Personalmanagement 4 Semester DHBW

• Verhängen eines Einstellungsstopps

o   Wirkt nur durch die natürliche Fluktuation (mehr MA als gewünscht könnten kündigen):

• Befristungen Enden
   
• Eigenkündigungen
   
• Krankheit
   
• Todesfall
   
• Rente

o   Altersstruktur des Unternehmens sind von Bedeutung

o   Ob man was dadurch ändern kann hängt von den betrieblichen Gegebenheiten ab

o   Man braucht keinen BR, Unternehmerentscheidung

• Angebot von Aufhebungsvertrag

o   Wird in der öffentlichkeit als sozial verträglich angesehen

o   Zweiseitige Willenserklärung, Kündigung wird umgangen

o   AN wird nur unterschreiben, wenn es sich für ihn rentiert- Abfindung

• Bedenkzeit

o   Kein AG wird beim Angebot einer Abfindung niedriger ansetzten als er zahlt

o   Maßnahme die so schnell nicht abläuft, AN die einen Job an der nächsten Ecke bekommen werden zuerst davon Gebrauch machen (junge, dynamische, hochqualifizierte) und Rentner

• Führt zu ausbluten einer Unternehmung (Gute gehen)

• Nichtverlängern befristeter Arbeitsverträge

o   Kein BR nötig

o   Verträge laufen aus

o   Voraussetzung: man hat überhaupt befristete Verträge

o   Bis zu 24 Monate ohne Sachgrund möglich

• Angebot von vorzeitigem Ruhestand

o   Überbrückungsgeld muss allein zu Lasten der Unternehmen gehen

• Angebot von Outsourcing

o   Kräfte die derzeit beschäftigt sind auslagern, indem man ihnen in die Selbständigkeit übergibt

o   Damit diese sich selbständig machen könne

o   Z.B. Marketingleute sollen sich selbständig machen und eigene Marketingagentur „gründen“ / z.B. auch Kantine

o   Selbstständiger wird langfr. Vertrag aushandeln. Problem: es geht aus Einflussbereich des Arbeitsgebers raus, da selbstständig + „Scheinselbstständigkeit“ (trotzdem vom AG abhängig)

o   Einwilligung nötig- Verhandlungsgeschick

o   Hängt auch von Leistungsabnahmegarantien, direkte finanzielle Unterstützung, Übernahme von Räumlichkeiten ab

o   Man würde hauptsächlich die Sozialversicherungsabgaben sparen

• Abbau von Aushilfskräften, Teilzeitkräfte, Vollzeitkräfte (Entlassung)

o   Rechtl. Rahmenbedingungen, KSchG

• Greift, wenn der Betrieb mehr als 10 AN hat und der AN länger als 6 Monate beschäftigt ist

o   Unter welchen Voraussetzungen kann ich MA kündigen

• Betriebsbedingt §1KschG
   
• Sozialauswahl (kann man MA nicht auch  woanders einsetzen, niemanden benachteiligen, Struktur beibehalten) -> gibt es nicht, wenn ich einen ganzen Teil stillege

o   Gründe: Betriebszugehörigkeit, Schwerbehinderung, Unterhaltsverpflichtung

• Rechtliche Prüfung:

o   BetreVG §111

• Betriebsänderung: liegt überhaupt eine Änderung vor, muss geprüft werden, BR einbeziehen
   
• S.2 BR kann auch einen Externen hinzuziehen (Gewerkschaftsvertreter, Rechtsanwalt, Personalberater)

o   KSchG §17: Anzeigepflicht

• Unter bestimmten Voraussetzungen muss man bei Agentur für Arbeit anzeigen, dass man entlassen will
   
• Es ist zu prüfen ob eine Anzeigepflicht vorliegt

o   BetrvG §112:

• Interessenausgleich- geht um Betriebsänderung selbst, ist diese überhauptnötig, in welchem Umfang, gibt es andere Arbeitsplätze für MA (Unternehmen pro, BR contra), muss nicht zu einer Einigung kommen, muss mit dem BR wenigstens versucht werden(ernsthaft diskutieren), beide Seiten können die Verhandlung abbrechen(wird eher AG machen, nicht BR), dann erfolgt Sozialplan,
   
• Sozialplan- Nachteile für die Betroffenen mildern, Sozialplan wird immer zum Ergebnis kommen, besteht Mitbestimmung für BR, geht um Abfindungen (Geld), methodisch um einen gesamten Topf über den verhandelt wird (wie viel  stellt AG und wie viel fordert BR),Restunternehmen darf nicht gefährdet werden, Art der Verteilung (alle Einzelfälle werden durchdeklariert), konkrete Zahlen (Geld), BR muss zustimmen

 Zu:   o   BetrvG §112: 

• Verhandlung im Sozialplan- es muss eine Einigung geben, gibt es keine dann benötigt man einen Einigungsstelle(könnte jeder sein, der eine Ahnung hat, z.B. Arbeitsgericht- Richter) – Einigungsstellenverfahren: Einigungsstelle hört sich beide seiten neutral an und hat dann das letzte Wort (versuch dies zu vermeiden da sehr teuer)
  
•  Gibt es keine Einigung im Interessenausgleich, dann müssen diese Dingen auch im Sozialplan geregelt werden

o   §102 BetrVG: BR ist vor jeder Kündigung anzuhören

--> Hoch emotionale Sache, Emotionen sollten rausgehalten werden, Personaler sollte sich um die MA kümmern (z.B. in anderen Firmen empfehlen), BR und Personal muss signalisieren das ihnen die Entlassung nicht egal ist, Prozess der Entlassung kann man beeinflussen, sehr intensiv und zeiaufwendig, wenn kein BR= Formal kein Sozialplan da im BetrVG geregelt

--> Kündigungsfristen berücksichtigen bei Entlassungen, Wann kann ich die meisten MA kündigen ? Dies ist der Kündigungstermin für alle:

--> Wenn MA neue Anstellung = mit neuem arbeitsvertrag warten bis Abfindung vom alten Unternehmen erhalten ist, ansonsten ist die Abfindung futsch

--> Spezielle Abfindung für Schwehrbehinderte, schwangere etc.

--> Erkenntnis des Personalers: Nicht BR reizen und Öl ins feuer gießen, sozilverhalten zeigen, sich für MA einsetzen, rechtliche Rahmenbedingungen und Abfolgen kennen.

• Verhaltensbedingt

o   Voraussetzung: Abmahnung, muss einschlägig sein

o   Probleme mit Vorgesetzten, immer zu spät kommen

• Personenbedingt

o   Voraussetzung: Negativprognose, abwägen der individuellen und betrieblichen Gegebenheiten

o Längere Krankheit

1.       Personalverwaltung

2.       Personalcontrolling

3.       Personal- und Sozialbericht

1.       Personalverwaltung

• Ist Notwendig und rechtlich Vorgegeben: Administrative Tätigkeit der AN; so klein wie möglich halten, da unbeliebte Aufgaben. Auch Verteilung der Aufgaben durch 1. Employee Self Service möglich: MA machen teilweise Dinge wie Urlaubsantrag, Stammdaten ändern etc. selbst oder 2. Manager Self Service: Tool der GL, Urlaubsanträge z.B. Bestätigen
   
• Personalakten verwalten

o   Personenbezogen

o   Dokumentation von sämtlichen Unterlagen oder Dokumenten eines MA während der gesamten Beschäftigungsdauer

• Bewerbung, Lohnkonto, Arbeitsvertrag, Abmahnungen, Weisungen & Sicherheitsunterweisungen die unterschrieben wurden, Beförderung, Belobigung, Beurteilung, Krankheit, Urlaub

o   Muss über das Beschäftigungsverhältnis hinaus aufbewahrt werden, bis zu 10 Jahren

o   Heutzutage auch als elektronische Unterlage(Kostenersparnis)

o   Bundesdatenschutzgesetz, Schutz dieser Daten ist erforderlich, da personenbezogene Daten, Schutz vor Missbrauch

o   BetrVG §83: Rechte des AN

• Einsichtsrecht in die eigene Personalakte (keine Kopien und nicht mitnehmen)
   
• Zeitpunkt der Einsicht ist Sache des AG
   
• (2) jeder MA hat das Recht seiner Personalakte persönliche Erklärungen beizulegen (persönliche Stellungnahme)
   
• MA kann BR hinzuziehen wenn er die Akte einsieht

• Bei Einstellung: Stammdatensatz des AN erstellen & pflegen (früher Personalkartei, heute Personaldatei)
   
• Arbeits- oder Lohnbescheinigung ausstellen
   
• Zeugnisse schreiben
   
• Meldewesen/Statistiken

o   An Finanzämter, Arbeitsagenturen, statistische Landes- oder Bundesländer = heute alles digital; I-Administration

• Formulare

--> Personalverwaltung nicht unbedingt angenehmste Arbeit, vieles wird heute elektronisch gemacht, Entlastung von Personalverwaltung, MMS, ISS

• Systematische Planung, Steuerung und Kontrolle
   
• Auf Strategien und operatives beziehen
   
• Steuern des Personalmanagements
   
• Ziel: grundsätzliche Transparenz für die MA, die GL und den Personaler(Kosten und Leistungstransparenz)der Personalarbeit, Wertschöpfung (in welcher Art und Weise wirkt dies), Mitarbeiter richtig einsetzten, Optimierung der Prozesse im Personalmanagement; Lieferung von Zahlen
   
• Wird benötigt, ist aber nicht überall vorhanden und nicht in ausgeführter Form

3+4 auf Karte danach

• Wie kann man so etwas aufbauen und welche Instrumente werden benötigt(siehe Arbeitsblatt)

Punkt 1+2 Karte davor

o   3. Zeitstatistiken
z.B. Effektive Arbeitszeiten/Mitarbeiter, Fehlzeitenquote, Überstundenstatistik, Weiterbildungstage,Krankheitstage/Krankenquote (Berechnung= je unternehmen unterschiedlich, je nach definition von „krank“; z.B. langzeitkrank ab 6 Wochen und kurzzeitig krank bis 6 wochen, manche Unternehmen nehmen kur dazu, manche nicht, manche nehmen Mutterschutz dazu etc.) etc.

o   4. Personalkosten

z.B. Personalnebenkostenanteil (vgl Skript vorne) / Basiskosten, freiwillige Nebenkosten, Bildungskoste/Mitarbeiter, Personalkosten/Umsatz

-> Spitzenkennzahl = Teilkennzahlen entwickeln und auf Zielgruppen übertragen (z.B. personalnebenkosten von Azubis und MA )

--> Beispiel von Kennzahlen als basis für das Personalcontrolling, aus Kennzahlen = gewisse Vorgaben, Standards und Ziele definieren und Maßnahmen daraus ableiten um Ziele zu erreichen

• Was macht man mit diesen Statistiken(Ist Analyse):

o   Zeitvergleich erstellen(über die Jahre fortschreiben)

o   Interner Vergleich mit anderen Filialen, Standorten

o   Überbetrieblicher Vergleich (mit anderen Handelshäusern), sofern diese Zahlen bei anderen bekannt sind

• Kann erst zum Controlling werden, wenn man die Ist Werte mit den Soll Werten vergleicht -  Steuerung

o   Kontrollen durchführen

o   Erforderlich Soll Werte (Standards) festzulegen und zur Erreichung dieser ein Maßnahmenpacket zu erstellen

• Weiteres Instrument

o   Mitarbeiterbefragung, um Maßnahmen zu erkennen

o   Audit gib es zwar nicht formal für Personal, aber bei bestimmten Normen = QM involviert

o   Bench Marking (sich am besten orientieren und Gründe hinterfragen um die gleichen Ziele zu erreichen)

• Macht nur Sinn wenn man Zahlen auf den Tisch legt und die berechnungsgrundlagen gleich sind
• Personalcontrollingprofil erstellen kann sinnvoll sein
   
• Fazit: noch nicht überall verbreitet, deshalb Kreativität gefordert

• Muss man als Personalverantwortlicher Bericht erstatten

o   Der Geschäftsleitung gegenüber

o   Personaler  müssen sich heutzutage immer mehr rechtfertigen

o   BetrVG §43 einmal pro Jahr muss AG im Rahmen einer Betriebsversammlung über Personal- und Sozialwesen berichten

• Basis: Zahlen aus Personalcontrolling, Statistiken(die angenehmen), Zahlen interpretieren, Visionen für die Zukunft
   
• Auszüge mit in den Geschäftsbericht mit aufnehmen (betrifft Publizitätspflichtige Unternehmen um sich unverzichtbar zu machen), Intranet
   
• Eigeninitiative von Personaler

• Instrumente aus BWL immer mehr auch in Personal, z.B. Balance Score Card
   
• Frag, wie man Humankapital ermitteln kann (Basis durch Vergütung, Wertverlust durch Verlernen, Halbwertszeit des Wissens, Personalentwicklung, Motivationsindex- alles in eine Formel gepackt nennt sich Saarbrücker Formel)
   
• Arbeit der Personaler ändert sich auch
   
• ISS & MSS stärker einbinden
   
• Rein Statistisch: Brauchen wir Personaler noch ?

o   Weniger als früher, aber trotzdem noch benötigt, Aufgaben verschieben sich eben

• Electronic Human Ressource Management wächst (EHRM)
   
• Immer mehr Arbeit auf MA oder GL übetragen (Employee Self Service oder Management Self Service)

1.       Aufgabenbereiche
 

2.       Aufgabenträger (=Mögliche Konstellationen des Personals im Unternehmen)

a) Bildung Personalstelle

b) Bildung Personalabteilung

Funktionale Gliederung des Personals:

• 1. Seite des Würfels: Teilaufgaben/Funktionen des Personals-> nach diesen Unterpunkten kann man personalmanagement untergliedern:
  
  • Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentgeltgestaltung, Personalentwicklung, Personalabbau, Personalorganisation
     
• 2. Seite des Würfels: Zielsetzung des Personalmanagements: Jede einzelne Personalaufgabe muss unter Beachtung der ökonomischen als auch soziale Ziele betrachtet werden: ökonomische Ziele, Soziale Ziele (bsp Personalbeschaffung: ökonomisches Ziel=kostengünstige Beschaffung des MA, soziales Ziel=Ich stelle nicht nur den günstigeren, sondern auch benachteiligte MA ein.)
   
• 3. Seite des Würfels: Phasen der Personalaufgaben: alle Funktionen lassen sich den Phasen zuordnen (z.B. die Personalbeschaffung planen, realisieren und kontrollieren):
   
  • Planungs-/ Realisations- und Kontrollphase (einen Entscheidungsprozess)
     
• Permanenter Kreislauf; Personalcontrolling
  
  • Beeinflussen Personalarbeit
     
  • Man kann indivduell Schwerpunkte setzen
    

• Wie werden Aufgaben wahrgenommen, wie systematisch, welche Ziele werden verfolgt

• Kleiner Betrieb: Personal = Chefsache(z.B. Schreinermeister)

o   Problem: muss sich mehr um Kunden, Aufträge kümmern

o   Personalarbeit geht nebenher

o   Fachliches know how fehlt

o   Wenig Zeit

o   Outsourcen möglich, wird selten gemacht

• Unternehmen mit 50/60 Mitarbeiter

o   Personalarbeit wird dem Buchhalter übertragen

o   Personalarbeit ist somit Nebenfunktion

o   Zeitproblem

•   Personalstelle macht Sinn, wenn (ab welcher Grröße?)

o   Statistische Antwort: 1 Personaler pro 100 Beschäftigte

o   Qualitative Bewertung beachten

• Personalstelle einordnen: (mögliche Aufgabeträger des Personals)

o   Als Stabstelle der GL

o   Ausführungsstelle: Sachbearbeiter dem kaufmännischen Leiter unterstellt

• Probleme der Akzeptanz, Kommunikation
   
• Die Einordnung macht es schwierig, zu vermitteln das die Personalabteilung für alle Arbeitet
   
• Führungsstelle: Als Linienstelle einen Personalleiter bilden, auf der Gleichen Ebene wie der Einkaufs-/Vertriebs-/ Fertigungs- und Verwaltungsleiter
   
• Es muss erst Werbung betrieben werden
   
• Kollegen gegenüber „durchsetzen“
   
• Macht es Sinn gleich einen Personalleiter einzustellen, anstatt erst als Stabstelle
   
• Teurer als Sacharbeiterstelle
   
• Eher seltener der Fall

o   Eine Linienstelle um einen Personaler ergänzen

• Nachteil: eine Stufe runter
   
• Problem der Akzeptanz in anderen Abteilungen

-->  Bei der Einordnung einer Personalstelle kann man ganz durchdelegieren ob man eine Stablösung oder eine Linienlösung möchte und wenn ja  dann in welcher Position

-->  Wann will ich überhaupt eine Personalstelle bilden und wie will ich sie organisatorisch eingliedern

• Mehrere Stellen im Personal --> Bildung einer Personalabteilung

Wie gliedere ich diese Abteilung und wie verteile ich die Aufgaben?

o   Zielgruppenunterteilte Gliederung nach: Lohnempfänger, Gehaltsempfänger, Führungskräfte („Zweiklassengesellschaft“)

o   Funktionale Gliederung (nach Funktionen): Personalbeschaffung, Löhne und Gehälter, Personalentwicklung, Personalverwaltung)

• Mehrere Ansprechpartner für den Mitarbeiter, nicht immer gewünscht
   
• Flexibel ausdehnbar- schnell kann aus einer Abteilung mehrere werden oder weniger

o   Jeder Organisationsbereich bekommt einen Personaler zur Seite gestellt : Divisionale Gliederung/ Referentensystem

• Personalreferent für Entwicklung, Einkauf, Produktion und Vertrieb
   
• Nach Regionen/ Standorte gliedern
   
• Eher für große Unternehmen

o   Mischung aus funktional und divisional:

• Referentensystem
   
• Löhne und Gehälter werden ausgegliedert

--> Weitere Aufgabenträger als der Personaler selbst: externer Berater, Betriebsrat(grenzen wir erst mal aus)

--> Viele Spielräume von wann brauch ich eine Personalabteilung und wie gliedere ich diese

--> Zielsetzung: qualitativ hochwertiges Personalmanagement und daraus Orgaform ableiten

• Ist etwas Grundsätzliches, Wertevorstellung oder auch Regeln und Vorschriften
•  
• Etwas dynamisches
   
• Es gibt immer eine Personalpolitik; das Bild der MA gegenüber dem AG; entweder:

o   Gefühlte oder erlebte Personalpolitik oder                     

o   Schriftlich niedergelegte / formulierte Personalpolitik

• Daran kann man sich messen lassen

Leitbild:

o   Zertifizieren, z.B. Familienfreundlich, Ausbildung & Weiterbildung, Rente/ Absicherung

o   Schwerpunkte setzten und nutzen

o   Im Idealfall wid die Personalpolitik aus dem Unternehmensleitbild abgeleitet.

• Sollte sich be- und erweisen, auch in Krisenzeiten
   
• Formulierung soll so gewählt werden, dass sie jeder versteht
   
• Erfolg erweist sich im Tagesgeschäft
   
• Personalpolitik muss gelebt werden (von oben gelebt werden- Führungsebene)
   
• Pro Personalpoltik: gut für den Mitarbeiter; Bedürfnisse der MA berücksichtigen, Regelungen im Unternehmen und für den Umgang im Unternehmen, Ergebnis der Personalpolitik sollte lle MA ansprechen und gelebt werden
   
• Contra Personalpoltik: Wird die Personalpoltik auch wirklich gelebt? Überregelung, Umsetzbarkeit?

1.  Allgemein
    
2. Quantitative Personalbedarfsplanung (4 Phasen)
    
3. Qualititavie Bedarfsplanung

• Mit welchem Team, Mannschaft möchte ich morgen arbeiten
   
• Wie viele Leute und welche Qualifikationen müssen diese mitbringen
   
• Abhängig von den Teilplänen im Unternehmen z.B. Absatzplanung
   
• Auch abhängig vom vorhandenen Personal am markt
   
• Prognose über die Zukunft mit objektiven Daten machen
   
• Prognose (Vorhersage auf Grund von Belegdaten)
   
• Planung hat immer etwas mit Unsicherheit zu tun
   
• Prognose kann durch Zahlen, Daten und Fakten die Sicherheit steigen und die Unsicherheit geringer halten
   
• Zeitliche Fristen (kurz, mittel und langfristig)

o   Kurzfristig: Praktikanten, Jobber, Leiharbeiter, Aushilfen, Jahresplanung(1 Jahr )

o   Mittelfristig: befristete Einstellungen bis zu 2 Jahren und Ausbildung (1 bis 3 Jahre)

o   Langfristig: sichere Übernahme eines Azubis zu Beginn der Ausbildung, (ab 3 Jahre)

1. Phase - Soll Bedarf = Bruttopersonalbestand

2. Phase - Ermittlung des zukünftigen Ist Bestandes

3. Phase - Ermittlung des Netto Personalbedarfs = Sollgröße mit zukünftigem Ist vergleichen

4. Phase - Planung der Bedarfsdeckung (was machen wir jetzt)

--> der erste Schritt ist der Kern und ist am schwierigsten zu meistern

• Schätzverfahren:

o   Dezentral, geschätzt wird vor Ort (Abteilungsleiter, Meister)

o   Bezugsgrößen: Erfahrungen des einzelnen leiters

o   Die Schätzung wird eher nach oben verlaufen, Tendenz eher mehr MA

o   Umrechnung: einfache Schätzung, systematische schätzung (Rahmenbedingungen, Alternativen, Varianten werden vorgegeben, damit man nicht die Gefahr der Überschätzung läuft), Expertenbefragung

o   V.a. für kleine und mittlere Betriebe

o   Delphi Methode:

• Statistisches Verfahren
   
• Wird eher selten bei der Personalplanung verwendet
• Trendmethode:

o   Aus der Vergangenheit in die Zukunft blicken

o   Bezugsgrößen: Entwicklung von Betriebskennzahlen, z.B. MAzahl etc.

o   Umrechnung: Trendextrapolation (extrahieren von werten von Vergangenheit in die Zukunft), Trendanalogien, Regeressionsrechnung, Korrelationsrechnung

o   Mittlere und größere Unternehmen mit kontinuierlicher Entwicklung

• Kennzahlenmethode:

o   2 Größen zueinander ins Verhältnis

o   Bezugsgrößen: Arbeitsproduktivität: Wert und Mengenmäßig, z.B. Stück pro MA

o   Umrechnung: Trendextrapolation, Zeitvergleiche, externe Vergleiche

o   Produktivität: Output/ Input

o   Dreisatz- wie viele MA brauche ich für den geplanten Output

o   Für alle Betriebsgrößen

• Verfahren der Personalermessung: Bemessungsmehtode

o   Voraussetzung: Arbeit mengenmäßig erfassbar

o   Berechnung: Arbeitsmenge*Zeit pro Arbeitsvorgang / Verfügbare Arbeitszeit = Personalbedarf

o   Umrechnung: Arbeitsanalaysen, Zeitmessungen, Tätigkeitsvergleiche

o   Verfügbare Arbeitszeit muss man Urlaub, Krankheit usw. kürzenà Nettoarbeitszeit nehmen oder EB+ RB (Reservebedarf) = Bruttopersonalbedarf

o   Betriebe mit REFA bzw. MTM in der Arbeitsvorbereitung

• Stellenplanmethode:

o   Man benötigt ein Organigramm, Stellenplan, Stellenbesetzungsplan und versucht diese in die Zukunft fortzuschreiben

o   Bezugsgrößen: aktuelle und künftige Organsiationsstrktur

o   Umrecnung: Organigramm, Stellenplan, Stellenbesetzungsplan

o   Für alle Betriebsgrößen

--> In der Praxis Möglichst mehrere Methoden gleichzeitig benutzen, um die Unsicherheit durch Abgleich der Einzelergebnisse zu reduzieren

• Reservebedarf muss immer mit eingeplant werden

o   Wird begründet durch Fluktuation, Fehlbedarf usw.

• Veränderungen durch bestimmte Gründe (natürliche Fluktuation)

o   Bei Abgängen: Schwangerschaft, Elternschaft, Berufsunterbrechende Weiterbildung, Krankheit, Todesfall, auslaufender Vertrag, Kündigung

o   Bei Zugängen: Rückkehr von Elternzeit, Krankheit, Berufsunterbrechende Weiterbildung, Übernahme nach Ausbildung

• Istbestand um Abgänge verringern und Zugänge erhöhen= zukünftiger Istbestand

--> Abgang /– Zugangstabelle; mit zahlen und Begründungen (Ist – Abgänge + Zugänge = zukünftiger IST)

• Die Tabelle kann konkretisiert werden durch sichere und unsichere Zu- und Abgänge

• Zahlenvergleich zwischen zukünftigen Ist und Bruttopersonalbedarf (Soll)
   
• Variante 1: Ist: 10 Personen, Brutto 12 Personen, zukünftige Istgröße 9 Personen, Nettopersonalbedarf 3 Personen, aber 1 Person um wieder auf den Stand von heute zu kommen(Ersatzbedarf) und 2 zusätzlich(Neubedarf)

o   Wichtig nach Neu und Ersatzbedarf zu differenzieren, weil Ersatzbedarf schon bekannt und bei Neubedarf alles Neu

• Variante 2: Ist: 10 Personen, Brutto (soll) Bedarf 7, zukünftige Istgröße 9 Personen, Nettopersonalbedarf -2,
  
  Ergebnis: Freistellungsbedarf von 2 Mitarbeitern

-          Variante 1: 2 Leute einstellen

-          Variante 2: 2 Leute entlassen

• Führt zu einer Beschaffungs- oder Entlassungsmaßnahme (Abbau)

• Alternativen anstelle einer Einstellung:

o   Arbeitszeit verlängern

o   Neue Technologie

o   Outsourcen

o   Arbeitsintensität steigern, in der gleichen Zeit mehr arbeiten

•  Alternativen anstelle einer Entlassung:

o   Arbeitszeit runterfahren

o   Innerbetriebliche Versetzung, aus anderen Abteilungen Arbeit ranschaffen

     o   Arbeitsvolumen erweitern
 

--> Wenn man den konkreten Nettopersonalbedarf hat sollte man sich Gedanken machen wie man diesen Decken möchte(sowohl bei Unter als auch Überbedarf)

--> Möglichkeiten der Bedarfsdeckung, da varianten offen gelegt und dargestellt werden; gehört zu Personalbedarfsplanung

--> Phase 1 ist am schwierigsten

Leistungsverdichtung: Ausgleich muss nicht immer durch Einstellung oder Entlassung erfolgen!