Personalführung

Zufriedenheit tritt ein, wenn durch motiviertes Handeln Bedürfnisse befriedigt und Ziele erreicht werden.

1. Stabilisierende Arbeitszufriedenheit

• Progressive Arbeitszufriedenheit:         
  • Befriedigung und Erhöhung des Anspruchsniveaus
• Stabilisierte Arbeitszufriedenheit:         
  • Befriedigung ohne Erhöhung des Anspruchsniveaus

2. Diffuse Arbeitsunzufriedenheit

• Resignative Arbeitszufriedenheit:         
  • Nicht-Befriedigung senkt das Anspruchsniveau und ermöglicht Zufriedenheit „im Nachhinein“
• Pseudo-Arbeitszufriedenheit:
  • Befriedigung wird aus verzerrter bzw. verdrängter Realitätswahrnehmung abgeleitet
• Fixierte Arbeitsunzufriedenheit:
  • Bedürfnisse bleiben ohne Erwartung der selbstgeschaffenen Besserung unbefriedigt
• Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit:
  • Bedürfnisse sind unbefriedigt, es besteht aber Vorstellung und Konzept der selbstinduzierten Abhilfe

Je geringer die Zufriedenheit des Individuums, desto größer die Suche nach alternativen Verhaltensmöglichkeiten.

                Je größer das Suchausmaß, desto höher der erwartete Wert der Belohnung.

                               Je höher der erwartete Wert der Belohnung, desto größer die Zufriedenheit.

                                               Je höher das individuelle Anspruchsniveau, desto geringer die Zufriedenheit.

Alltagslogik – Zufriedenheit führt zu Leistung (Z => L)

Grundannahme der Human Relations-Schule; Aussage u.a. auch von Maslow und Herzberg

• Die Befriedigung zentraler Bedürfnisse („Motivatoren!“) erzeugt Zufriedenheit. Dies führt zu tendenziell höherer Leistung.

Gegenbehauptung – Unzufriedenheit führt zu Leistung (UZ => L)

Das ist die Grundaussage u.a. von James March und Herbert Simon.

Verhaltenswirksam ist die wahrgenommene Differenz zwischen dem erreichten Zustand und einem (prinzipiell erreichbaren) besseren Zustand!

Eine erhöhte Leistung ist eine Möglichkeit, diese Differenz bzw. Unzufriedenheit zu reduzieren (s. konstruktive Arbeitsunzufriedenheit!)

Aber beachten:

ZU ist lediglich eine notwendige, nicht jedoch hinreichende Bedingung für Leistung!

Zufriedenheit und Leistung hängen von Drittfaktor ab (Z <= ? => L)

z.B. These von Dawis/England/Lofquist (1968)

Leistung entsteht, wenn persönliche Fähigkeiten den situativen Anforderungen entsprechen („Eignung“)

Oder:    Arbeitszufriedenheit kovariiert mit Leistungsdruck. 

Leistung führt nicht immer zur Zufriedenheit. Und Zufriedenheit führt nicht immer zu Leistung.

Besser spricht man daher vom Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation.

Möglicherweise zentral:              Höhe des eigenen Anspruchsniveaus

Verantwortlich für AZ sind also….

Bedürfnisse, Erwartungen, Fähigkeiten und eine Vielzahl moderierender Variablen (Persönlichkeit, Alter, Leistungsdruck etc.)

Führung als intendierte Verhaltensbeeinflussung setzt die Möglichkeit der Durchsetzung eines Fremdwillens voraus.

1. Machtbasis
2. Machtbereich
3. Machtstärke
4. Machttaktiken
5. Machtkosten

1. Macht durch Belohnungsmöglichkeiten              (“reward power”)
2. Macht durch Bestrafungsmöglichkeiten              („coercive power“)
3. Macht durch Legitimation                                          („legitimate power“)
4. Macht durch Information                                           („expert power“)
5. Macht durch Identifikation                                        („referent power“)

• Repressive Macht
• Kompensatorische Macht
• Konditionierende Macht

1. Belohnungsmacht

Vorteile:

• Generalisierte Macht, nicht an persönliche Faktoren gebunden (=Transferierbarkeit)
• Enger Bezug zur Leistungsmotivation

Nachteile:

• Bedarf fortwährender Aktualisierung und auch Anwendung („Belohnungsspirale“)
• Verstärkter Machtkonkurrenz ausgesetzt

1. Bestrafungsmacht

Vorteile:

• Generalisierte Macht (=sachliche Transferierbarkeit )
• Kosten des Machtaufbaus gering
• Kosten des Machteinsatzes gering („potenzielle Macht“)

Nachteile:

• Negativer Beigeschmack
• Oft nur zur Repression geeignet
• Geringe Machtakzeptanz: unerwünschte Folgewirkungen

1. Legitimation

Vorteile:

• Nicht an persönliche Faktoren gebunden (=Transfer)
• Kosten des Machtaufbaus gering
• Kosten des Machteinsatzes gering (oft reichen symbolische Akte)

Nachteile:

• Geringe Machtakzeptanz
• Keine „echte“ Gefolgschaft
• Reichweite gering!

1. Informationsmacht

Vorteile:

• Hohe Machtakzeptanz
• Kosten des Machteinsatzes gering

Nachteile:

• Kosten des Machtaufbaus hoch (fortwährend Aktualisierung nötig)
• Wenn Ursache Positionsvorteil: weniger akzeptiert

1. Identifikationsmacht

Vorteile:

• Hohe Machtakzeptanz (=Reichweite groß!)
• Hohe Machteffizienz

Nachteile:

• Persönlichkeitsabhängig und damit schwierig plan- und gestaltbar
• Keine Transferierbarkeit

• Menschenbasierte Führung
• Kulturbasierte Führung
• Strategiebasierte Führung
• Strukturbasierte Führung

• Eigenschaftsansatz
• Verhaltensansatz
• Situativer Ansatz

• „managing the boss“

• Selbststeuerung

• Great Man-Theorie („Führer werden geboren“)
• Trait-Theorie („Führereigenschaften sind erlern- bzw. entwickelbar“)

Traits sind überdauernde Eigenschaften einer Person, die sie dazu prädisponieren, sich über verschiedene Situationen hinweg konsistent zu verhalten.

Allport: „Bausteine der Persönlichkeit und Quelle der Individualität“

Drei Arten:

1. Kardinale Traits                (um die herum eine Person ihr ganzes Leben aufbaut)
2. Zentrale Traits                  (fixieren wesentliche Charakteristiken einer Person)
3. Sekundäre Traits             (persönliche Merkmale, die Verhalten vorhersagbar machen, aber

  nicht helfen, den „Kern“ einer Person zu verstehen)

Begründer:        Max Weber (1864 – 1920)  Jurist, Nationalökonom, Historiker, Soziologe

Charisma:           wirkliche oder vermeintliche außeralltägliche Qualität („Magie“) eines Menschen.

                               à religiöser Hintergrund: Charisma als „Gnadengabe“

Nach Max Weber….

• Ist Charisma zunächst ein wertfreies Konstrukt
• Entfaltet sich Charisma nach einer sozialen Krise und ist dann geeignet, Orientierung und Stabilität zu geben
• Kommt es v.a. darauf an, wie eine Person von den Beherrschten bewertet wird. Bedingung: „Wohlergehen für die Beherrschten.“

Theoretische Basis:        Erwartungstheorie der Motivation

Grundgedanke:               Transformation von (Arbeits-) Zielen in Werte von höherer emotionaler Bedeutung

Nach HOUSE besitzen charismatische Führer überdurchschnittliche Ausprägungen hinsichtlich:

• Einfluss- bzw. Dominanzstreben
• Selbstvertrauen / Selbstsicherheit
• Überzeugung in die „Richtigkeit der eigenen Werte“

Der charismatische Führer….

…ist überzeugt von seinen Kompetenzen und Idealen und versucht, durch „Impression Management“ das Vertrauen in ihn zu stärken

….vertraut seinerseits den Untergebenen und stärkt so deren Selbstvertrauen

….betriebt „Role modeling“ (=systematisches Vorleben von Werten)

…betont die Attraktivität der gemeinsam verfolgten Vision.

Metropolitan Life Insurance Comp. (1961): Bildung von drei Arbeitsgruppen: Zuteilung der besten Gruppenleiter zu den besten Versicherungsagenten, der durchschnittlichen Gruppenleiter zu den durchschnittlichen Agenten usw.

Resultat:             Leistung der Spitzengruppe steigt weiter; Verlierergruppe wird noch schwächer

Eine solche selbsterfüllende Prophezeiung wurde in einem klassischen Experiment von Robert Rosenthal nachgewiesen (1968)

Ort:                       Grundschule in Boston

Ansatz:                Lehrern wurde zufällig ausgewählte Schüler als „Überflieger“ vorgestellt

Resultat:             30% dieser Schüler erzielen am Ende des Schuljahres in einem offiziellen Intelligenztest im Schnitt 22 IQ-Punkte mehr. Fast alle hatten mindesten 10 IQ-Punkte mehr.

Die Lehrer waren warmherziger, gaben klareres Feedback, schufen mehr Beteiligungsmöglichkeiten am Unterricht

„Charisma ist primär ein attributives Phänomen!“

Theoretisches Basis:      Attributionstheorie (AT)

Die AT will die Interpretationsprozesse der Alltagswelt aufdecken, befasst sich also mit dem Prozess, durch den Menschen sozialen Handlungen oder Ereignissen Gründen bzw. Ursachen zuschreiben.

Die tief verwurzelte Suche des Menschen nach Sinn

- Menschenbilder

- Führungsfunktionen

- Führungstheorien

- Führungsmodelle

• Ein allgegenwärtiges Phänomen (Neutraler Begriff)
• Eine besondere Position, die jemand innehat (strukturaler Begriff)
• Durchsetzung von Fremdwillen i.S. einer asymmetrischen Fremdbestimmung (machtbezogener Begriff)
• Ein Systematischer Einflussprozess zur Realisierung intendierter Ereignisse (funktionaler Begriff)

Die Prämisse: Es muss ein arbeitsvertragliches Abhängigkeitsverhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeiter existieren, das Führung formal legitimiert!

Das Werturteil: Führung ist notwendig, weil der Mitarbeiter zu selbstständigem zielorientierten Handeln nicht fähig ist. Uneingeschränkte Freiheit kann/darf/sollte dem Mitarbeiter nicht zugebilligt werden.

• Sachfunktion (kognitiv und motivational)
  • Kognitiv:
    • Planen
    • Koordinieren
    • Unterstützen und Weiterentwickeln
  • Motivational:
    • Setzen von Leistungsanreizen
    • Weitergeben von Feedback
    • Aufklären über Chancen/Möglichkeiten
• Sozialfunktionen (kognitiv und motivational)
  • Kognitiv:
    • Einbringen alternativer Ideen und Perspektiven
    • Gemeinsame Sprache, sozialer Konsens[1]
  • Motivational:
    • Zuhören, Begeistern, Interesse wecken
    • Stärken des Teamgeists und des Zusammenhalts

Vorteile:

• Die faktischen Einflussverhältnisse sind oft wirkungsvoller
• Bieten „problemnäheres“ Korrektiv[1] offizieller Führung

Nachteile:

• Zielkonformität des informalen Führers ist nicht immer gegeben
• Informale Beziehung sind kaum direkt plan- und steuerbar

Der formale Führer kann Gehorsam per Machtvorsprung erzwingen.

Informale Führer sind auf Folgebereitschaft angewiesen, können hierdurch aber meist deutlich mehr verlangen!

Menschenbild:                 Gesamtheit der Annahme über den Menschen in Organisationen oder                   Gesellschaften.

Ziel:                                       Reduktion der empirischen Vielfalt menschlichen Handelns und Seins durch Idealtypen.

• N. Machiavelli (1469 - 1729):
  • Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch. Es ist sicherer, gehasst als geliebt zu werden.
• A. Smith (1723 - 1790)
  • Der Mensch ist selbstsüchtig; aber durch Verfolgen seiner egoistischen Interessen dient er sich und der Gesellschaft
• S. Freud (1856 - 1939)
  • Der Mensch ist von Natur aus primitiv; natürliche Triebe (Sex, Aggression) müssen unterdrückt werden.
• Neo-Freudianer:
  • Die Persönlichkeit wird primär von gesellschaftlichen Kräften beeinflusst, weniger von biogenetischen Trieben.

Die Welt arbeitsteiliger Organisationen ist als Spiegel von Menschenbildern zu begreifen (Führungsideologie)

Jede Führungsperson besitzt eigene subjektive Grundannahmen über die „Natur“ des Menschen im Allgemeinen und die der Mitarbeiter im speziellen. Diese Annahmen fließen als Verhaltensprognosen direkt in die Organisationsgestaltung und Führung ein.

Begründer:                        Frederick W. Taylor (1856 - 1915)

Ziel:                                       Steigerung der Arbeitsproduktivität bei Schonung des Arbeiters

Menschenbild:                    Der Mensch ist von Natur aus faul und ungebildet!

Er ist vor allem an der Befriedigung seiner materiellen Grundbedürfnisse interessiert!

Er ist zufrieden, wenn man seine Arbeit systematisch vereinfacht und ihm kleine Arbeitspakete vorgibt, denn hierdurch erreicht er hohe Leistungen bzw. hohen Lohn.

Begründer:                        Elton Mayo (1880 - 1949)

Ursprüngliches Ziel:        Untersuchung des Einflusses objektiver Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung

Menschenbild:                     Der Mensch ist ein soziales Wesen!

Er wird weniger von materiellen Bedingungen bzw. Bedürfnissen als von der menschlichen Umwelt beeinflusst.

Kritik:                                    In der Experimentalgruppe wurde nicht nur „nicht-direktiv“ geführt, sondern sie bekamen auch einen höheren Lohn.

• Vorgesetzte müssen primär über soziale, weniger über technische methodische Fertigkeiten verfügen
• Vorgesetztenschulung und kooperatives Führungsverhalten
• Gruppennormen sind wichtiger als Vorgesetztenmeinungen und Kontrolle

Die sinnraubende Wirkung anonymisierter Großorganisationen muss durch größere menschliche Zuwanderung des Vorgesetzten kompensiert werden!

Begründer:                        Edgar H. Schein (geb. 1928)

• Rational economic man
  • Vorgesetzte rechnen mit dem Egoismus der Mitarbeiter
  • Letztere werden vor allem durch materielle Anreize motiviert!
• Social man
  • Mitarbeiter suchen, vor allem in Großunternehmen, soziale Anreize als Ersatzbefriedigung. Vorgesetzte müssen beziehungsorientiert sein!
• Self-actualizing man
  • Der Vorgesetzte ist vor allem Förderer für an sich bereits motivierte Mitarbeiter
• Complex man
  • Vorgesetzte rechnen mit stets wechselnden Bedürfnissen. Sie müssen ihre Mitarbeiter richtig einschätzen und variabel anreizen!

Begründer:                                Douglas McGregor (1906 - 1964)

Theorie X:                   Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat weniger Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.

Begründer:                                Douglas McGregor (1906 - 1964)

Theorie Y:                   Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weitverbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert.

Ausgangsüberlegung:

• Menschen „organisieren“ ihr Wissen über sich und andere anhand von Prototypen.
  • Implizite Persönlichkeitstheorien

These: Desinteresse und Passivität der Mitarbeiter werden durch eine unzweckmäßige Organisationsgestaltung erst erzeugt („Misstrauensorganisation“)

Passivität ist demnach Wirkung – und nicht Ursache!

Fachleute („Craftsmen“): Ihr Selbstwertgefühl basiert auf ihrem Fachwissen und ihrer Disziplin, sie erlangen Befriedigung durch das Lösen von Problemen in ihrem Arbeitsbereich. Ihnen liegt die strukturierte Projektarbeit; sie sind Perfektionisten, die vor allem im F&E-Bereich operieren und (fast kindliche) Freunde an der Entwicklung eines technischen überlegenen Produktes haben.

Dschungelkämpfer („Jungle fighters“): Sie sterben die Dominanz in allen Bereichen an, bauen persönliche Machtbasen auf und erkämpfen.Davon ausgehen für sich selber sowie für ihren Unternehmensbereiche Vorrangstellungen. Dabei brechen sie oft mit Traditionen und missachten die Spielregeln. Charakteristisch für sie ist ein sehr stark ausgeprägtes Selbstbewusstsein.

Firmenmenschen („Company men“) Sie fühlen sich als integrierter Teil des Unternehmens und halten Regeln strikt ein. Die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist ihnen genauso wichtig wie die eigene Karriere, somit werden sie zu wichtigen Stützen des Unternehmens. Aufgrund der fehlenden Energie und Risikobereitschaft für eine Führungsposition an der Spitze, sind sie besonders für bürokratische Funktionen im mittleren Management geeignet.

Spielmacher („Games men“) Sie sehen ihre persönliche Situation, aber auch ihre Position im Geschäftsleben als Wettbewerb an, in dem sie aus Prinzip immer gewinnen wollen und müssen. Dabei kämpfen sie fair und mit kalkuliertem Risiko. Sie sind trotzdem kooperativ und zur Teamarbeit bereit, stets flexibel und durchaus innovativ.

Tauschvoraussetzung:

Es muss mindestens zwei Parteien geben, und jede Partei muss etwas haben, was für die andere von Wert sein könnte.

Jede Partei muss in der Lage sein, mit der anderen zu kommunizieren und das Tauschobjekt zu übergeben.

Jede Partei muss der Überzeugung sein, dass es wünschenswert ist, mit der anderen in Kontakt zu treten.

Jede Partei steht es frei, das Angebot zum Tausch anzunehmen oder abzulehnen.

Tauschpartner:        Institutionen und/oder Personen

Tauschobjekte:        materielle und/oder immaterielle Güter

Austauschprozesse werden nur dann aufgenommen bzw. aufrechterhalten, wenn sie für beide Seiten attraktiv Gratifikationsverhältnisse bieten.

„regelt“ neben dem offiziellen Arbeitsvertrag die impliziten gegenseitigen Erwartungen bzw. Ansprüche von Organisation und Mitgliedern.

Die Organisation (analog: ein Team) bietet den in ihr tätigen Individuen „Belohnungen“. Diese sollen den Mitarbeiter zur Leistung stimulieren. Nur aus dessen Beiträge kann die Organisation die Anreize „bezahlen“.

Beide Größen müssen in einem (annähernden) Gleichgewichtszustand sein.

Heißt natürlich auch: „Willst du mehr Beiträge, möchte ich mehr Anreize!“