Teil 2: Personalcontrolling und Vergütungssysteme

Reduzierung des Personals, um eine Überdeckung zu verhindern

Beispielkennzahlen: 

• Sozialplankosten pro Mitarbeiter
• Abfindungsaufwand je Mitarbeiter

• Beteiligungsquote
• Realisierungsquote
• Einsparungsquote

Aus der Lohn- und Gehaltskostenbuchhaltung können die Personalkosten ermittelt werden.

• direkte Personalkosten: Entgelte und Personalnebenkosten
• indirekte Personalkosten: HR und Sachmitteletat

Beispielkennzahlen:

• Personalkosten je Stunde / je Mitarbeiter
• Personalintensität: Personalkosten / Umsatz

Leistungs- und anforderungsgerechte Löhne und Gehälter werden immer beliebter. Diese Vergütungssysteme sollen die Mitarbeiter motivieren, darum müssen sie im Sinner der Unternehmen und der Mitarbeiter gestaltet werden.

Grundsätze die ein Vergütungssystem erfüllen muss:

• Akzeptanz der MA
• Motivation ermöglichen
• sich an der Leistung des MA orientieren
• sich am Arbeitsplatz orientieren
• Transparenz

Genereller Ansatz: Der Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, unter der Wahrung der Kostenneutralität zwischen unterschiedlichen Entgeltbestandteilen zu wählen.

Ziele:

• attraktive Anreize für die Mitarbeiter schaffen.
• Durch die Wahlmöglichkeiten für die Arbeitnehmer deren unterschiedlichen Bedürfnissen und individuellen Situationen besser entsprechen können und damit individuell wirksamer Anreize bieten zu können.

Wahlmöglichkeiten und Wahlturnus:

• Aufteilung in Kernblock und Wahlblock:
• Menupläne: Die im Cafeteria-System verfügbaren Leistungen werden in Paketen (Menus) zusammengefasst, aus denen der Mitarbeiter auswählen kann.
• Buffetplan: Wie bei einem Buffet kann der Mitarbeiter aus allen im Cafeteria-System verfügbaren Leistungen frei wählen

Je mehr Freiheitsgrade das System enthält, umso mehr steigt der administrative Aufwand und die Herausforderung, Anforderungen in Bezug auf Gerechtigkeit und Vergleichbarkeit einzuhalten.

• Leistungsbeteiligungen
• Ertragsbeteiligung
• Gewinnbeteiligung

Eine intrinsisch motivierte Person wird, wenn sie extrinsische Anreize für die ursprünglich intrinsisch motivierten Handlungen erhält, einen Teil oder ggf. die gesamte intrinsische Motivation zugunsten der extrinsischen Motivation verlieren

„pay for performance“

• Mitarbeiter tun nur noch genau das, wofür sie bezahlt werden

betriebliche Gestaltungsspielräume in Bezug auf …

• leistungsabhängige Zulagen zu der Vergütung
• erfolgsabhängige Zulagen zu der Vergütung
• freiwillige soziale Leistungen des Arbeitgebers
• die Gewährung immaterieller Anreize

und die spezifische Mischung dieser Vergütungsbestandteile.

1. Rangfolgeverfahren: Auflistung aller Arbeitsplätze und Sortierung nach sinkendem Schwierigkeitsgrad
2. Lohngruppenverfahren: Bildung von Lohngruppen und Beschreibung der Tätigkeiten 
3. Rangreihenverfahren: Anforderungsarten/-merkmale werden einzeln analysiert und bewertet
4. Stufenwertzahlverfahren: Für jede Anforderungsart einer Arbeitsverrichtung oder eines Arbeitsplatzes werden Anforderungsstufen festgelegt, denen Wertzahlen bzw. Punkte zugeordnet werden. Unterschiedliche Gewichtungen sind möglich sowie unterschiedliche Unterteilung der Wertzahlen. Die Wertzahlsumme ermöglicht die Einordnung in eine Arbeitswertgruppe

anforderungsabhängig

• Arbeitsbewertung: analytisch versus summarisch; Reihung versus Stufung

leistungsabhängig

• Zeitlohn
• Prämienlohn
• Akkordlohn
• Pensumlohn

sozialstatusabhängig

• nach Familienstand
• nach Betriebszugehörigkeit

lebensabschnittsabhängig

• In frühen/späten Lebensabschnitten
• in mittleren Lebensabschnitten

hierarchieabhängig

• Führungskräfteentlohnung

Wahl der Kriterien der Entgeltdifferenzierung:

1. Arbeitsanforderungen
2. Arbeitsleistung
3. Unternehmenserfolg
4. Qualifikation
5. Sozialer und beruflicher Status 

Wahl der Entgeltform:

• monetäre Anreize wie Lohn & Gehalt -/ Zulagen / Kapitalbeteiligung
• nicht-monetäre Anreize

Wahl der Entgelthöhe: 

• direkte Personalkosten für Mitarbeiter und für Führungskräfte
• Personalzusatzkosten
• Wertschöpfungsverteilung 

● Ziele und Formen von Arbeitsbewertung und Entgeltgestaltung stehen in engem Zusammenhang.

● Sie sollten ‚vom Ende her‘ gedacht werden – welchen Zweck verfolgt die Gestaltung des Entgelts:

- Erhaltung bzw. Erhöhung der Verbleibs- und Leistungsbereitschaft des Arbeitnehmers im Sinne der Anreiz-Beitrags-Theorie

- Induzierung eines (personal-)strategiekonformen Verhaltens des Arbeitsnehmers im Sinne der Prinzipal-Agenten-Theorie

● Sie sind oft für den größten Teil der Arbeitnehmer durch den Tarifvertrag geregelt --> Abweichungen sind nur zugunsten des Arbeitnehmers möglich / Mitstimmungsrecht des Betriebsrats zu beachten (§ 87, Abs. 1 BetrVG).

Innerhalb der beschriebenen Grenzen können Arbeitgeber (AG) und Arbeitnehmer (AN) prinzipiell frei vereinbaren. Das gilt insbesondere dann, wenn der AG nicht tarifgebunden ist.

Einschränkungen kann diese freie Vereinbarkeit erfahren durch:

• Allgemeinverbindlicherklärung von Tarifverträgen (§ 5 Tarifvertragsrecht)
• Betriebliche Übung
• Sittenwidrigkeit wegen Missverhältnis zwischen Arbeit und Vergütung
• Verstoß gegen gesetzliches Verbot (z.B. Verzicht auf Lohnfortzahlung im Krankheitsfall)
• Verstoß gegen Diskriminierungsverbot (AGG)
• Mindestlöhne auf der Basis des Arbeitnehmerentsendegesetzes oder des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes Aber (seit 2015: Mindestlohn)

Personalzusatzkosten: 

gesetzlich: Sozialversicherungsbeiträge, bezahlte Feiertage, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall

tariflich / betrieblich: Urlaub, Sonderzahlungen, betriebliche Altersvorsorge

Vergütungssystem: 

Vergütung = Grundvergütung + variable Vergütung + Nebenleistungen / Vorsorgeleistungen

• Auswirkungen auf Motivation und Leistung und Leistungsverhalten der Mitarbeiter
• Gerechtigkeitsempfinden der Arbeitnehmer + Angemessenheit bezüglich geforderter Leistung + Angemessenheit im Vergleich zu innerbetrieblichen Entgelten + Angemessenheit im Branchenvergleich
• Transparenz  
• Auskömmlichkeit: Sicherung des Lebensunterhalts
• Wirtschaftlichkeit aus Sicht des Unternehmens
• Direkte Beeinflussung von Personal-/Gesamtkosten des Unternehmens und Leistungsverhalten der Mitarbeiter
• Personalzusatzkosten kaum beeinflussbar

Vorausberechnung/Simulation unter zusätzlicher Berücksichtigung von Annahmen/Plandaten bezügl. Fluktuation/Einstellungen

Ergebnis: Spieltheoretische Erarbeitung von möglichen Verläufen und Ergebnissen unterschiedlicher Personalstrategien und ggf. (Vor-)Entscheidung für eine Variante, Überprüfung auf Realisierbarkeit (Mitarbeiterbindung, Arbeitgeber-Attraktivität etc.).

Nutzen: Grunddaten für die Personalpolitik (evtl. Änderungsbedarf), erhebliche Auswirkungen auf die (strategische) Personalplanung und die Wertschätzung der personellen Ressourcen im Unternehmen.

Vorausberechnung/Simulation der aktuellen Daten für spätere Jahre 

Ergebnis: Informationen/Daten über zukünftige Altersstrukturen bzw. hypothetische "Lebensdauer" des Unternehmens sowie Verlauf des "natürlichen" Personalabbaus (progressiv, degressiv, linear).

Nutzen: Frühwarnung, Aufschluss über zukünftig erwartete Personalstrukturen, zukünftige Anforderungen an die Personalpolitik und die Effektivität der P-Abteilung. 

Vergleich von einzelnen Mitarbeitergruppen, Vergleich von Gruppen mit der Gesamtbelegschaft, Vergleiche von Gruppen untereinander, bevorstehende Austritte/Altersübergänge, Deckungslücken nach Altersklassen

Ergebnis: Detaillierte Strukturdaten, Informationen über aktuell kritische Bereiche.

Nutzen: Ist-Analyse mit ersten Hinweisen zur "Schiefe" bzw. "Steilheit" der Altersstruktur (balanciert, jugendzentriert, komprimiert, alterszentriert – Handlungsbedarf bei komprimierten und insb. bei alterszentrierten Strukturen).

• Geburtsdatum (oder Alter; evtl. + Eintrittsdatum/Betriebszugeh.)
• Absolutzahl aller Mitarbeiter am Jahresende (evtl. FTE, Jahresdurchschnitt)
• abgeleitet: Altersklassen (etwa: 10), Jüngere/Mittlere/Ältere, %-Anteil der Über-50-Jährigen
• Absolutzahlen/Prozentanteile von Mitarbeiter-Gruppen: differenziert nach Geschlecht, Funktion, Qualifikation, Abteilung/Standort, Gehaltsgruppe, Personengruppen: Azubis, Schwerbehinderte, Führungskräfte, Leistungsträger etc.  
• Name/Personalnummer, für spätere gezielte/personenbezogene Maßnahmen

Einflussgrößen:

• Geburtenrate
• Lebenswerwatrung
• Wanderungssaldo

Wirkungsebenen: 

• Bevölkerung
• Erwerbspersonenpotential
• Beschäftigte in Unternehmen

Auswirkungen:

• Fachkräftemangel
• Ältere MA werden länger als bisher im Unternehmen bleiben
• Veränderte Belegschafts- und Altersstrukturen erfordern neue Strategien zur Sicherung der Arbeits- und Wettbewerbsfähigkeit
• quantitativ: Personalbeschaffungs-, Einsatz- und Freisetzungspolitik
• qualitativ: MA-Bindung, Kompetenzentwicklung, Gesundgeutserhaltung, Teamfähigkeit

Finanzperspektive: monetäre Betrachtung, "Geschäftsergebnis" der Personalabteilung (beim Einsatz von Verrechnungspreisen), Kosten-Nutzen-Verhältnis der eingesetzten Instrumente

Kundenperspektive: -

Lernen und Innovation: Maßnahmen zur Verbesserung der Innovativität / Mitarbeiterqualifikation / Mitarbeiterzufriedenheit

Interne Prozessebene: Effizienz und Qualität der Personalmanagementprozesse / Qualität der Führungsprozesse

Die Perspektiven (Finanzen, Kunde, interne Prozess und Lernen und Entwicklung) werden an die Bedingungen des Personalbereichs angepasst.

Zwei mögliche Vorgehensweisen:

1) Personalbezogene Wertschöpfungs- bzw. Leistungsmessung, beschränkt auf Zielgrößen des Personalmanagements innerhalb der BSC

2) Entwicklung einer BSC für die Personalabteilung als Wertschöpfungscenter

genereller Ansatz: Integration von quantitativen (i.d.R. finanziellen) und qualitativen Kenngrößen in ein System, um mit wenigen Größen ein umfassendes Bild des Unternehmens zu erhalten und die Umsetzung von Strategien beurteilen zu können.

Balanced Scorecard von Kaplan/Norton (1992; 1993):

– 4 Perspektiven

• finanzwirtschaftliche Perspektive
• Kundenperspektive
• Lern- und Entwicklungsperspektive
• Interne Prozessperspektive

Notwendige Voraussetzung: Strategie liegt vor.

Anforderungen an eine BSC: Übersichtlichkeit, Ausgewogenheit, Operationalisierbarkeit, logische Verknüpfung 

- je mehr Humankapitalträger (umgerechnet in FTEs) im Unternehmen sind  
- je höher die marktüblichen Durchschnittsgehälter der Beschäftigten- gruppen sind  
- ja aktueller und damit wertschöpfungsrelevanter das Wissen der Träger ist  
- je höher die Investitionen in Personalentwicklungsmaßnahmen sind und  
- je höher die Motivation der Mitarbeiter ist 

Schaubild

Hintergrund/Argumentation:  

1. Ohne Personalentwicklung droht Wissensverlust.
2. Durch up-to-date-Qualifizierung bleiben Mitarbeiter wertvolle Humankapitalträger.
3. Aktivierung des Humanvermögens über die vorhandene Mitarbeitermotivation. Je geringer die Motivation, um so geringer das verfügbare Humankapital.  

Merkmale der Saarbrücker Formel:

1. Periodenbezogen, jedoch nicht Ausweis in der Bilanz – aber im Geschäftsbericht, Personalbericht, HR-Reporting
2. Bildung von Jobfamilien, da Retention und Motivation ungleich verteilt sind und anschließend Summenbildung für das Gesamtunternehmen
3. Motivationswerte ermittelt über Mitarbeiterbefragung
4. Ein betriebs-/branchenübergreifender Vergleich ist intendiert 

Drei Bewertungsansätze:

1. Marktansatz: Erlaubt Aussagen darüber, wie sich der Wert der MA über Marktpreise ausdrückt
2. Accountingansatz: Investitionen in Humanvermögen und entsprechende Abschreibungen (Wissensverlust)
3. Indikatorenansatz: Wert der Belegschaft über mehrere, nicht monetäre Größen

Inputorientierte Verfahren

• Bewertung zu historischen Kosten  (Akquisitions- und Lernkosten)
• Bewertung zu Wiederbeschaffungskosten  (histor. Kosten + Fluktuationskosten für Suche, Abfindung, Entlassung)  

Outputorientierte Verfahren

• Methode der künftigen Leistungsbeiträge (erwarteter realisierbarer Mitarbeiterwert: Wertbeitrag des Einzelnen + Wahrscheinlichkeit des Verbleibens)  

 
--> Kombination mehrerer Bewertungsverfahren in der "Saarbrücker Formel" 

Grundlage: Mitarbeiter sind Investitionsgut und als Vermögensgegenstände zu aktivieren.

Für Mitarbeiter wird Zeitwert berechnet als Differenz von  

• dem diskontierten Wert der künftigen Beiträge zum Unternehmenserfolg und
• den periodenbezogenen sowie den investiven Personalaufwendungen  

Aktuelle Bedeutung im Kontext der ressourcenbasierten Managementansätze  

• Das Humanvermögen soll bei der Unternehmenswertberechnung berücksichtigt werden.  
• Durch Human Capital Management wird die Identifikation, Entwicklung und der gewinnbringende Einsatz des Humanvermögens angestrebt  

• Funktionaler Ansatz des Personalcontrolling 

Unternehmensbezogene Effizienz:

• Personalbereitstellung ( z. B. Arbeitsmarktpotenzial, Arbeitgeberimage)
• Arbeitsproduktivität (Arbeitsmenge, Qualität)
• Arbeitsrentabilität (Entgelthöhe, Umsatz pro MA)
• Strategieimplementierung (Qualifikation und Motivation) 

Mitarbeiterbezogene Effizienz:

• Arbeitszufriedenheit: Fluktuation, Streiks usw.