umfasst alle Massnahmen, die darauf abzielen, die bestehenden Potenziale und Fähigkeiten der Mitarbeiter iim Unternehmen zu erweitern und für die Erreichung der Unternehmensziele nutzbar zu machen.

• gute Mitarbeitern fördern und an die Firma binden
   
• bestehendes Potenzial & Fähigkeiten der MA nutzbar machen und erweitern, um MA am richtigen Ort einsetzen zu können
  --> Einsatzplanung für die Zukunft
   
• Verbesserung des Führungsverhalten
   
• Motivation und Wertschätzung für MA
   
• Arbeitsmarktfähigkeit erhalten bzw. erhöhen
   
• Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens am Markt verbessern bzw. erhöhen

Hauptzielgruppen

• die Unternehmung
  
  Ziele: Aufbau der nötigen Kompetenzen um lfr. Zielereichung zu sichern.
  
  --> pos. Nebeneffekte:
  MA-Zufriedenheit, Personalerhaltung, Positionierung als attraktiver AG
  
   
• die Mitarbeiter
  
  Ziele: Wissen & Fähigkeiten erweitern, um künftigen Anforderungen gerecht zu werden
  
  Motive: Arbeitsplatzsicherheit, Lohnentwicklung, höherer Status, intrinsische Motivation
   

Nebenzielgruppen
 

• die Umwelt
  
  Eigentümer profitieren lfr. von guter PE-Strategie & leistungsfähigen MA
  Staat hilft die wirkungsvolle Entlastung der Arbeitsämter, wenn MA arbeitsmarktfähig sind
  Lieferanten profitieren vom wirtsch. Erfolg der Geschäftspartner
  
   
• die Kunden
  
  spüren PE-Strategie, indem sie qualitativ hochstehende, innovative Produkte zu fairem Preis kaufen können

1. Selbstentwickler (Mitarbeiter)
   
   Eigenverantwortung als Grundhaltung gilt es zu fördern. Als Basis für eigenverantwortliches und lebenslanges Lernen
   
   --> MA müssen Vision für ihr Leben entwerfen und Selbstentwicklung betreiben und durch PE untersützt werden
   
    
2. Coach (direkter Vorgesetzter)
   
   berät und unterstützt seine MA in deren Selbstentwicklung. Er fördert die Entwicklung am Arbeitsplatz und fordert mit anspruchsvollen Aufgaben. Hilft Entwicklungsziele zu setzen & zu erreichen.
   
   --> VG sind die wahren Personalentwickler
   
    
3. Mentor (indirekte, übergeordnete Vorgesetzte)
   
   untersützt die direkten VG im Coaching der MA indem er u.a. auch die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt.
   
   --> Er ist Türöffner für übergreifende Entwicklungschancen in Form von Job-Rotation, -enrichment, - enlargement
   
    
4. Promotor (CEO)
   
   Verständnis von PE als wichtige, strategische & unternehmerische Aufgabe die top-down vorgelebt werden muss.
   
   --> Motor einer wirkungsvollen PE durch Taten wie z.B. vorgelebte Führungskultur, Bereitstellung notwendiger Ressourcen
   
    
5. Berater (HR-Leiter / HR-Mitarbeiter)
   
   beratende Funktion als strategischer Partner in lfr. PE-Fragen, als Konzptentwickler und Koordinator in allen PE-Fragen

Personalportfolio
 

Beurteilungsdimensionen:

• aktuelle Leistung
   
• Leistungspotenzial in der Zukunft

• Stars (Träger der strategischen Entwicklung)
  
  bereits heute Top-Leistung und noch Potenzial für die Zukunft.
  
  --> Fokus in der Gestaltung der PE
  (alle weiterentwickeln)
  
  junge Aufsteiger, hoch motivierte Fachspezialisten, Manager
  
   
• Workhorses (Leistungsträger im Kernbereich)
  
  Schlüsselstellung durch gute Leistungen, grosser Erfahrung & Fachwissen; Potenzial für Zukunft fast ausgeschöpft
  
  --> Leistungsmotivation mit PE weiter hoch zu halten & Fachkompetenz laufend "à jour" erhalten
  
   
• Problem Employes (ungenutzte Potenzialreserve)
  
  hoch eingeschätztes Potenzial mit ungenutzten Reserven. Unklarheit bzgl. der tiefen Leistung muss zuerst geklärt werden
  
  --> anspruchsvolle PE, da je nach Grund der tiefen aktuellen Leistung auch Trennung notwendig ist
  
   
• Deadwood (leistungsschwache Mitläufer)
  
  MA mit aktuell schwachen Leistungen und ohne erkennbare Potenziale
  
  --> ev. Investition in PE muss mit klaren Leistungs- und Zielvereinbarungen verbunden sein
  
  klassische Fehlbesetzungen, MA die innerlich gekündigt haben & vor Ausstieg stehen

1. Planung
    
2. Konzeption
    
3. Durchführung
    
4. Evaluation

• Definition des PE-Lernzieles
  --> das konkrete Entwicklungsgergebnis, das mit den zu wählenden Inhalten und den anzuwendenden PE-Methoden erreicht werden soll
   
• Ziele im Dialog erarbeiten;
  diese sollten verbindlich und akzeptiert sein
   
• zentrale Rolle der VG in der PE,
  da nicht nur "Kundengruppe" sondern auch Besteller & Bezahler von PE-Massnahmen sind
   
• Commitment der VG ist zentral & wichtig,
  da der zu erwartende Nutzen der PE-Massnahme hinterfragt und sichergestellt ist, weil VG für ihren Bereich abschätzen ob PE-Ziele bedeutsam und wertvoll sind
   
• Ziel soll ein angestrebter Zustand bzw. Verhalten sein

• zeitliche, sachliche & personelle Infrastruktur der PE-Massnahme festlegen
  --> wann & wo wird PE durchgeführt?
   
• Bei Kursen/Trainings: Bestimmung der Anzahl TN und Referenten
   
• Abklärung welche PE-Massnahmen kostengüstig zum Erfolg führen
   
• Bestimmung der Lernorganisation, -zeiten und Abfolge der Massnahmen
   
• Kostenplanung, Kalkulation d. Massnahmen, Verrechnung der Kosten

• gezielte Auseinandersetzung
  mit der Anspruchsgruppe, dem angestrebten Ziel und den zur Verfügung stehenden Ressourcen der PE-Massnahme
   
• Lernkurve des Behaltens berücksichtigen
  wertvoller Lieferant von Anhaltspunkten für die Wahl des richtigen Trainings
   
• Didaktik (Wissenschaft des Lehrens)
  ist bei der Durchführung der PE-Massnahme von zentraler Bedeutung
   
• Einsatz von IT-unterstützten Formen der Wissensvermittlung
  E-Learning und Blended Learning (vermischtes Lernen IT - Klassenunterricht)

• Erfolg der eingesetzten Mittel messen
  um aus Erfahrungen zu lernen und um PE künftig noch effektiver & effizienter zu gestalten
   
• Erfolgreicher Abschluss der PE-Massnahmen
  erst bei dauerhaftem Transfer des Gelernten am Arbeitsplatz
   
• Transferkontrolle erfolgt im Arbeitsumfeld
  feststellen ob Probleme die vor der Durchführung bestanden, dauerhaft behoben sind
   
• Transfersicherung in Kooperation VG & MA
  VG ermuntern MA erworbene Kenntnisse in der Arbeit einzusetzen
   
•  

• into the job
  Massnahmen die zur Vorbereitung & Einarbeitung in die berufl. Aufgaben dienen
  
  --> Ausbildung, Einarbeitung, Trainee Programm
   
• on the job
  - i.e.S.:
  Massnahmen während der Arbeit am Arbeitsplatz wie
  Stellvertretung oder Projektarbeit
  
  - Arbeitsgestaltung wie
    Job Enlargement
    Job Enrichment
    Job Rotation
  
  - Lernpartnerschaft wie
    Coaching oder Mentoring
   
• near the job
  Massnahmen während der Arbeit nicht unmittelbar (örtlich, zeitlich, inhaltlich) des Arbeitsplatzes wie
  Qualitätszirkel oder Lernstatt
   
• off the job
  klassische Massnahmen abseits des Arbeitsplatzes wie
  Schulungen, Training, Weiterbildungen, Konferenzen
   
• out of the job
  Unterstützungsmassnamen im Hinblick auf Reduzierung oder Beendigung der Berufstätigkeit wie
  Outplacement oder Pensionierungsvorbereitung
   
• along the job
  individuelle, laufbahnbezogene systematische Massnahmen (Weiterbildung, Coaching, Projektarbeit) zur gezielten Vorbereitung auf zukünftige, höhere Aufgaben wie
  Laufbahn-/Karriereplanung, Nachfolgeplanung, MA-Gespräche

Der Mitarbeiter soll in seiner beruflichen Entwicklung systematisch gefördert und begleitet werden.

Mit dem Ziel MA auf künftige, höhere Aufgaben vorzubereiten und mit dieser Perspektive längerfristig im Unternehmen zu halten.
 

• Beurteilung von Leistung & Verhalten und Entwicklungsmöglichkeiten
• Möglichkeiten über die verschiedenen Karrierearten abklären
  --> Führungs-, Projekt- oder Fachkarriere
• Informationen über Aus-/ Weiterbildungsmöglichkeiten intern/extern
  
   
• Standortbestimmung
• Ziele gemeinsam mit Coach/Mentor definieren
• Massnahmen definieren
• Erfolgskontrollen durchführen

Es geht um die PE für die Zielgruppe der Führungskräfte.

Typische Führungskräfteentwicklungsmassnahmen werden aus der Gruppe

• along-the-job
   
• on-the-job
  (job-enrichment, -rotation, Coaching/Mentoring)

zusammengstellt.

Zu Management Development Aktivitäten gehören auch

• Nachfolgeplanung
   
• HR-Risk Management
  (Wissenstransfer, Planung der Schlüsselpositionen)

Darunter versteht man eine Beratung von einzelnen Personen oder Gruppen zur Lösung fachlicher oder menschlicher bzw. führungsbezogener Herausforderungen im Berufsalltag. Dies mit dem Ziel, die gecoachte Person zur Erreichung optimaler Ergebnisse zu befähigen.

• Der Defizitansatz
  
  mit einer Coaching-Unterstützung wird eine aktuelle, konkrete Problemstellung angegangen. Ziel ist die Lösung der Situation.
  
  - Abbau von Leistungs-, Kreativitäts- oder Motivationsblockaden
  - Unterstützung bei akuten Konfliktsituationen
  - Umgang mit persönlichen Krisen
  - Bearbeitung & Begleitung von Organisations-Entwicklungsmassnahmen und damit verbundenen Problemen
  
   
• Der Präventivansatz
  
  an grundsätzlichem Verhalten oder wiederkehrenden Situationen zu arbeiten und diese für die Zukunft zu ändern
  
  - allg. Erweiterung des Verhaltensrepetoires
    --> Flexibilisierung von routinebedingtem
          Standartverhalten
  - Auflösen unangemessener Verhaltens-, Wahrnehmungs und Beurteilungstendenzen
  - Vorbereitung auf neue Aufgaben & Situationen
  - Förderung v. Teamarbeit
  
   
• Der Potenzialansatz
  
  das Entdecken und gezielte Fördern vorhandener Potenziale und Talente.
  --> v.a. geeigneet als Vorbereitung für neue berufliche Aufgaben
  
  - Verbesserung der sozialen Kompetenzen
  - Verbesseren der Management-/Führungs-Kompetenzen
  - Überprüfung der Lebens- und Karriereplanung

• Coach entwickelt die Lösungen für die Probleme/Konflikte nicht selber bzw. mit
   
• keine "pfannenfertige" Lieferung der Lösungsvorschläge auf dem Silbertablet
   
• es ist eine individuelle Beratung auf der Prozessebene (Hilfe zur Selbsthilfe)
   
• Begleitung des Schützlings im Prozess der Problemlösung
   
• Anregung bzw. Anleitung zur Entwicklung eigener Lösungen

Ansatz der "Hilfe zur Selbsthilfe".

Coach übernimmt die Rolle als neutraler Gesprächs- und Interaktionspartner,
 

• der dem Schützling den Prozess der individuellen Entwicklung eröffnet, erleichtert und dabei begleitet.
   
• der dem Schützling Möglichkeiten aber nicht Lösungen aufzeigt und so zur eigenverantwortlichen Problemlösung anhält

In der Regel werden im Voraus mehrere Sitzungen über einen begrenzten Zeitraum vereinbart.

• Freiwilligkeit
  der gecoachte MA muss ein eigenständiges und begründetes Interesse an einer Beratungsbeziehung haben
   
• Akzeptanz
  Basis für ein Coaching ist Vertrauen und gegenseitige Akzeptanz zwischen Coach und Klient
   
• Vertraulichkeit und Diskretion
  die thematisierten Inhalte eines Coaching sind vertraulich und dienen keinen Fall zur Personalbeurteilung. Offenheit ist Basis für Diskussion heikler, schwieriger Inhalte.