Personalmanagement

• Zielgruppe: MC1,2,3
• aus Talentpooi
• immer zwei MA

• MA freie Auswahl an Seminaren (Soft skills etc.)
• 10 Tage in 5 Jahren
• MA bringt Zeit; Evonik zahlt

Trends:

• Mehrfachbeurteilungen
• Potentialbeurteilung
• Mitarbeitergespräche

Trends:

• Mehrfachbeurteilungen
• Potentialbeurteilung
• Mitarbeitergespräche

• Offenheit und Vertrauensvolle Arbeit würde dieses Instrument überflüssig machen
• Subjektive Eindrücke führen nicht automatisch zu mehr Objektivität
• Anonymität muss nicht unbedingt Objektivität bedeuten
• Beurteilte versuchen sich den Anspruchsgruppen anzupassen und vernachlässigen die Entwicklung eines eigenständigen Profils

• Organisation und Delegation
• Führungsverhalten
• Kommunikation
• Motivationsverhalten

Personalmarketing

• beschränkung auf Personalbereich
• Personalmanagementorientierter Ansatz
• startet mit der Ansprache möglicher bewerber

Employer Branding

• Verbreitung über alle möglichen Kommunikationswege des Unternehmens
• Ganzheitlicher Ansatz
• beginnt frühzeitig unabhängig von der Personalsuche

• Einstellungsänderung
• employer of choice werden

Reife (vertikal)

Kenntnisse (diagonal)

Wissen (horizontal)

Führung- /Projekt/ Fachlaufbahn

Innerhalb dieser 5 Managementebenen:

1. Funktionstufe: MA
2. Koordinator
3. Manager
4. Leiter
5. GF

bezogen auf

• Verantwortungsgrad (Ma, Budget, Ergbnis)
• Machtfülle: Legitimations-, Überzeugungs, Expertenmacht

into the job: Berufsausbildung, Maßnahmen zur Erlangung der beruflichen Qualifikation

1. On the job: Maßnahmen zur Weiterqualifizierung
2. off the job: Maßnahmen der Weiterbildung (Seminare)
3. near the job: inhaltlich, zeitliche und räumliche Nähe zur Arbeitstätigkeit
4. out of the job: Maßnahmen zur Vorebreitung auf den Ausstieg

Kreislauf:

Analyse

Planung

Umsetzung

Evaluation

Subjekt (Wer lernt)---> Gruppe-Ondividuum

Objekt: (Was wird gelernt?) --Y Generalisten---Spezialisten

Didaktik (Wie?) Fremdsteuerung- Selbststeuerung

Ort (wo): zentral--dezentral

• Ethnozentrische Orientierung
  • Unternehmenszentrale im Stammland steuert
  • Alles Entscheidungen werden im Stammland getroffen
  • Führungspositionen mit Managern aus der Unternehmenszentrale besetzt
  • Auslandsniederlassungen auch mit Expatriats besetzt (PCN (Parent County Nationals)
• polyzentrische Orientierung:
  • Personalmanagementsysteme orientieren sich an den Ländergegebenheiten
  • Auslandsstandort i.d.R. mit einheimischen MA (HCN = Home County Natioanls) besetzt

Problemfelder: 

• Starke  kulturelle Unterschiede
• Erschwerte Kommunikation/Informationsflüsse
• Beeinträchtigung internationaler Personaleinsatz

• regiozentrische Orientierung:
• Mehrere Gastländer werden zu einer Region vereinigt (Zentrale)
• Hoher Grad an Autonomie
• Führungspositionen der Zentralen werden meist aus besetzt mit HCN.

• Wissenstransfer
• Koordination und Kontrolle der internationalen Unternehmenseinheiten
• Erreichen gemeinsamer Unternehmenskultur
• Personalentwicklung

1. Auswahlphase
2. Vorbereitungsphase
3. Einsatzphase
4. Rückkehrphase

• Verantwortungsübernahme, größere Selbstständigkeit
• Bessere Qualifikation
• Bessere berufliche Möglichkeiten
• Karrierechancen

• Steigende Zahl von Auslandseinsätzen durch Internationalisierung
• Erfolgreiche Entsendung wenn Expatriats vorbereitet werden auf Kultur, Umgang mit Menschen fremder Kulturen und internationale Kompetenzen vermittelt worden sind.
• Vorbereitung:
  • Sprachtrainings,
  • Aufarbeiten von fachlichen Defiziten,
  •  Erlernen kultureller Unterschiede, Kommunikationsfähigkeiten, und
  •  Bestärken der Selbstkompetenz des MA
• international agierende Unternehmen müssen die Auswirkungen kultureller Unterschiede auf die Unternehmenspraxis berücksichtigen

• Integration von einem interkulturellen Management

Innerbetriebliche , sytematische Urteilsfindung über Mitglieder von Organisationen hinsichtlich Potential und Leistung.

• Bezieht sich auf die Organisation
• Wird determiniert auf die Organisationsstruktur
• Zeigt sich im Führungssystem

• Bezieht sich auf die Führungskraft
• Wird determiniert durch die Persönlichkeit der Führungskraft (Werte und Einstellungen)
• Zeigt sich im Führungstil

xx

Zentrale Führungsaufgaben:

1. Ziele definieren- klar, realistisch, attraktiv
2. Aufgaben delegieren- bedürfnis-, kompetenz-, potentialorientiert
3. Arbeitsprozesse unterstützen- kontinuierlich, fachlich, persönlich
4. Ergebnisse kontrollieren- fühzeitig, umfassend, sorgfältig
5. Feedback geben- ehrlich, nachvollziehbar, konstruktiv

(Kreislauf!!)

Führungstheorien:

Eigenschaftstheorie

Verhaltenstheorie

Situationstheorie

Interaktionstheorie

Eigenschaftsthorie: Beschreibung der Führungseigenschaften

These: Führungserfolg hängt von den Eigenschaften des Führers ab!

Verhaltenstheorie: Beschreibung der Führungsverhaltens!

These: Führungserfolg wird durch ein einziges „richtiges“ Führungsverhalten erreicht!

Situationstheorie: Beschreibung der Führungssituation!

These: Führungserfolg resultiert einer Kombination situativer Variablen

Interaktionstheorie: Beschreibung der Führer-Mitarbeiter Beziehung!

These: Führungserfolg hängt von der Qualität der Austauschbeziehungen zwischen Führer und Mitarbeiter ab.

Unabhängige Variable: Merkmale der Person

Intervenierende Variablen: Situation / Führungsverhalten/ Führer-Mitarbeiter Beziehung

Abhängige Variablen: Führungserfolg

Direkte Ansätze:

• Objectives (Zielvereinbarung)
• Delegation (Übertragung von Aufgaben)
• Exception (besondere Situationen)
• Acknowledgment (Anerkennung/Rückmeldung)
• Rules

Indirekte Ansätze:

• Symbols (symbolisches Handeln)
• Values (ideelle Werte)
• Personality I(ndivid. Charisma)
• Walking around (Nähe)
• Sely (Selbstmanagement MA)

• Customer
• People
• Financial
• Sustainability
• Family (Henkel)

ganzheitlich integriert

Kreislauf:

• Employer Branding
• Onboarding
• Evaluation /Development
• Rewarding

Globales Onboarding Konzept:

• Onboarding (e-book und Henkel Life)
• Orientierungshilfen
• pesrönliche Einweisung
• NEWS New Employer Welcome Set

• Wandel gestalten
• Mitarbeitermotivation
• Veränderungsbereitschaft
• Innovationsfähigkeit
• Wandlungsbereitschaft

Skala:

• Top 150% Bonus
• Strong: 100% Bonus
• Moderate: 75% Bonus
• Low : 50% Bonus

• Vorbereiten: Bewerten von leistung und Potential
• Entscheidung: Kalibrierung im DRT
• Kommunikation: Leistungsgespräch/ Entwicklungsgespräch

Trple two:

Kandidat durchläuft..

• 2 Unternehmensbereiche
• 2 Funktionen
• 2 Länder

• Elektrotechnik
• BWL (Buisness admin.)

FH Niederrehin:

• Chemie
• Verfahrenstechnik

Probleme: Differenzierung in der Wahrnehmung Student/Azubi, noch sehr geringe Anzahl

Vorraussetzungen: LK Matheund Naturwissenschaften mit Note 1

zusätzliches Angegement gewünscht, Alter + Reife

• Verbesserung Image
• Darstellung der gesamten Unternehmensbandbreite
• Anwerbung neuer Mitarbeiter