Personal und Organisation

1. wenn Mangelbedürfnisse nicht befriedigt, kann man kein physisch und psychisch gesunder Mensch werden

2. Wachstumsbedürfnisse zu befriedigen, lässt Menschen in ihrer Persönlichkeit wachsen

3. (wichtigste) Befriedigungs-Progressions-Hypothese: erst wenn physiologische Bedürfnisse befriedigt, können die Sicherheitsbedürfnisse zum Vorschein treten und erst wenn die befriedigt sind, können die sozialen Bedürfnisse zum Vorschein kommen usw.

Ebenen:
1. Existensbedürfnisse (E)
2. Beziehungsbedrüfnisse (R)
3. Wachstumsbedürfnisse

Ebefalls wie bei Maslow gibt es hier die hierarchische Ordnung, neu hinzu kommt, dass die Befriedigungs-Progressions-Hypothese viel ausgeklügelter und komplexer betrachtet wird -> "Thesen der ERG-Theorie"

1. Frustrations-Progressions-These  Frustraton weil nicht befriedigtes B. führt zu Dominanz des nächst-oben-gelegenen B. 

2. Frustrations-Regressions-These  Dominanz des B. führt zur Frustration wenn nicht befriedigt, was wiederum dazu führt dass einfach das nächst-unten-gelegende Bedürfniss befriedigt wird usw.  

(3. Normalverlauf (wie bei Maslow))  Dominanz eines Bedrüfnisses führt zur Befriedigung dieses Bedürfnisses

Er hat 2 Bedrüfnisklassen: 

- Motivationsb. (Anerkennung, Verantwortung, Entfaltung)
höchste Ebene

- Hygieneb. (U.-kultur, Entlohnung, Status, interne Beziehungen)
niedrigste Ebene
 

1. man sieht (bei Befragung), dass Gehalt/Geld doch nicht eine so grosse Rolle spielt

2.
Motivationsbedürfnisse: je höher der Grad der Befriedigung dieser B. desto zufriedener sind die MA
Hygienebedürfnisse: je höher der Grad der Bedürfnisbefriedigung, desto mehr wird Arbeitsunzufriedenheit vermieden. ABER: ich kriege nicht mehr Zufriedenheit, es wird nur mehr vermieden (von unten annähern zu Null-Achse, aber nicht übersteigen dieser)

Personalgewinnung, -entwicklung, -freisetzung (Ausgewählte MA-Flusssysteme)

Personalbeurteilung, -vergütung (Belohnungssysteme)

MA-Führung, Teamführung (Führung von MA und Teams)

Arbeitseinsatz resultiert in:

Arbeitsleistung, resultiert in:

Belohnung

1. Einsatz, Leistung und Belohnung sind multiplikativ miteinander verknüpft, wenn eines =0 dann alles =0 und fällt auseinander

2. 3 Voraussetzungen
1. Valenz:  d.h. ob ich die versprochene Belohnung auch attraktiv finde 
2. Erwartungen: individueller Einsatz muss Ergebnis hervorrufen
3. Instrumentalität: Glaube, dass mein Arbeitsoutput wirklich zu Belohnung führt 

1. Einsatz -> Leistung -> Belohnung -> entweder extrinsisch oder intrinsische Belohnung -> Befriedigung 

2. 

Grundaussage: Ist eine sehr einflussreiche Motivationstheorie. Sagt, dass Ziele Menschen motivieren und so ein Spannungszustand erzeugt wird, der Handlungen aktiviert. 

Ziele müssen SMART sein, dann führen sie zu höheren Leistungen

Zielidentifikation und -akzeptanz beeinflussen die Stärke der Wirkung von Zielschwierigkeit und -spezifität auf die Motivation

Motivation führt zu Akitivität, das führt zu Leistung und dies wiederum zu Ergebnissen. Durch Rückmeldung werden die Aktivitäten/das Verhalten verändert und so wird der Prozess verbessert.

Grundbausteine: 
Zielschwierigkeit -> gewisses Schwierigkeitslevel muss bestehen um jmd. zu motivieren
Zielspezifität -> SMART

Motivation/Aktivitäten
-- Richtung (was machen um Leistung zu erbringen)
-- Intensität (wenn Ziele richtig definiert wird intensiver gearbeitet)
-- Ausdauer (längere Leistung wenn motiviert)
-- Strategie (reizt zum Selber-Denken an)

Leistung

Ergebnisse

Einflussfaktoren = Moderatoren:
Zielidentifikation 
Zielakzeptanz 
Fähigkeiten (Glaube, dass anhand seiner Motivation Leistung erbringbar)
Rückmeldung (soziales Lernen (Hund))

                                          Darbietung            Beseitigung 

Positiver Verstärker      pos. Verstärkung         Bestrafung Typ2

negative Verstärker      Bestrafung Typ1         neg. Verstärkung
               -------> Extinktion (=unerwünschtes Verhalten ignorieren (Kinder))

positive Verstärkung: Belohnung wenn positive Leistung
neg. Verst.: etw. Wegnehmen wenn Leistung nicht erreicht

Bestrafung Typ1: Strafe (geben etw. schlechtes) bei schlechter Leistung
Bestrafung Typ2: Strafe (nehmen etw. gutes) bei schlechter Leistung

- Bestrafung nicht verwenden um gewünschtes Verhalten zu verstärken

- gewünschtes Verhalten verstärken und unerwünschtes ignorieren

- Zeit zw. Verhalten des MA und der Verstärkung minimieren -> MA erkennt so Zus'hang (Bsp. MA-Gespräche nicht erst Ende Jahr)

- Verhaltensänderungen des MA, die durch Verstärkung entstehen, beobachten und Verstärkung individuell anpassen

- Lernen durch Beobachten des Verhaltens von anderen -> unbekannte Situationen gut meistern

1. Aufmerksamkeit entwickeln ggü. Personen in Umfeld die Rollenmodelle sind (Attentional Processes)
2. sein Verhalten wahrnehmen und verarbeiten (Retention Processes)
3. Verhalten nachahmen in untersch. Kontext (Production Processes)
4. vergleichen mit Rollenmodelle welche Belohnung er kriegt für sein Verhalten und was ich bekomme (motivational processes)

Um diese 4 Schritte machen zu können braucht es gewisse observer attributes (kognitive fähigkeiten, physische fähigkeiten, basis zum sozialen vergleich ...)

- Theorie organisationale Gerechtigkeit

- Verdrängung intrinsischer Motivation

- Werte- und Wahrscheinlichkeitsurteile

- Prospect-Theorie

- Besitztumseffekt

- Einbettunseffekt

- Referenzpunkte

Art der Personalarbeit: Verwalten

Schwerpunktfunktionen: z.b. Lohnabrechnung, Gehaltsabrechnung

Organisatorische Einordnung: 3 Führungsebene, untergeordnet

Art der Aufgaben: Personal vermitteln, zentral beraten 

Schwerpunkte: Personalbeschaffung, Personalplanung

Einordnung: 2. Führungsebene, eigenständig

Art der Aufgaben: zentral agieren

Schwerpunkt: Personalentwicklung z.b. SBB Talente fördern

Einordnung: 1. Führungsebene, im Funktionsbereich durchgeführt

Art der Aufgaben: dezentral beraten und agieren

Schwerpunkte: Arbeitszeitgestaltung, individuelle Anreizsetzung

Einordnung: 1. und 2. Führungebene, alle Bereiche

1. Wertschöpfungskette nach Porter-Ansatz: --> Personalmanagement als SEKUNDÄRaktivität, dehnt sich auf alle anderen Bereiche aus 

2. Strategische/Operative Ebene-Ansatz: früher: PM in operatier Ebene und nur in einem Bereich, heute: in strategischer Ebene und auf alle Bereiche ausgedehnt

- Grösse und Komplexität steigen (mehr Koordination)

- Personalaufwand steigt (qualifizierte MA schwer zu finden)

- Wertewandel (wie ticken MA)

- Individualisierung der MA

- neue Technologien

- Wettbewerbsverschärfung (-> braucht Flexibilität)

- Arbeitsmarkt verändert sich (Anstellungsgrad, Anreizsysteme..)

- individuelle Eigenschaften (Werte, Ziele, Geschlecht, Herkunft, Persönlichkeit (-> need for achievement, intrinsische Motivation, Zuverlässigkeit)

- institutionelle Rahmenbedingungen (Staat, Arbeitsmakrt, Absatzmarkt, Konkurrenz...) --> operativ/strategisch-Pyramide

--> PM muss beide - interner wie auch externer Fokus - berücksichtigen

Koordination , Motivation , Personenorientiert , Organisationsorientiert 

? heuristik-kkarten noch schreiben

1. Gestaltung der Personalmanagementsysteme (-> hat Einfluss auf wie ich MA in mein U. kriege)
-MA-Flusssysteme (Bedarfsplanung, Gewinnung, Entwicklung, Freisetzung)
-Belohnungssysteme (Beurteilung, Vergütung)

2. Führung von MA und Teams (Stärken und Schwächen der MA beurteilen)
- Führung von MA
- Führung von Teams

- übergreifende Grössen

- spezifische Grössen

- finale Grössen

- Mitarbeiter-Flusssysteme

- Belohnungssysteme

- MA-Führung  

übergreifende:
- MA-Zufriedenheit

- MA-Bindung

spezifische:
- Personaldeckungsquote, Ausbildungsabschlüsse

- Umsatzsteigerung, Produktivität

- Teameffizienz, Führungskräftebeurteilung

finale Grössen: Effizienz, Gewinn, Personalkosten

Personalbedarfsplanung --> Arbeitsproduktivität höher wenn MA nicht überlastet, weil genügend Leute angestellt sind

Personalgewinnung --> Fortbestand des U., Marketing

Personalentwicklung --> MA-Fluktuation

Personalfreisetzung --> Unternehmensgewinn