Personalmanagement, Teil 2 - Personalassistent NbW 2013

1. eine Denkhaltung (Philosophie), welche den Kunden und die Befriedigung seiner Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt.


2. wichtigste strategische Aufgabe für das Management: Ausrichtung der Unternehmenspolitik auf den Markt und die Kundnebedürfnisse


3. ist eine Wissenschaft im Sinne einer betriebswirtschaftlichen Disziplin
   (Anwendung von Methoden, Instrumenten, Modelle zwecks Info-Beschaffung & Analyse/Prognose von Marktsituationen/Konsumverhalten sowie die Planung und Umsetzung von Strategien/Konzepten

⇒ Es geht um Gespür für Menschen und deren Bedürfnisse.

Ziel ist es, die richtigen Personen, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu finden.

• Personalgewinnung (mittelfristig)
  --> Wie und wo rekrutieren?


• Personalentwicklung (mittelfristig)
  --> welche MA können & sollen wie weiterentwickelt werden?


• Personalkostenplanung (mittelfristig)
  --> welcher finanz. Aufwand wird/soll budgetiert werden?
  
  - direkte Kosten: Lohn, Sozialvers., Boni, Spesen
  - indirekte Kosten: Aus-/Weiterbildung o.ä.


• Personaleinsatzplanung (kurzfristig)
  --> MA so einsetzen, dass Talent/Können bestmöglich entfaltet wird

Dies entspricht einer Lücke im Soll-Ist Vergleich bei den Kompetenzen/Fähigkeiten/Wissen der MA und zeigt auf

• wo Personalentwicklung betrieben werden muss oder
• neue MA mit benötigten Fachwissen eingestellt werden müssen

Kenngrösse ist zu statisch, weil die Personalabgänge (Fluktuation) nicht berücksichtigt werden.

Quantitativer Netto-Personalbedarf ist aussagekräftiger!

Der Bruttopersonalbedarf ist die Differenz zw. dem aktuellen und zukünftigen quantitativen Personalbedarf.

nach FTE = Full Time Equivalent

Ist eine Messgrösse welche den konkreten Beschäftigungsgrad (Stellenprozente) ausdrückt.

• Quantitativer Bedarf:
  Wie viele Mitarbeiter braucht es?
  --> Analyse folgender Infos:
  
  - Unternehmensstrategie
  - Absatz-/Umsatzplanung
  - Produktionspläne
  - Organisationsveränderung
    (geplante/zukünftige)
  - Automatisierung
  - Marktveränderungen und Konkurrenzsituation
  - Konjunktur


• Qualitativer Bedarf:
  Welche Kompetenzen/Fähigkeiten/Wissen brauchen die MA zukünftig?
  
  - Definition des Soll-Zustandes und
    Gegenüberstellung mit dem Ist-Zustand
  
  - Ermittlung der vorhandenen Kompetenzen mit
    Analyse der Pers.-Beurteilungen, Fremd-/
    Selbsteinschätzungen, Assessments,
    Einschätzung durch HR/Linie


• Zeitlicher Bedarf:
  Wie lange werden die MA benötigt?
  --> Folgende Überlegungen müssen gemacht werden:
  
  - Zeitdauer und Art der Anstellung
  - zeitlich befristete Verträge
  - allfällige Vorlaufzeiten zu Ausbildung/ 
    Einarbeitung einplanen


• Örtlicher Bedarf:
  Wo werden die MA zukünftig benötigt?
  
  --> Überlegungen bzgl. quant. & qualitativen Bedarfsplanung in den versch. Regionen bzw. Standorten bei Verschiebungen von Betriebsteilen mit Folgen auf die Folgeplanungen (Gewinnung und Trennung) und Kosten (Gewinnung, Trennung, Entwicklung)
   

Diese stellt sicher, dass in Zukunft genügend und gut ausgebildete MA am richtigen Ort und rechtzeitig zur Verfügung stehen.

• Der Ist-Zustand (heutige Situation):
  Genaue Kenntnisse des eigenen Unternehmens und des aktuellen Personalbestandes bezüglich
  
  - Alterstruktur
  - Geschlecht
  - Standort
  - Fähigkeiten & Kenntnisse
  - Potenzial
  - Flexibilität
  - Fluktuation & Fehlzeiten


• die Unternehmensstrategie:
  
  - langfristig ausgelegte Gedanken der Vision
  - konkreter und mit Zahlen hinterlegter
    5-jähriger Mittelfristplan (MFP)
  - Ableitung der Auswirkungen der
     strategischen Ziele/Absichten auf
    zukünftigen Personalbestand
  - neue Produkte und Märkte
  - Umsatz- und Absatzplanung (Expansion oder 
    Fokussierung auf Kerngeschäft)
  - neue Produktionsmethoden
  - Vertriebsstrategie


• die externen Einflussfaktoren
  Abschätzung und Vorwegnahme dieser Faktoren mit Hilfe von Wissen, Recherche und gutem Menschenverstand. Mögliche Faktoren sind:
  
  - konjukturelle Entwicklung
     --> Einfluss auf Absatz und Auslastung der
     Produktion und somit auf quant. Pers.-Bestand
  
  - Arbeitsmarktsituation
  
  - technologische Fortschritt
     --> Auswirkung auf Produktivität und 
     zukünftige Kompetenzen der MA
   

• Lohn, Sozialversicherungen, Boni, Spesen
  (direkte Kosten)
• Arbeitsmarktsituation und daraus resultierender Fachkräftemangel
• Kosten für Personal-Entwicklung wie Aus-/ Weiterbildung (indirekte Kosten)
• Ziele/Entwicklung des Unternehmens
• Konjunkturaussichten
• Teuerung
• Fluktuation
• Absenzkosten (Krankheit)

Planen bedeutet nichts anderes, als zu versuchen, die Zukunft vorauszusehen.

In der Personalplanung geht es somit

• ums Abschätzen, wie viele personelle Ressourcen in der Zukunft benötigt werden
   
• Und um die Frage: mit welchen Massnahmen der Ziel-Personalbestand erreicht werden kann und
   
• wie die Kosten budgetiert werden sollen

• Massnahmen im Rahmen der Lehrlingsausbildung
• Massnahmen im Rahmen der Hochschulabgänger (Trainee-Programme)

Es wird der Einsatz der personellen Ressourcen konkret geplant.

Beispiel:

• Schicht-, Tages- und Wochenpläne

Es ist die Personalbedarfsplanung

Es ist der Personalaufwand und dieser beträgt ca. 60% der gesamten Aufwandsumme.

• Personalbedarfsplanung
   
• Personalkostenplanung
   
• Personaleinsatzplanung

Sekundärplanung, weil sie sich aus Informationen anderer Bereiche (Marketing, Produktion, Finanzen) abstützt.

• Aufwand und Schwierigkeit die Erkenntnisse zu bewerten, gewichten und in ein Gesamturteil zu verdichten steigt mit jedem zusätzlich eingesetzten Instrument
   
• nicht alle Selektionsinstrumente sind für alle Stellen gleichermassen aussagekräftig

• häufige & kurzfristige Feuerwehrübungen in der Rekrutierung wegen Unterbestand
   
• Mögliche Unter- oder Überforderung der MA
   
• nicht genügend finanzielle Mittel für Personalentwicklung
   
• Budgetüberschreitung der Personalkosten wegen zu hohem Bestand oder Doppelbesetzungen
   
• Personalengpässe/-überlastung bei Fluktuation & Krankheit
   
• Kündigungen wegen Personalüberbestand
   
• keine signifikante Unternehmens-Entwicklung (fehlende Innovationen --> nicht konkurrenzfähig)

• zusammen mit MA Fazit und Ausblick auf weitere Zusammenarbeit besprechen
   
• erste Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung durchführen
   
• Anstellung offiziell bestätigen durch schriftliches Ritual
   
• Beginn der Überprüfung des Auswahlprozesses und festhalten der Learnings und allfälliger Verbesserungspunkte

• sorgfältige fachliche und betriebliche Sozialisation durch Chef und/oder Götti weiterführen
   
• Erwartungen und Anforderungen rasch an die üblichen Standards anzupassen
   
• Beobachtung der Entwicklung und Erkenntnisse über künftige Entfaltung des erwarteten Leistungsniveau ableiten
   
• regelmässige Gespräche zw. VG und MA über Leistung, Verhalten und Erwartungen

• Empfang, Vorstellungsrunde mit Rundgang
• Erklärung des Einführungsprogramm
• Einführung in die admin. und fachlichen Abläufe
• Integration in das fachliche und betriebliche Arbeitsumfeld durch Zuweisung eines Götti

• durch Versand der MA-Zeitung, Telefonate und Einladung zu MA-Anlässe den Kontakt bis zum 1. Arbeitstag aufrecht erhalten
   
• Erledigung admin. Dinge wie Vertragsunterzeichnung, Zustellung der PK-Unterlagen und Reglemente, Einforderung des AHV-Ausweises, ev. ärztliche Abklärungen
   
• Beratung und Betreuung bei Umzug, Behördengängen, usw.

• diese Phase beeinflusst den weiteren Verlauf der Entwicklung des MA bzgl. Leistung, Einstellung und Verhalten
   
• in dieser Phase wird von den neuen MA häufig bereits der Entschluss gefasst, ob er beim Unternehmen bleibt oder dieses wieder verlässt

Der 6. Schritt ist die Einführung neuer Mitarbeiter und der Review des Personalgewinnungsprozesses.

Die 5 Phasen der Einführung sind:

• vor dem 1. Arbeitstag
• am 1. Arbeitstag
• in der Probezeit
• Probezeitgespräch
• Review des Gewinnungsprozess

1.) Durch Anwendung mehrer verschiedener Selektionsinstrumente (multimodale Verfahren)wie:

• psychologische Testverfahren
• Assessement Center
• Bewerberinterview
• Arbeitszeugnisse
• Referenzauskünfte
• biografische Fragebogen
• Schnuppertage / Arbeitsproben
• Telefoninterview
• Graphologie

2.) und sich bewusst sein, dass bei einem Entscheid immer ein grosser Teil an Subjektivität mit drin steckt.

3.) dieser Teil der Gefühle und Sympathien soll ebenfalls als Evaluationskriterium operationalisiert und in den Entscheidungsprozess miteinbezogen werden.

4.) einzelne Resultate zu einem "Gesamtergebnis" verdichten und dabei die eingsetzten Verfahren bzgl. deren Aussagekraft und Wichtigkeit zu gewichten

• gute Vorbereitung analog persönliches Interview mit klar strukturierten Fragen und definierten Zielen
   
• Bewerber muss Möglichkeit geboten werden, Zeitpunkt mitzubestimmen, um ungestörte Gesprächsatmosphäre zu schaffen und sich vorbereiten
   
• Gesprächsinhalte sollten zwecks Entscheidfindung schriftlich notiert werden

Einsatzzweck und -zeitpunkt:
zwischen Vorselektion und möglichem persönlichem Interview. Wenn Kandidat langen Anreiseweg hat.

wird v.a. bei der Überprüfung handwerklicher Fähigkeiten oder bei praxisorientierten und kreativen Berufen eingesetzt.

Vorteile:

• einfach und hochwirksam
• sehr aussagekräftig
• realitätsnahen Einblick in Arbeitsalltag

Nachteile:

• relativ aufwändig
• zeitintensiv
• nicht für die meisten Büroberufe geeignet

Analyse der Lebensgeschichte des Bewerbers basierend auf der Aussage des Sprichwortes "Vergangenes Verhalten sagt künftiges Verhalten voraus".

Untersucht werden Aussagen zu biografischen Merkmalen wie:

• Verlauf Schul- und Berufsbildung
• Freizeitverhalten
• Werthaltungen
• Einstellungen zu Eltern, Familie, Beruf und andere wichtige Lebensbereiche

die Anhaltspunkte für Aussagen über eventuelle künftigen Berufserfolges ableiten lassen.

Die Aussagen werden mit denjenigen von erfolgreichen Stelleninhabern verglichen und je übereinstimmender die Antworten, umso höher die Chance des beruflichen Erfolges des Kandidaten.

• Referenzauskünfte eher am Ende des Auswahlverfahrens einholen
   
• Instrument zur Abrundung des bisher gewonnen Bildes
   
• durch das Selektionsverfahren gebildete Meinung können bestätigt bzw. widerlegt und Unklarheiten resp. Unsicherheiten beseitigt werden
   
• nur Einholen bei ausdrücklicher Einwilligung des Kandidaten
   
• nur wirkungsvoll wenn gezielte Vorbereitung wie mit Fragen beim Interview
   
• Wert von Referenzauskünften abhängig von Verhältnis der Auskunftsperson zum Kandidat
   
• spezielle aussagekräftig wenn Referenzen von den Vorgesetzten der beiden letzten Stellen kommen

• zusätzliche externe Fremdbeurteilung der Leistung und Verhaltens in früheren beruflichen Stellungen, die zusätzliche Quelle für etwas mehr Objektivität beim Entscheid bietet
   
• Verringerung der Unsicherheit bei der Interpretation der Informationen, wenn auf mehrere Zeugnisse abgestellt werden kann und diese eine stimmige Aussage ergeben.
   
• Unklarheiten im Zeugnis im Interview ansprechen und verifizieren
   
• sich der Sender-Empfänger Problematik bewusst sein, die ein Zeugnis durch den Einsatz von Zeugniscodes hervorbringt
   
• Gefahr von Fehlinterpretationen durch den uneinheitlichen Einsatz von Ver- und Entschlüsselungen beim Verfassen und Lesen

• bewusst sein resp. werden der Fehlerquellen
• Beizug eines 2. Interviewers
• Anspruch an sachliche Beurteilung/Entscheidung
• systematische und strukturierte Vorgehensweise

Es können fehlerhafte Einschätzungen, Verzerrungen oder verfälschte Wahrnehmungen auftrten durch:

• Stereotypen und Vorurteile
• Erwartungshaltungen oder Voreingenommenheit
• Überbewertung des ersten Eindrucks
• Überstrahlungseffekt einzelner Faktoren (Halo-Effekt)
• Sympathie oder Antipathie

Es handelt sich um eine ähnliche Fragetechnik wie die Verhaltensdreieckfragen, welche um eine vierte Dimension (Rolle und persönlicher Beitrag in der Situation) ergänzt wird.

- Situation: Beschrieb der Situation/Problemstellung
- Task:        konkrete Rolle & Aufg. in der Situation
- Action:      was wurde getan, Vorgehensweise
- Result:      Resultat / Erfolg oder Lerneffekt

Teilstrukturierte Interviews mit verhaltensorientierten Fragen

Die Technik besteht aus einem Fragedreieck nach folgendem Muster:

• Wie war die Situation/Problemstellung
• Was wurde getan, wie war das Verhalten?
• Welches Resultat / Lernefekt wurde erzielt?

die verhaltensorientierte Technik

Definition:
Diese Fragetechnik orientiert sich strukturiert nach Erlebtem (Erfahrungswerte) und der Vorgehensweise in bestimmten Situationen. Aufgrund dieser Erkenntnisse wird auf das künftige Verhalten in der neuen Position geschlossen.

Erfolgsfaktoren:

• relativ rasch umfassende Erkenntnisse
• erzielt gute und valide Ergebnisse
• keine auswendig erlente Antworten möglich
• konkrete und persönliche Kandidaten-Antworten

• offene und geschlossene Fragen
• Auswahlfragen
• Skalen und Reihenfolgen --> für Fachkompetenz
• Hypothetische Fragen
• Rhetorische Fragen
• Selbsteinschätzungsfragen
• verhaltensorientierte Fragen