Personalentwicklung

Förderung aller Massnahmen zum Erhalt der Qualifikation der Mitarbeiter auf kurz- und langfristig.

Alle Massnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werde.
Personalentwicklung geht durch die ganze Firma.

Das Leistungspotenzial der Mitarbeiter auszuschöpfen oder zu verbessern

1.Personalbildung
Alle Massnahmen, die die Mitarbeitenden befähigen, bestimmte Anforderungen erfüllen zu können

• Berufliche Grundbildung
• Weiterbildungsprogramme
• Führungsbildung
• Umschulungsprogramme

2. Personalförderung
Alle Massnahmen, die Mitarbeitenden in der Entwicklung ihr Potential (individuell je nach Persönlichkeit) unterstützen. Der Fokus liegt bei aktuelle/zukünftige Funktion.

• Einarbeitung von neuen Mitarbeiter
• Übernahme von Stellvertretung und Assistenzaufgaben
• Laufbahnförderung und Nachfolgeplanung
• Förderungsgespräch, Standortbestimmungen, Leistungsbeurteilungen
• Jobenlargment, -enrichment, -rotation

3. Unterstützung der Organisationsentwicklung
Dient zur Verbesserung der Rahmenbedingungen, damit der Lerntransfer erleichtert wird und die Veränderungs- und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens erhalten bleibt

• Teamentwicklung
• Projetmitarbeit
• Qualitätsgruppe (zur Optimierung der Struktur (Aufbau- und Ablauforganisation))

• Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
• Erhöhung der Flexibilität
• Steigerung der Motivation
• Sicherung des Mitarbeiterpotenzials

• Erhalten und fördern der Mitarbeiterqualifikationen für die jetzigen und zukünftigen Aufgaben
• Umsetzung der Unternehmensphilosophie und- strategie
• Fördern der internen Personalbeschaffung (Nachwuchsförderung)
• Vermindern der Fluktuation
• Vermindern der externen Personalbeschaffung (zeit- und kostenintensiv)
• Wahrnehmen der sozialen Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden (verhindern von falscher Rekrutierung und demzufolge Entlassungen, Sozialfälle)
• PR-Instrument für die Personalbeschaffung
• Gutes Personalentwicklungsangebot als Lohnbestandteil
• Erhalten der Wettbewerbsfähigkeit
• Image-Faktor gegenüber der Konkurrenz
• Verbessern der Zusammenarbeit und somit des Arbeitsklimas
• Erhöhung der Effizienz, Arbeitszufriedenheit, Identifikation und Selbstentfaltung der Mitarbeitenden

• Entwicklung und Entfaltung des eigenen Potenzials
• Zufriedenheit am Arbeitsplatz (Work life balance)
• Erhöhte Motivation, Selbstwertgefühl
• Erhaltung / Erhöhung der Arbeitsmarktfähigkeit durch ständig wachsende Kompetenzen
• Hierarchischer Aufstieg, Beförderung
• Tätigkeitswechsel (Job Rotation)
• Umfangreiches Aus- und Weiterbildungsangebot, das unterstützt wird

Die Aufgabenverteilung aus verschiedenen Blickwinkel

Wissen

• Die Lernenden geben wieder, was sie vorher gelernt haben. Der Prüfungsstoff musste auswendig gelernt oder geübt werden

Verständis

• Die Lernenden erklären z.B. einen Begriff, eine Formel, einen Sachverhalt oder ein Gerät. Ihr Verständnis zeigt sich darin, dass sie das Gelernte auch in einem Kontext präsent haben, der sich vom Kontext unterscheidet, in dem gelernt worden ist. So können die Lernenden z.B. einen Sachverhalt auch umgangssprachlich erläutern oder den Zusammenhang graphisch darstellen

Anwendung

• Die Lernenden wenden etwas Gelerntes in einer neuen Situation an. Diese Anwendungssituation ist bisher nicht vorgekommen.

Analyse

• Die Lernenden zerlegen Modelle, Verfahren oder anderes in deren Bestandteile. Dabei müssen sie in komplexen Sachverhalten die Aufbauprinzipien oder inneren Strukturen entdecken. Sie erkennen Zusammenhänge.

Syntese

• Die Lernenden zeigen eine konstruktive Leistung. Sie müssen verschiedene Teile zusammenfügen, die sie noch nicht zusammen erlebt oder gesehen haben. Aus ihrer Sicht müssen sie eine schöpferische Leistung erbringen. Das Neue ist aber in der bisherigen Erfahrung oder in der Kenntnis der Lernenden noch nicht vorhanden

Beurteilung

• Die Lernenden beurteilen ein Modell, eine Lösung, einen Ansatz, ein Verfahren oder etwas Ähnliches insgesamt in Hinsicht auf dessen Zweckmässigkeit oder innere Struktur. Sie kennen z.B. das Modell, dessen Bestandteile und darüber hinaus noch die Qualitätsangemessenheit, die innere Stimmigkeit oder Funktionstüchtigkeit. Darüber müssen sie sich ein Urteil bilden, um die Aufgabe richtig zu lösen.

Vorteile

• Die grosse Nähe zum Topmanagement des Unternehmens ermöglicht ein besseres Einflussnahme
• Die Personalentwicklungsstrategie kann mit einheitlichen Standards im ganzen Unternehmen durchgesetzt werden.
• Die Ressourcen (wie Personal, Finanzen) der Personalentwicklung sind gebündelt und können so wirtschaftlicher gemanagt und einfacher kontrolliert werden.

Nachteile

• Der spezifische Personalentwicklungsbedarf in den verschiedenen Bereichen wird nicht oder verzögert gedeckt
• Die Führungskräfte in der Linie werden nicht angeregt, sich mit der Entwicklung und Laufbahn der Mitarbeiter zu befassen.
• Personalentwicklung wird nicht als Unterstützung wahrgenommen sondern als zusätzlicher Aufwand.

Vorteile

• Die Personalentwicklung kann schneller auf eine veränderte Bedarfslage reagieren.
• Die Massnahmen der Personalentwicklung können stärker auf die bereichsspezifischen Anforderungen zugeschnitten werden.
• Die Akzeptanz der Massnahme der Personalentwicklung wird gestärkt.

Nachteile

• Doppelspurigkeit entstehen bei den Angeboten der Personalausbildung.
• Der Ressourcenverbrauch (Personal und Finanzen) wird erhöht.
• Bereichsdenken wird gefördert statt bereichsübergreifende Vernetzung und Zusammenarbeit im Unternehmen.

-Fachlaufbahn

- Führungslaufbahn

- Projektlaufbahn

Mentoring: hier steht die langfristige Entwicklung der Persönlichkeit, der Fähigkeiten und das Selbstvertrauen des Mentee im Zentrum. Ist auf längeren Lebens-/Karriereabschnitt ausgerichtet. (karrierebegleitend + wenig konkrete Problemlsöungen)

Coaching: Hier ist eine Aufgabe und deren Bewältigung sowie die kurzfristige Erreichung von spezifischen Zielen zentral (Stichwort: Hilfe zur Selbsthilfe; es geht um die Bearbeitung konkreter Problemstellungen)

Qualitätszirkel setzen sich üblicherweise aus freiwilligen Mitgleidern und aus eher niedrigeren Rängen der Organisation zusammen und sie bieten dem Organisationsmanagement Rat und Vorschläge zur Verbesserung der Produktionsqualität sowie zur Erhöhung der Produktivität an.

--> freiwillige Teilnahme
--> geführte Moderation

Autonome Arbeitsgruppen sind formal von der Organisationsführung ernannt und sie können sich aus MA aller Ebenen zusammensetzen. Sie fällen Entscheidungen, führen die Arbeit (zB Verbesserungen) selbst durch und sie nehmen alle Führungsfunktionen wie Planen, Organisieren, Controlling und das Besetzen von Stellen selbst vor. Sie haben einen breiteren Einfluss als Qualitätszirkel.

--> starke Autonomie (selbst gewählte Führungsstruktur, Entscheidungskompetenzen)

- Bewegung innerhalb der Linienorganisation (Hierarchie)
- Direkte Personalführungsaufgaben

(Auch:
- Traditionelle Karriereform
- Beförderung aufgrund intern geltender Regelungen
- Häufig verbunden mit Zuwachs an Kompetenz, Verantwortung, Leistungsspanne, Status, Macht und Entgelt)

- Leitung oder Mitarbeit in Projekten
- Bewegung durch Zuwachs an Komplexität, Dauer, etc.

(Auch:
- Indirekte Führungsaufgaben können übernommen werden)

- Funktionen mit hoher Spezialisierung (fachliche Expertise)
- Keine / wenig Personalführung

(Auch:
- Bewegung durch Vertiefung der Spezialisierung
- Alternative zur führungslaufbahn, wenn gleichwertige externe / interne Anerkennung wie Führungslaufbahn)

- On the job: Qualifizierungsnahmen direkt am Arbeitsplatz (Jobenlargement, -enrichment,- rotation)
- Into the job: Vorbereitung auf neue Tätigkeit (Einführung neuer MA, Praktikum in anderen Abteilungen, Traineeprogramm im
  Ausland)
- Near the job: Training nahe Arbeitsplatz; d.h. ausserhalb des AP aber mit Fachbezug zur Arbeit (Qualitätszirkel, Workshop)
- Parallel to the job: Qualifizierte Beratung des MA zur Aufgabenerfüllung (Coaching, Mentoring)
- Along the job: Karrierebezogene Entwicklungsmassnahmen (Assi oder Stv, Nachwuchsplanung)
- Off the job: Weiterbildungsanlässe intern oder extern (Fach-/Führungsseminar, Vortrag)
- Out of the job: Vorbereitung auf Ausstieg (Outplacement, Vorbereitung auf Ruhestand)

- PersonalentwicklungsZIELE definieren
- Ermitteln des Personalentwicklungs-BEDARFS
- Ermitteln des Personalentwicklungs-POTENZIALS
- Definition der Personalentwicklungs-MASSNAHMEN
- UMSETZUNG der definierten PE-Massnahmen
- ERFOLGSKONTROLLE der umgesetzten Massnahmen